本文轉(zhuǎn)載自愛德擘峰咨詢 作者：徐海（愛德擘峰咨詢CEO）
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隨著房地產(chǎn)企業(yè)一線公司經(jīng)營管理能力提升，企業(yè)對一線公司的授權加大，集團管控模式和管理視角發(fā)生了變化，經(jīng)營評估體系已經(jīng)成為企業(yè)的重要管控手段。
這里針對企業(yè)經(jīng)營管控的目的，基于經(jīng)營評估體系和經(jīng)營指標體系的需求，結(jié)合標桿企業(yè)的經(jīng)營管控實踐經(jīng)驗，深入分析房企經(jīng)營評估體系以及經(jīng)營指標體系的構(gòu)建邏輯，并以數(shù)智運營平臺落地，助力企業(yè)實現(xiàn)智慧經(jīng)營。
業(yè)內(nèi)專家曾說：“基于項目視角和企業(yè)視角，經(jīng)營評估的標準會出現(xiàn)明顯的偏差，執(zhí)行層無法與集團決策層站在同一層面看問題。隨著項目管理愈加成熟，集團總部管理成為主流趨勢。”隨著集團管控模式和管理視角的變化，建立自上而下經(jīng)營評估體系，統(tǒng)一評估標準，是現(xiàn)階段房企的管理重點。
1.作用：輔助投資決策，項目分級管控，監(jiān)控經(jīng)營指標
（1）輔助決策：投資測算模型輸出測算結(jié)果，生成拿地建議
在梳理經(jīng)營指標體系的基礎上，越來越多的房企開發(fā)了投資測算模型/系統(tǒng)。拿地階段，設定項目決策的核心指標、參考指標及投資決策標準，通過信息系統(tǒng)/模型輸出核心指標的測算結(jié)果，判斷是否達到公司投資決策的要求，生成拿地建議。（如圖1）
圖1 某標桿企業(yè)的投資決策標準示例
（2）分級管控：以項目經(jīng)營決策為依據(jù)，集團評價區(qū)域經(jīng)營能力
數(shù)智運營體系是大型房企的標配，核心是從集團角度對區(qū)域及城市公司的經(jīng)營/運營能力做出全面客觀地評價，并以此作為項目經(jīng)營決策主要依據(jù)。如某知名房企集團數(shù)智運營體系，總部主要對一級指標進行考核和管控；而平臺公司則需對一二級指標都實施管控。
（3）監(jiān)控指標：指導項目經(jīng)營活動，糾正項目經(jīng)營偏差
部分房企通過項目標準卡位監(jiān)控運營過程及目標，呈現(xiàn)項目的經(jīng)營指標數(shù)據(jù)情況，監(jiān)控項目各項經(jīng)營指標，指導項目經(jīng)營活動，糾正項目經(jīng)營偏差。
此外，健全合理的經(jīng)營指標體系，可以實現(xiàn)集團內(nèi)部的橫向協(xié)同、縱向貫通：
橫向協(xié)同：集團相關職能部門結(jié)合業(yè)務決策、分析、管理工作需要，持續(xù)更新、完善、擴展指標體系框架內(nèi)容，以滿足集團經(jīng)營管理。
縱向貫通：下屬公司提供集團經(jīng)營管理所需的指標數(shù)據(jù)源，支撐集團業(yè)務決策、分析和管理。同時，結(jié)合自身業(yè)務特點擴展和完善指標框架內(nèi)容。
2.評估類型：經(jīng)營業(yè)績評估型、項目運維指標評估型、專業(yè)線評估型
房企集團對一線公司的經(jīng)營評估類型依賴于3個基礎要求：第一，集團對一線公司的核心戰(zhàn)略要求（項目型、區(qū)域經(jīng)營型及持續(xù)深耕要求）；第二，集團對一線公司的管控模式；第三，一線公司的分類（成長階段及發(fā)展要求）。
在基礎要求的框架下，經(jīng)營評估類型分為以下三種。（如圖2）
（1）經(jīng)營業(yè)績評估型：利潤型、均衡型、現(xiàn)金流型
依據(jù)不同的戰(zhàn)略定位，城市公司的經(jīng)營類別分為利潤型、均衡型和現(xiàn)金流型三種。
建立城市基本面的評價模型（城市等級、人口、區(qū)域價值、市場容量、土地價格）對城市經(jīng)營類別進行評估。對不同經(jīng)營類別的城市公司采取差異化的管理模式及運營考核標準，合理配置各城市公司權、責、利，提升城市公司運營效率。（如圖3 ）
圖3 某標桿企業(yè)不同定位的城市公司運營考核標準
比如，L集團基本不參與到業(yè)務操作層面，但是線條管控力度較強，各類標準、評估要求比較高；與萬科類似，城市公司主要承擔戰(zhàn)略承接、區(qū)域深耕、持續(xù)發(fā)展的任務，一般都超過10個項目。
（2）項目運維指標評估型：高周轉(zhuǎn)、高溢價、權衡兼顧
項目經(jīng)營指標是公司經(jīng)營指標的承接。項目經(jīng)營評估依據(jù)項目的定位，從開盤工期、去化率、回正周期、利潤率、IRR等項目核心運營指標進行評估。如現(xiàn)金流型項目要體現(xiàn)高周轉(zhuǎn)的指標要求；利潤型項目要體現(xiàn)高溢價的指標要求；均衡型項目則要對多運營指標進行權衡兼顧。
比如，H集團的項目運維管理，實現(xiàn)項目全周期管理監(jiān)控，咬住投資承諾。（如圖4）
（3）專業(yè)線評估型：快而不亂、條線有收口、事項有銜接
專業(yè)線評估目的在于發(fā)現(xiàn)專業(yè)線短板，明確專業(yè)線提升的方向。
比如，D集團專業(yè)條線管控，是確保“快而不亂”的最大抓手，“條線有收口、事項有銜接”。集團各部門定位于指導、監(jiān)控、業(yè)務管控、結(jié)果評價；事業(yè)部下屬部門除對事業(yè)部管理層匯報，還需定期將本條線業(yè)務情況整體報表上報集團，特別是工程、營銷條線，反映了D集團“抓供應、促業(yè)績”的快速開發(fā)思維。為確保條線管控的成效，集團出具詳細的針對各事業(yè)部工程、營銷、技術、合約總監(jiān)的考核制。
房企建立了經(jīng)營評估體系和各層級管理標準之后，根據(jù)項目的不同類型，建立深層次的經(jīng)營指標體系。
鑒于經(jīng)營評估體系對指標數(shù)據(jù)體系框架的實際需要，此部分遵循系統(tǒng)性、全面性、結(jié)構(gòu)性、差異性和重要性五大原則，建立房企經(jīng)營指標體系，重點解決房企經(jīng)營指標體系中存在的三個典型問題。
1.典型問題：管理難、取數(shù)難、共享難
（1）管理難：部門職責不明，難成管理體系
核心經(jīng)營指標由不同業(yè)務部門管理，指標報送關系及職責不清晰。指標如何報送、由誰報送，未能清晰界定，難以形成管理體系。
（2）取數(shù)難：統(tǒng)計口徑不一，取數(shù)難度大
同一個指標，存在不同命名、不同計算規(guī)則、不同統(tǒng)計口徑。在建筑面積、可售面積混淆使用，企業(yè)內(nèi)部沒有統(tǒng)一的標準化口徑，在系統(tǒng)提取數(shù)據(jù)時，無法明確選擇相應口徑數(shù)據(jù)。
（3）共享難：資源不共享，影響戰(zhàn)略管理
不同部門需要共享數(shù)據(jù)，采用是傳統(tǒng)編輯、傳輸文件的方式，沒有充分做到數(shù)據(jù)共享。對于宏觀的經(jīng)營指標沒有一個公共的平臺，方便各部門快速獲取數(shù)據(jù)。
領導層查詢應用、對標應用、績效考核等企業(yè)戰(zhàn)略管理，缺少標準化的指標數(shù)據(jù)庫來快速滿足需求。
2.設計原則：系統(tǒng)性、全面性、結(jié)構(gòu)性、差異性
指標體系框架設計是一項系統(tǒng)工程，需要構(gòu)建完整的評價指標體系，設計時應考慮系統(tǒng)性、全面性、結(jié)構(gòu)性和差異性這四個基本原則，具體內(nèi)容如下：
（1）系統(tǒng)性原則：明晰邏輯關系，促進目標執(zhí)行
充分承接整個集團戰(zhàn)略目標，形成以戰(zhàn)略目標為核心的指標體系，指標間有清晰的關聯(lián)邏輯，有效促進戰(zhàn)略執(zhí)行。
（2）全面性原則：綜合考慮內(nèi)外部管理因素，優(yōu)化整體運營
全面覆蓋房企管理相關因素，包括財務戰(zhàn)略、經(jīng)營發(fā)展、客戶服務、學習成長、關鍵要務、核心要素、外部競爭等方面，推動整體優(yōu)化運營。
（3）結(jié)構(gòu)性原則：推動戰(zhàn)略層、管理層、業(yè)務層相互支撐
以數(shù)據(jù)和信息為基礎，將指標劃分為戰(zhàn)略層、管理層、業(yè)務層相互支撐的結(jié)構(gòu)。
（4）差異性原則：根據(jù)不同業(yè)務載體，建立對應指標體系
根據(jù)不同的業(yè)務載體，如集團公司、區(qū)域/城市公司、項目公司有針對性地建立匹配的、落地的指標體系。
3.規(guī)劃體系：5個步驟，關聯(lián)邏輯
（1）劃分結(jié)構(gòu)：根據(jù)公司經(jīng)營能力，逐級細化指標
指標體系具有遞階層次結(jié)構(gòu)，一般劃分為三級。
一級指標為集團戰(zhàn)略決策和規(guī)劃發(fā)展類指標。如發(fā)展能力、運營能力、融資能力、盈利能力等維度。依據(jù)指標框架的第一級框架確定，每項一級指標下設多項二級指標。
二級指標為集團重點管控類指標。依據(jù)一級指標框架分解給出的第二級框架選取和設計，如新增拓展貨值、當月簽約額、年度綜合去化率等；每項二級指標下設多項三級指標。
三級指標為具體業(yè)務類指標，即項目運營類指標。在二級指標框架下設計，三級指標用于數(shù)據(jù)采集與測算，如二級指標的“總負債額”分解為三級指標：開發(fā)貸放款周期、綜合融資利率等，以支撐二級指標的數(shù)據(jù)統(tǒng)計。
除此之外，房企一般會以管理層級進行劃分。在指標體系的基礎上，根據(jù)各層級的關注重點及目標責任書、項目成功標尺等維度，提取經(jīng)營指標。如集團層面戰(zhàn)略經(jīng)營指標、區(qū)域/城市公司經(jīng)營指標、項目公司運營指標等，以經(jīng)營看板的形式及時更新、監(jiān)控并指導其運營決策。
（2）明確層級：明確管理層級關系，保障企業(yè)戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)
從集團戰(zhàn)略與下屬公司經(jīng)營管理的層級考慮，構(gòu)建集團與下屬公司相互關聯(lián)，支撐戰(zhàn)略決策的指標框架體系，以保障達成企業(yè)戰(zhàn)略目標。（如圖5 ）
（3）完善指標：各部門根據(jù)業(yè)務管理需要，細化、完善、拓展指標
集團總部所屬各職能部門可根據(jù)自身業(yè)務管理需要，按照指標體系框架進行各級指標的細化、完善和擴展。（如圖6 ）
（4）標準化定義：提供指標層次功能，輔助指標維度管理
指標的標準化定義，包括指標類型、編號、級別、定義、計算公式、責任部門、數(shù)據(jù)來源、統(tǒng)計口徑、計量單位、指標屬性等。
完善各指標的信息，方便管理、匯總、授權、快捷查詢及檢索，同時建立輔助指標的維度管理，包括維度的編碼、定義、數(shù)據(jù)來源等。
（5）梳理主數(shù)據(jù)：準確識別歸類，建立長效管理制度
數(shù)據(jù)從下至上可以劃分成主數(shù)據(jù)層、業(yè)務指標層及經(jīng)營指標層。
主數(shù)據(jù)層：描述核心業(yè)務的統(tǒng)一基礎數(shù)據(jù)。
業(yè)務數(shù)據(jù)層：項目開發(fā)過程中各項業(yè)務活動產(chǎn)生的具體數(shù)據(jù)。
經(jīng)營指標層：分析業(yè)務數(shù)據(jù)，反應公司或項目整體經(jīng)營效果。
主數(shù)據(jù)就是各部門建立的最原始的業(yè)務數(shù)據(jù)，可被其他部門引用、修改和維護，處于數(shù)據(jù)最底層，是各項指標呈現(xiàn)的基礎數(shù)據(jù)來源。主數(shù)據(jù)的梳理步驟如下：
逐層分解：識別主數(shù)據(jù)。通過層級方式逐步識別主數(shù)據(jù)，如以項目/分期/分區(qū)/樓棟/地上地下/業(yè)態(tài)/面積/用途等逐層分解識別。
多元歸類：定義主數(shù)據(jù)。為識別出的主數(shù)據(jù)定義。
性質(zhì)描述：判定主數(shù)據(jù)屬性。對于復雜的主數(shù)據(jù)，可詳細分類對其屬性描述。
建立規(guī)則：規(guī)范主數(shù)據(jù)的結(jié)構(gòu)和編碼。為統(tǒng)一項目及產(chǎn)品主數(shù)據(jù)信息，必須明確主數(shù)據(jù)編碼規(guī)則，編碼制定簡單易懂、準確直觀，還可及時調(diào)整。
勾稽關系：梳理各項主數(shù)據(jù)間關聯(lián)。梳理初始表、項目開發(fā)各階段及各階段下不同類型的主數(shù)據(jù)表等，建立各個主數(shù)據(jù)表之間的勾稽關系。
管理制度：促進經(jīng)營評估體系的建立。規(guī)范主數(shù)據(jù)的管理制度，規(guī)劃項目、整合信息、管理主數(shù)據(jù)，嚴格按制度執(zhí)行，有效促進經(jīng)營評估體系的建立。
經(jīng)營評估體系是房企管控的重要抓手。經(jīng)營指標體系的構(gòu)建邏輯，為數(shù)智運營的落地提供了有效支撐，助力企業(yè)實現(xiàn)智慧經(jīng)營。智慧化經(jīng)營管理既是經(jīng)營管理精細化的集中體現(xiàn)，也是數(shù)智運營落地最重要的手段和方法。
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