商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，銷售隊(duì)伍就是企業(yè)占領(lǐng)市場(chǎng)的先頭部隊(duì)，但是銷售隊(duì)伍卻往往無法讓公司和銷售經(jīng)理滿意。銷售隊(duì)伍出現(xiàn)各種各樣的問題的根源在于企業(yè)普遍缺乏一整套建設(shè)與管理銷售隊(duì)伍的體系，因而只能“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”。兵法曰：“夫善戰(zhàn)者，求之于勢(shì)，不貴于人。”銷售管理培訓(xùn)從銷售隊(duì)伍的規(guī)劃、培養(yǎng)、激勵(lì)等方面入手，幫助銷售經(jīng)理從“見招拆招、觸景生情”式的管理，逐步走向系統(tǒng)和規(guī)范，進(jìn)而打造出能征善戰(zhàn)的銷售團(tuán)隊(duì)。
中國(guó)的銷售經(jīng)理們則抱怨自己一半的時(shí)間要用在對(duì)重要客戶的銷售上。但是，建立一支強(qiáng)有力的銷售團(tuán)隊(duì)才是一個(gè)企業(yè)提高銷售業(yè)績(jī)的關(guān)鍵所在。芝加哥商學(xué)院教授羅伯特·卡爾文舉例說，通用電氣的優(yōu)勢(shì)并不在于其產(chǎn)品有什么特別之處，而正是在于其售后服務(wù)好，并有一支強(qiáng)有力的銷售團(tuán)隊(duì)。銷售團(tuán)隊(duì)能否將企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)賣出好價(jià)錢，對(duì)于企業(yè)能否在市場(chǎng)中立足顯得至關(guān)重要。要建立銷售團(tuán)隊(duì)，銷售管理培訓(xùn)自然是最重要的。
歐美企業(yè)每年都會(huì)投入大量的人力、物力、財(cái)力為銷售人員提供培訓(xùn)?？栁南壬v述了中美兩國(guó)在銷售管理培訓(xùn)方面的不同點(diǎn)：第一，定價(jià)的目的不同，中國(guó)定價(jià)是為了實(shí)現(xiàn)收入最大化，而美國(guó)的定價(jià)是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化；第二，在中國(guó)，銷售經(jīng)理很少花時(shí)間對(duì)銷售人員進(jìn)行銷售管理培訓(xùn)，而在美國(guó)，培訓(xùn)銷售人員如何利用他的時(shí)間及下一步的工作規(guī)劃是銷售經(jīng)理的一項(xiàng)重要工作；第三，現(xiàn)場(chǎng)輔導(dǎo)，這方面中國(guó)的銷售經(jīng)理做得更是很少。即使銷售經(jīng)理真到了現(xiàn)場(chǎng)，可大部分時(shí)間忙于別的事情，并沒有對(duì)下屬進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)。
卡爾文先生對(duì)銷售管理培提出了細(xì)致而獨(dú)到的建議。例如他提出，為銷售人員提供培訓(xùn)的有效方式是作現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)，即銷售經(jīng)理與銷售人員一同拜訪客戶。此時(shí)，銷售經(jīng)理的任務(wù)不是銷售，而是培訓(xùn)員工。銷售經(jīng)理看到銷售人員在客戶面前的現(xiàn)場(chǎng)表現(xiàn)，從而能夠有針對(duì)性地向銷售人員提供反饋，指出其哪些方面做得好，哪些方面有待改進(jìn)。更重要的是，銷售經(jīng)理可以直接接觸客戶，這樣有助于解決銷售人員離開組織后經(jīng)常發(fā)生的客戶資源流失的問題。此外，讓資格老的銷售人員培訓(xùn)新的銷售人員，在美國(guó)也很普遍。表現(xiàn)出色的老銷售人員將得到獎(jiǎng)勵(lì)，可以說是一種三贏的策略。
為了進(jìn)行有針對(duì)性的銷售管理培訓(xùn)，公司每半年檢測(cè)一下銷售人員對(duì)產(chǎn)品知識(shí)、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的了解，把他的分?jǐn)?shù)與上次分?jǐn)?shù)及其他人員的分?jǐn)?shù)進(jìn)行橫向縱向比較，然后根據(jù)問題有針對(duì)性地進(jìn)行銷售管理培訓(xùn)。在每次營(yíng)銷會(huì)議之后，會(huì)調(diào)查銷售人員從這次會(huì)議中學(xué)到了什么，并聽取他們的建議。在美國(guó)公司，很多考試都在網(wǎng)上進(jìn)行，便于記錄與查詢。這一點(diǎn)很值得中國(guó)公司借鑒與學(xué)習(xí)。許多公司由于銷售管理培訓(xùn)成本很高的原因，沒有對(duì)銷售人員進(jìn)行定期的培訓(xùn)，一方面影響銷售人員的工作熱情，另一方面不利于銷售隊(duì)伍的內(nèi)部溝通。
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