大家晚上好，我是裙子老師，也叫陳祖鑫，今天我在杭州給大家做微課的分享，裙子是大家給我起的花名，這2到3年的時間，我一直在做BP的研究，跑了很遠，去到新疆、烏魯木齊、黑龍江、三亞，去各地參觀交流，也非常感謝各地的粉絲們。今天給大家的分享都是來自于線下的積累和經(jīng)驗的總結。
這幾年在研究BP的時候也去了很多標桿企業(yè)，我昨天剛從北京的阿里巴巴出來，前段時間去深圳、廣州看華為、騰訊他們現(xiàn)在盈利的最佳實踐是什么。所以我特別像在路上的老師，平均有80到100天都是在路上看各種企業(yè)最近在做什么。具體今天會從HRBP從入門到高階的十五問題來跟大家分享我對BP的理解，也是回答大家特別關心的關于BP的那些問題。
HRBP入門篇
1.HRBP都適合什么樣的企業(yè)？
根據(jù)這幾年的觀察和研究，在國內(nèi)推行HRBP的公司，基本上都主要有這種特征：
第一種是智力密集型的企業(yè)。主要體現(xiàn)在對人才的依存度和重視度比較高，他們愿意在人力資源投入上花很多的精力和資源。最典型的是互聯(lián)網(wǎng)公司和科技型公司，他們核心的競爭力都是人才。
第二種是市場化程度比較高，行業(yè)與行業(yè)之間競爭非常激烈。如果是在壟斷型的企業(yè)，比如能源、金融、地產(chǎn)這種公司，他們目前的技術是無法做HRBP模式的。
第三種是業(yè)務多元化的企業(yè)，特別是屬于上升階段的企業(yè)，而且是一種典型的矩陣結構。比如說有業(yè)務線，有區(qū)域線，多線作戰(zhàn)的企業(yè)是非常積極地推行HRBP的。
HRBP適不適合中小型企業(yè)呢？如果三支柱的體系化要完整落地，HRBP當然是有困難。但HRBP落地，并不存在這個問題，因為HRBP是一個關鍵的思維理念，而不是說要去設計一個復雜的模型和能力。如何落地呢？我有一個觀點，關鍵是我們中小型企業(yè)目前的特征，特別是初創(chuàng)型企業(yè)，目標只有一個：活下去！初創(chuàng)型企業(yè)本身都具備這種快速適應變化的基因。在這種企業(yè)里HRBP模式也是為了適應這種變化而生的。所以大家不要害怕初創(chuàng)型企業(yè)HRBP落地會很難，不存在這個問題。另外一個特征是主動去初創(chuàng)型企業(yè)做HR的，本來就是勇氣可嘉，能夠積極擁抱變化，是沒問題的。但是要注意，不是公司設置了HRBP，你做的就是HRBP的工作。很多時候還是拿著HRBP的殼，做的還是HR的工作。因為公司目前的管理成熟度不夠，管理認知也不足，更多還是讓HR做了很多事務型、零碎的工作。這個時候你作為HR的價值是體現(xiàn)出來，更多的是和我們傳統(tǒng)的ＨＲ專員的工作基本上沒有區(qū)別。這個時候HRBP其實是偽BP，你還是叫HR或者用現(xiàn)在流行的說法是HRG（Generalist）或者是說HR的assistant，助理型的BP，沒有達到我們目標的BP的工作。是否適合，關鍵得看公司目前對HRBP的理解和定義。
2.國內(nèi)都什么企業(yè)在用HRBP？
簡單統(tǒng)計一下，國外目前應該超過60%的企業(yè)，特別是500強企業(yè)都在實施BP模式。但是，不一定都叫HRBP，有的企業(yè)叫HRP；在阿里，他們稱為政委，但英文稱謂是HRG；一些別的企業(yè)，有稱為BU的HR；又比如華為，他們可能會叫SHR，有各種叫法。但實際都是BP模式。在海外推行BP模式的占比達60%。
國內(nèi)可能保守一點，接近30%-40%的高績效企業(yè)在做這個模式。主要的典型畫像是什么？一個是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，像BAT、京東、小米、樂視；另外是科技型公司，華為、聯(lián)想、海爾、富士康這種制造型公司，都在2008年之后，陸陸續(xù)續(xù)的采用BP模式。
3.HRBP跟傳統(tǒng)HR有什么區(qū)別？
我覺得有很多區(qū)別，一句話總結BP跟HR的區(qū)別，我認為核心還是在理念上的區(qū)別。BP一定更關注業(yè)務，貼近業(yè)務，理解業(yè)務，走進業(yè)務，成為業(yè)務搭檔和業(yè)務伙伴，會提倡用戶的思維，結果的思維，產(chǎn)品的思維，這跟我們傳統(tǒng)HR是非常不一樣的。
傳統(tǒng)的HR依然是在做靜態(tài)的職能服務、事務型的工作，管控的思維。大家肯定很難意識到，這個靜態(tài)的職能管理工作和事務型工作，和我們剛剛講到的結果、產(chǎn)品、用戶是什么樣的。我們更關心的是怎么做工作，而HRBP更關注業(yè)務跟業(yè)務之間的狀況是怎么關聯(lián)的，業(yè)務下滑是什么原因。
4.HRBP具體都要做什么呢？
簡單給大家分享，一定要看你的角色，如果你真的是在一個初創(chuàng)型企業(yè)，或者說你目前在做BP工作的時候，目前是主管以下層級去做BP的話，我會把你定義為服務型的BP。什么叫服務型？就是優(yōu)先給你什么工作，你就先去做，很多時候都是零碎的、服務型的、事務型的工作先做，然后再慢慢考慮增加工作內(nèi)容。
有一種叫奔跑型HRBP，就是業(yè)務快速的發(fā)展，很多地方?jīng)]有健全起來，有員工缺口、員工流失，很多工作是跟人力六大模塊相關，也有很多你根本沒聽說過，但都是為了解決我們業(yè)務的問題，所以叫奔跑。
也有一種叫陪伴型的HRBP，就是業(yè)務團隊很成熟，沒有什么大動作。HR只要做乖孩子就可以。
5.HRBP應該具備什么樣的能力才能做好？
我覺得核心的內(nèi)容，可以對應尤里奇4個角色。
第一，業(yè)務理解能力。你能夠去了解業(yè)務，能夠快速地洞察我們公司還有業(yè)務目前的管理狀況、經(jīng)營狀況，清楚他們目前的業(yè)務運營策略。如果HRBP不懂業(yè)務，其實很難跟業(yè)務有效對話，更沒辦法做人家真正的搭檔。
第二，專業(yè)的支撐能力。你要熟悉人力資源最基本的，不管是六大模塊，還是三支柱一些新的東西。有句話講上接業(yè)務戰(zhàn)略下能驅動績效，去提高人均產(chǎn)出，這是專業(yè)支撐力。
第三，團隊運營能力。HRBP的核心價值一定是通過團隊來推進整個組織的績效，也就是通過我們團隊去運營，去完成組織賦能，最后能夠輸出真正有價值的組織能力。
第四，個人影響力。你要做別人的搭檔，一定得有個人的影響能力，俗稱的人格魅力，高端也許叫領導力。HRBP的人際溝通力是足夠強的，特別是在一對一和一對多的表達能力。如果你沒有說服力，沒有穿透性，也就是說業(yè)務部門對你沒有感知，沒有信任，沒有認可，你有什么專業(yè)能力，或者說業(yè)務理解力，你也不可能去實現(xiàn)。在講個人影響力的時候，我現(xiàn)在會給大家分析和呈現(xiàn)一個很核心的觀點，就是要學會從ID到IP。ID，是你個人名字，你就是個HR，但到了HRBP的時候，一定要把這個ID變成很有價值的一個IP，讓別人知道你是有這種動能和勢能的，而不是依賴原來的部門。
HRBP進階篇
1.HRBP組織架構是怎么搭的？
可以理解為我們HRBP后面的3支柱架構，就是我們BP能夠運轉起來，特別是中型公司，如果沒有3支柱作為保障，其實運轉起來就沒有意義的。如果是初創(chuàng)型企業(yè)，我會提倡一個觀點，人人都是BP，因為HR比較少，什么工作都做，這個時候公司的COE，一般是虛擬化，在組織大圖上，一般是一個虛線結構。COE，一般由公司的高管或外面的顧問來擔當，而SSC一般是平臺化和外包。
而BP就需要你能夠做一些既有專業(yè)的也有事務型的工作，關鍵是我們成熟的企業(yè)到底怎么設置。成熟的企業(yè)，度過了生命掙扎期到了一個快速發(fā)展時期，這個時候，三支柱是遲早要建立起來的。如果建立不起來，HR是很難從繁瑣的事物型工作解放出來的。即便沒有SSC，但會有類似的系統(tǒng)，不管是OA還是從財務系統(tǒng)切過來的共享平臺、信息平臺。特別是員工量越大，員工共享中心迫切需要建立起來?，F(xiàn)在所有的大型公司，特別是幾千人以上的企業(yè)，都要把SSC建立起來的。因為只有真的把事務型工作打包，才能解放HRBP的雙手，ＢＰ才有可能去聚焦那種高大上的痛點問題。
COE一般是由老BP，老HR組建。
2.HRBP團隊怎么組建？
人員比例，3:3:3。BP團隊一定有來自外部的血液和業(yè)務的血液，僅靠HR內(nèi)部的培養(yǎng)是不夠的。來自于外部，就是來自于標桿企業(yè)挖過來，他們會帶很多行業(yè)經(jīng)驗；30%來自業(yè)務團隊，他們自帶業(yè)務基因；30%是來自ＨＲ自身，保證我們HR自身的血統(tǒng)。
在年齡結構上，如果你只有一年的ＨＲ經(jīng)驗，其實很難做BP，因為你對公司行業(yè)沒有建立一個獨立的認知，根本沒有獨立思考和判斷、運營能力。10年以上的，只能做高級的HRD，做業(yè)務型HRBP也有一定的難度，因為你已經(jīng)有了明顯的職能思考和職業(yè)慣性，審美上可能有疲勞。
3.HRBP一般會跟誰匯報？
不同的公司在不同的管理文化底下，架構和匯報路徑有一定的差異度。在我們的調(diào)研里主要有2到3種。一種叫實線匯報，一般是BP要跟業(yè)務線的老大去匯報，如果你是區(qū)域BP，你要跟區(qū)域老大匯報；如果你是業(yè)務BP，你要跟業(yè)務部的老大就是BU老大匯報。而相對獨立的BP團隊內(nèi)部的匯報，小BP向大BP匯報，大ＢＰ向總部的集團BP匯報。
虛線匯報是我們除了跟實線的HR部門匯報之外，還要跟橫向的HR線進行匯報。也有一種混合匯報路徑，比如重新并購的業(yè)務單元，可能會有業(yè)務線和區(qū)域線、還有專業(yè)線交叉混合的匯報。注意一點，業(yè)務主管跟BP或者政委之間它不叫匯報關系，是一個平行交流。
4.HRBP人才配比是什么樣的？
所謂的人才配比就是一個HRBP到底能服務多少員工？從橫向來看，比如BAT，他們目前都是100到150人；而傳統(tǒng)的制造業(yè)，比如富士康，一個HRBP可能就能支撐300到500人。
從團隊上來看，支撐的一線團隊和批量員工的像客服、勞動密集型的，員工規(guī)模比較多的，大概三百、五百，就是富士康這樣一個類型。而支持研發(fā)、技術這種非常專業(yè)部門的智力密集型團隊，一般配比可能會壓縮在80到100左右。所以人才配比關鍵在于業(yè)務的復雜程度和團隊的目前的畫像是什么樣的。
HRBP高階篇
1.怎么樣讓業(yè)務部門認可HRBP？
其實讓業(yè)務部門認可BP還是非常難是。我一直在找華為、阿里的同學，交流他們?nèi)绾尾拍塬@取。除了依賴整個公司對HR體系的認知，來提升業(yè)務部門對HR的認知之外，還有一個非常關鍵的路徑就是搭場子。這是從阿里把這個詞拿出來，所謂搭場子，就是HR去識別每一個業(yè)務leader他們真實的需求，除了他們需要我們解決的問題之外，還需要我們能夠幫助他們?nèi)ソ鉀Q他們個人成長的一些問題。這是讓他們認可BP的一個非常重要的抓手。
搭場子一個方面是業(yè)務主管，除了在企業(yè)內(nèi)部，他一定是想鏈接更多的行業(yè)的人脈和資源，HR在業(yè)務信息上一定會少于業(yè)務部門掌握的業(yè)務信息，HR唯一比他們多的資源就是行業(yè)的人脈資源，因為我們是做招聘的，做培訓的，我們現(xiàn)在做很多管理的項目。這個時候你的觸角已經(jīng)伸到外部，要把外部的資源整合過來，跟我們業(yè)務線進行置換，請業(yè)務主管跟我們外部的這些人進行鏈接，請外面的人跟我們業(yè)務部門進行鏈接，在這樣的場子里你才能凸顯出你高大上的形象。如果僅僅是幫他不斷地解決問題，你就只是一個做事的人，而不是幫他真正地成長，幫他有效地分享行業(yè)成長這種內(nèi)容的人。要獲得別人對你的認可，一定要想一個招，讓他不知道內(nèi)容在你這邊可以得到實現(xiàn)。
2.HRBP如何去解決業(yè)務痛點嗎？
靠HRBP真的能夠解決業(yè)務痛點嗎？當然不太容易，因為當我們HRBP深入到業(yè)務部門的時候，其實你首先就不一定能夠有效地鏈接，你認為的痛點，也不可能是真的痛點，人家給的問題可能只是來測試和考評HR的能力而已，所以要去解決業(yè)務痛點，需要很長的一個路徑。因為我們看到的業(yè)務痛點可能都不是真的痛點，因為你還不了解業(yè)務，最關鍵是你沒有取得人家對你的認可和信任。HRBP全稱是業(yè)務合作伙伴。合作伙伴，翻譯成通俗易懂的說法是搭檔。你要成為別人的搭檔，而不是別人的下屬或者只是幫別人解決問題的一個人，所以你要幫他解決真正的痛點。給大家建議，首先要建立一個有效鏈接，第二要學會建立信任。
3.為什么做得好的BP往往都不是HR出身？
這也吻合了我前面說的為什么最好的HRBP團隊是來自于行業(yè)，來自于業(yè)務，然后還有一部分來自于HR，而2/3的資源都是來自于其他部門，為什么？因為他們更懂業(yè)務，更懂行業(yè)，而ＨＲ只懂專業(yè)，但專業(yè)在行業(yè)和業(yè)務兩個領域里，現(xiàn)在經(jīng)常是先有一個專業(yè)主義，總是用HR的視角去解讀事件，解讀業(yè)務，你又會越來越遠，這個時候可能就需要我們換一個角度去思考，所以才會出現(xiàn)做得好的ＨＲ往往是別的部門。我們回頭看，往往我們自身培養(yǎng)出來的招聘經(jīng)理，培訓經(jīng)理，很難去做別的部門的經(jīng)理，但別的，比如市場部的經(jīng)理可以做HRD，你們可以想想為什么。
4.HRBP的工作邊界在哪里？
如果你是出去的HRBP，當然需要去考慮工作邊界，具體的工作職責，工作范圍越明確越好，越有利于我們聚焦工作目標，快速去搞定事務型的工作。這樣你才有機會慢慢地上升去做更多策略型的工作。如果你是中級的BP，已經(jīng)取得業(yè)務部門的認可，開始在業(yè)務團隊擔當重要角色，除了HR相關的工作，你可能需要騰出手來做一些跟HR不相關的工作。但是你只要目標是幫助業(yè)務部門，不管是與HR有關的還是與HR無關的都沒關系，只要業(yè)務認可就可以。如果你是高級的BP、HRD以上，我想你的工作邊界根本不是事兒，往往是公司級的工作，你都要去考慮，真正跨出HR的邊界，用行業(yè)的最佳實踐，不管是采取業(yè)務線也好，還是行業(yè)喜聞樂見的方式，要有前瞻性地去解決問題。
5.HRBP是HR轉型的唯一選擇嗎？
當然不是，不能因為我現(xiàn)在探討的是HRBP，或者因為我這幾年研究的是HRBP，我就認為BP是唯一的選擇，最佳的選擇。只能說BP在HR目前轉型的模式里，有一個先進性和有效性，但不代表未來就沒有比BP更先進的HR管理模式，只不過現(xiàn)在還沒有找到。
第二是HR轉型成什么樣子？一方面是取決于HR自身的能力，但千萬不要忽視一個前提，一就是這個企業(yè)的發(fā)展狀況，還有就是目前HR對行業(yè)的認知度和信任度。企業(yè)現(xiàn)在需要HR，但不代表未來業(yè)務部門和公司依然對HR有今天的強需求。一句話總結：不是我們選擇了什么就有什么，而是時代選擇了我們，我們就有什么。
6.如何從一個傳統(tǒng)的HR轉型成HRBP？
第一，沉淀經(jīng)驗。大部分的人，特別是工作了3到5年的HR都是從事務型工作成長起來的。我們不要去否定自己，覺得做的工作好像越來越low，不能這么說。我們做了很多工作，能夠往前走，一定依賴我們之前的經(jīng)驗。無非是需要識別哪些經(jīng)驗在新環(huán)境能夠適用，哪些經(jīng)驗和技能接下來會被淘汰，我們要去篩選出來。有句話叫我們?nèi)绻麤]有長大，我們靠潛質(zhì)，但我們長大了，就只能靠閱歷。我們要提煉這種邏輯出來。
第二，擁抱變化。我們今天面對的叫不確定性的管理。發(fā)展過程中有很多變量，就需要我們HR能夠對變化更敏感，在變化中尋找規(guī)律。
7.BP的未來是什么樣的？
首先是企業(yè)的組織會越來越靈活，崗位的邊界會越來越模糊。BP的下一站到底在哪里，我覺得大家真的要去思考一下，是不是要考慮內(nèi)部進行轉崗創(chuàng)業(yè)，這樣你才有機會去實現(xiàn)彎道超車，因為傳統(tǒng)HR的空間，一定會越來越窄的。
第二就是企業(yè)的存續(xù)時間會越來越短，會出現(xiàn)兩極分化，大公司越來越大，而小公司越來越多，越來越靈活。小公司，每個人在企業(yè)的職業(yè)生涯也會越來越短，去雇傭化，包括中長度這種詞匯越來越會成為歷史。HR到底如何去思考自己的未來？你要考慮你現(xiàn)在所在的行業(yè)和企業(yè)，現(xiàn)在在外面是什么樣的。
互動答疑
1.BP的職業(yè)發(fā)展路徑是什么樣的？
首先做BP，它有一個非常好的中轉，就是他離業(yè)務很近。從某種程度上來講，他轉崗到業(yè)務線，會容易一些。傳統(tǒng)HR一般只有兩條路徑，做專業(yè)線，就做專業(yè)的人才管理，或者專業(yè)的培訓管理；還是就是做HRD或者往上叫HRVP。但如果你到了BP之外，因為你離業(yè)務很近，那你如果有業(yè)務的sense，某種程度上來說，轉業(yè)務線是非常容易的，也建議大家多往業(yè)務線轉，多掌握除了HR以外的知識和技能，積累這行業(yè)經(jīng)驗，對于未來的成功，有更大的勝算。
2.未來，HR轉崗創(chuàng)業(yè)，老師有什么建議嗎？
先回答創(chuàng)業(yè)，HR目前在創(chuàng)業(yè)圈成功的非常少，跟HR相關的創(chuàng)業(yè)領域只有兩個領域稍微好一點，一個偏教育培訓領域，還有偏獵頭和人才服務類，這兩個領域創(chuàng)業(yè)會簡單點。而薪酬福利一定是依賴IT和技術，人才測評如北京的北森，上海的諾姆四達這類偏人才測評發(fā)。招聘類依然非常傳統(tǒng)，不管是前程無憂還是智聯(lián)，這種大平臺公司已經(jīng)做了10年了，依然沒有好的模式。從HR創(chuàng)業(yè)項目來說，做大公司目前不太容易，做小公司，不管是獵頭公司，還是培訓公司概率非常高。
企業(yè)內(nèi)部的HR轉崗，做哪種領域容易出好的項目呢？就是要做業(yè)務線、產(chǎn)品線、技術線。
3.HRBP的價值是什么，到底給業(yè)務部門輸出什么？
大家想一個問題，公司為什么需要HR？現(xiàn)在為什么又有點埋汰我們HR，反過來對BP有一點期待？就是因為傳統(tǒng)的HR一直用人事的視角來去幫公司解決問題，但公司現(xiàn)在不僅需要人事，還需要人才，需要把人才變成更有價值的人力資本。之前的人事管理更多地控制成本，現(xiàn)在BP階段，我們更希望能夠為公司帶來更多更有想象力，更有價值的東西。
簡單總結HRBP為公司到底帶來什么？一定是離錢更近的那些東西，比如核心客戶、商業(yè)價值、業(yè)務流、信息，而這些傳統(tǒng)HR沒有辦法去了解和洞察。
4.HRBP只是依附在公司內(nèi)部部門還是獨立的公司？
HRBP目前還不能完全獨立出來，獨立出來他只能變成外部的公司了。三支柱里，最容易獨立的是SSC（人力資源共享服務中心），它是內(nèi)部外包，切割企業(yè)內(nèi)部很多批量的工作。企業(yè)內(nèi)部最容易獨立的有兩個，一個企業(yè)大學，可以對內(nèi)對外做培訓，一個是對內(nèi)對外也可以做人力資源服務。但是BP不可能，BP看到最有意思的實踐是政委。政委完全是依賴整個業(yè)務條線，BP也是依賴BU。所以目前在企業(yè)是依附或者是高度切在業(yè)務線上，但是這樣才有價值。我的判斷是未來的企業(yè)，不管是人力資源服務，還是人力資源管理，只有業(yè)務的BP是可以留下來，剩下的可能都可以外包。
5.BP轉業(yè)務會不會很難？特別是那種技術要求很高的行業(yè)？
轉業(yè)務當然很難，因為我們有很多慣性的思維，而且我們的出身決定了，比如我們學文科，你要去做一個技術的BP，當然是天壤之別；但做運營、銷售或客服，我覺得還是有概率。畢竟HR有一個地方比業(yè)務強一點，比如對團隊對人的敏感度。反過來業(yè)務線轉過來做BP，會相對容易點。就說明我們之前做人的工作，做組織，做文化的工作，厚度還不夠，還要去修煉。所以你會發(fā)現(xiàn)做到HRD和HRVP以上，他們不擔心轉崗。最擔心轉崗的是做模塊的HR，就是招聘經(jīng)理、培訓經(jīng)理等，這些轉崗是非常痛苦的。做模塊HR，如果有機會盡可能要去嘗試一下BP崗和HR manager的崗位。
6.傳統(tǒng)HR轉BP的時候應該用什么樣的方式？
首先，你要克服壓力，業(yè)務線的人之所以能做出來，不管是銷售還是技術。技術還好，他花很多時間在修煉自己的硬技能，所以他沒有這種壓力感。但是他在面對技術迭代的時候，也會很難受，他們也會面臨知識被刷新的這樣一個壓力。銷售每天是業(yè)績，做招聘的同學應該感受得到，但轉運營線，轉業(yè)務線，壓力都不是最痛苦的，最大的是挑戰(zhàn)自己，成長最大敵人永遠是自己。你要真正的轉去business sense，能幫業(yè)務去解決痛點，能迎接更多的問題，就是要從自己的舒適區(qū)走到挑戰(zhàn)區(qū)。企業(yè)在轉型，人也要去轉型，你遲早要從今天這樣一個狀態(tài)到下一個狀態(tài)，你如果不轉，一定會被后面的一批人拍在沙灘上，這是不可逆的，不管你要轉BP，還是轉業(yè)務線。與其等待被別人碾壓，不如主動去擁抱變化。
2012年，我們?nèi)ト珖艿臅r候，大家對BP沒有感知，還在探討什么叫BP，為什么叫政委。但2016年，我在跟大家聊的時候，大家都不關心BP是什么，就關心怎么做好BP。如果大家對今天的HRBP，對華為，對阿里的政委依然不夠了解，那說明你離HR目前的轉型趨勢有點距離了，真的需要往前走一步，不要只沉醉在公司做那一點事。要知道行業(yè)的變化，盡早做準備，緊緊擁抱變化，感受壓力。
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