消除員工恐懼七招

　　沒有什么比恐懼更能阻礙成就成功領(lǐng)導(dǎo)力所需要的思想和行動了。任何領(lǐng)導(dǎo)力在沒有幫助受訓(xùn)人徹底征服恐懼之前，都無法培養(yǎng)出真正高效的領(lǐng)導(dǎo)者。通過采取七大措施，企業(yè)當(dāng)前的管理者可以徹底消除員工的恐懼，挖掘他們的最大潛能，增強他們的學(xué)習(xí)能力，幫助他們成長為企業(yè)未來的管理者。當(dāng)你探究造成員工實際績效與企業(yè)期望之間的差距時，往往對誰應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任不會有異議。既然很容易發(fā)現(xiàn)應(yīng)當(dāng)承擔(dān)責(zé)任的一方，那么導(dǎo)致這種差距的原因到底何在？

　　恐懼是造成企業(yè)中不負責(zé)任的行為的主要原因。

　　沒有什么比恐懼更能阻礙成就成功領(lǐng)導(dǎo)力所需要的思想和行動了。任何領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)在沒有幫助受訓(xùn)人徹底征服恐懼之前，都無法培養(yǎng)出真正高效的領(lǐng)導(dǎo)者?？謶謶?yīng)該是你最不愿意領(lǐng)導(dǎo)團隊有的一種情緒。這種情緒具有傳染性。

　　恐懼會破壞企業(yè)在設(shè)計、開發(fā)、培訓(xùn)和激勵方面所做出的所有努力，了解恐懼所具有的這種破壞力至關(guān)重要。因此，企業(yè)管理者應(yīng)勇于懲治恐懼，你可以采用以下七種方法來實現(xiàn)這個目標。

　　大多數(shù)人都樂于從事符合他們天性的事情。當(dāng)你對自己正在做的事情充滿自信時，就更容易放開膽子來，且勇于冒險。

　　一個人的能力是長期培養(yǎng)起來的、歷經(jīng)時間考驗的產(chǎn)物。在你花時間去確認每個員工的才干和技能時，在你集中精力培養(yǎng)他們時，你也是在最大程度地提高他們的能力。

　　首先，你要確認員工的本質(zhì)，然后據(jù)此為之分派他們可以接受的任務(wù)和職責(zé)。不論員工具備的能力有多廣泛，他們往往在符合其天性的事物上具有最佳表現(xiàn)。這種一致性有助于他們充分釋放內(nèi)心深處的冒險精神和創(chuàng)造能力。

　　當(dāng)然，這并不意味著企業(yè)的使命需要屈從于員工的固有本質(zhì)（也就是他天生擅長什么，不擅長什么）。企業(yè)的使命是第一位的。為了最出色地完成這一使命，企業(yè)必須實現(xiàn)人力資源與組織機會的完美結(jié)合。

　　恐懼與被吸引是相對的，盡管它們往往在不經(jīng)意間又糾纏在一起。我們的行動目標只有兩個：防止糟糕的事情發(fā)生，并促使積極的事情發(fā)生。一個是我們要避免的，一個是我們有意促成的。

　　恐懼是導(dǎo)致回避行為的主要原因?；乇苄袨榭梢允蔷脑O(shè)計的一種策略，也可以是純粹出于生存的需要。強迫行為中往往包含有回避的成份。有些人往往會出于恐懼而表現(xiàn)出某種極端的行為，例如，過度洗手以消除細菌，因為細菌的負面影響已在其頭腦中被無限放大。對企業(yè)而言，導(dǎo)致對數(shù)字、預(yù)測和報告的過度關(guān)注的原因與導(dǎo)致洗手強迫癥的原因非常相似。

　　那些身邊缺乏具有主見的下屬的企業(yè)高管，往往會盡力避免直面那些可能陷自己于尷尬之中的主意。極端情況下，那些主意可能真的會陷他們于尷尬之中。但更為極端的是，他們可能會做出不道德或非法的行為，并在必要時讓其忠實幫手承擔(dān)責(zé)任。無論極端與否，回避行為意味著通過消耗一些精力和資源，來避免某種負面結(jié)果的發(fā)生，而不是將其用于達成某種正面結(jié)果。

　　盡管預(yù)防負面結(jié)果的出現(xiàn)或?qū)ζ茐男缘氖录M行控制，也可以看作是一種積極的行動，但積極的行為應(yīng)該是深思熟慮后并對各種可能出現(xiàn)的結(jié)果進行評估的產(chǎn)物。換言之，它的目的性是很強的。積極行為的意圖在于花盡可能低的成本，為盡可能多的人帶來益處。當(dāng)你參加關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的討論中，你就會意識到判斷行為的性質(zhì)，即它是回避性的還是有目的的，是何等重要。

　　回避行為會令人退縮，并建立起防護屏障。除了蓄意欺騙或無視內(nèi)外部利益相關(guān)者外，沒有什么比將員工放在會令他們退縮和將精力花在建立防護屏障的職責(zé)崗位上，更能破壞企業(yè)健康和打擊企業(yè)士氣了。

　　恐懼會使人只關(guān)注自我。將員工安排在與其固有本質(zhì)和天生能力相符的崗位上，有利于減少他們的恐懼，使他們將關(guān)注焦點轉(zhuǎn)向自身之外與企業(yè)有關(guān)的問題上。比如，求生存是關(guān)注內(nèi)部需求的一種表現(xiàn)，而發(fā)揮創(chuàng)造力是關(guān)注外部需求的一種表現(xiàn)。在一個內(nèi)部聚焦且充斥恐懼、回避、防衛(wèi)行為的環(huán)境中，企業(yè)將無法實踐協(xié)作型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

　　只有在將目光轉(zhuǎn)向自身之外、非個人的事物時，人們才會有全局感。只有在能夠平衡個人的利益和成功與企業(yè)的利益和成功時，人們才會做出能給企業(yè)帶來高效和持續(xù)增長的行為。只要當(dāng)員工的才干和技能得到確認，并符合其崗位職責(zé)的需要時，企業(yè)高管和利益相關(guān)者夢寐以求的、看似難以捉摸的組織行為會自然而然地出現(xiàn)。

　　激勵員工有兩種基本方法，即快樂承諾和痛苦威脅。其中，痛苦威脅是最具威力的激勵手段，往往能在短期內(nèi)產(chǎn)生立竿見影的效果。例如，小狗可能會為了得到點心而表演一些戲法。但是，如果它知道跨過柵欄會引起不適，即便以點心為誘餌也可能無法誘使它做這個表演。

　　痛苦威脅會導(dǎo)致回避行為。相反，目的明確的行為會給人帶來快樂。當(dāng)獲得快樂必須先以經(jīng)受痛苦作為代價時，就意味著人們要有所犧牲，于是內(nèi)部抗爭開始了。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)往往會借助恐嚇和威脅手段對員工進行管理。并且令人奇怪的是，他們都會公開吹噓自己是如何通過紀律約束或威脅辭退等手段，來令員工變得服服貼貼的。激起員工之間的是另一種使員工長期處于害怕失業(yè)的狀態(tài)的常見策略。

　　對大多數(shù)員工而言，失業(yè)將對其個人幸福和家庭幸福構(gòu)成嚴重威脅。大多數(shù)人的生活方式都與其工作息息相關(guān)。失業(yè)往往意味著失去安逸的生活，更糟糕的是，失去自己所依賴的安全感。失業(yè)會帶來一系列的后果，如社會地位的降低，無法繼續(xù)滿足自己和家庭的基本生活需求等。

　　與痛苦威脅相比，快樂承諾的威力要遜色得多。原因在于，相較于竭盡所能保護自己擁有的東西，人們并不是那么樂意去為達成更多成就和改變生活方式而努力。逃避痛苦是一種即時的行為，為獲得快樂而工作則是一種更長遠的追求。要想獲得長期的快樂，就需要在工作上付出更大的努力，并給予其更多的關(guān)注。

　　將痛苦和快樂同時擺到臺面上，你更容易對它們進行評估。假設(shè)你有1美元，你可以用它來購買快樂，只要你愿意接受與其相伴的痛苦。換言之，購買快樂也意味著購買了與其相伴的痛苦。或者，你也可以將這1美元用于回避快樂和痛苦。普通人在面對這個選擇時，往往會先將這1美元用來回避痛苦，而不會將其用于購買快樂。

　　對于高效的、富有遠見的領(lǐng)導(dǎo)者而言，快樂仍然是一種有效的激勵工具。對低效和目光短淺的管理者而言，痛苦仍然是首要的激勵工具，特別是當(dāng)他們追求立竿見影的結(jié)果時，更會將痛苦視為殺手锏。將痛苦用作激勵手段會引發(fā)許多問題，如壓制創(chuàng)造力、削弱積極性、扼殺激情、降低忠誠度等，還有可能在員工中制造偏執(zhí)狂。

　　當(dāng)企業(yè)說它希望每個組織成員都有一種領(lǐng)導(dǎo)精神時，其實就是在說它希望每個員工都能在愿景的指揮下統(tǒng)一行動。只要堅持不懈地關(guān)注愿景，企業(yè)就能快速培養(yǎng)起理想的領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度。

　　遠見能力的培養(yǎng)離不開外部視角。有遠見的管理者一定是將視角焦點放在自身之外的，并密切關(guān)注企業(yè)的長遠。人們擅長于跳出自我的小圈子，綜合考慮自己面臨的境況在道德、倫理上有何啟示，對過去、現(xiàn)在和將來又有何啟示。不管是有效地領(lǐng)導(dǎo)自己，還是有效地領(lǐng)導(dǎo)他人，都不可缺少遠見，但是恐懼會令領(lǐng)導(dǎo)者喪失遠見。

　　企業(yè)應(yīng)該制定短期、中期和長期的計劃，對員工的積極行為給予快樂回報，以便最大限度地提高員工的創(chuàng)造力、積極性和忠誠度。這要求領(lǐng)導(dǎo)者必須具有足夠的耐心和勇氣。如果他們懼怕無法獲得即時的、短期的財務(wù)成果，并最終屈服于企業(yè)的壓力，就無法確保通過快樂承諾獲得長期效益所需要的時間。在典型企業(yè)當(dāng)中，往往由勇敢的領(lǐng)導(dǎo)者出面對缺乏耐心和目光短淺的想法進行抵制，以此捍衛(wèi)企業(yè)長遠發(fā)展所需要的時間和耐心。

　　前紐約市市長朱利安尼（RudolphGiuliani）在推銷他的一本領(lǐng)導(dǎo)力著作時曾經(jīng)說過，“了解自己和自己將要做的事情對高效領(lǐng)導(dǎo)者至關(guān)重要。”他還提到，除非你愿意承認自己在某些領(lǐng)域是需要他人的幫助的，否則了解自己的長處毫無意義。他認為，計劃是領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的素質(zhì)之一。作為一個胸有成竹的領(lǐng)導(dǎo)者，你必須對自己，對他人的長處和弱點都有一個清晰的認識。最后，他認為勇氣是高效領(lǐng)導(dǎo)者必須具有的關(guān)鍵品質(zhì)。他也和其他人一樣，認為真正的勇敢指的是在內(nèi)心充滿恐懼時仍然敢于采取行動。

　　卓越的領(lǐng)導(dǎo)者對痛苦并不陌生。他們對此已有太多的經(jīng)歷，也知道痛苦為何物。雖然對之也非常憎惡，但是，他們并不會為了逃避痛苦而放棄做應(yīng)該做的事情。對那些極度懼怕犯錯的人而言，承認自己所犯的錯誤是走向正確必不可少的一步，雖然這個過程是痛苦的。有些人認為，痛苦是人成長過程中的伙伴，它也發(fā)揮著顧問和導(dǎo)師的作用。

　　身處充滿恐懼的環(huán)境下，人們害怕的事情就越有可能真的發(fā)生。原因很簡單，恐懼會阻礙產(chǎn)生積極成果所必需的創(chuàng)造力和冒險意識，而缺乏創(chuàng)造力和冒險意識，人們交付出來的工作結(jié)果往往是不理想的。如此一來，恐懼的雪球就會越滾越大，你越擔(dān)心的事情就越有可能發(fā)生。

　　消極思維會引發(fā)更多的消極思維。要是有人開始時就預(yù)言，“那樣做不會起作用，”當(dāng)他們因為沒有竭盡所能而導(dǎo)致失敗時，他們便會自鳴得意地說，“我早說過那樣做不會起作用的。”如果他們一開始是說，“那樣做可能不會起作用，”但最終卻起了作用時，他們絕對不會承認自己起初的觀點是錯誤的。與取得積極的成效相比，他們看起來更害怕犯錯誤。

　　對許多人而言，避免犯錯比正確行事更加重要。如果人們真的在乎正確行事，他們就會承認自己的錯誤，因為他們知道這樣做將有助于他們正確行事。但是對大多數(shù)人而言，由于害怕犯錯，他們連想都不會去想正確行事這回事。為了掩蓋內(nèi)心的極度恐懼，他們會竭盡全力維護自己的錯誤立場或錯誤觀點。正是由于恐懼才導(dǎo)致了他們的失敗。如果這種人正好處于領(lǐng)導(dǎo)崗位上，其破壞力將是災(zāi)難性的。

　　在大多數(shù)企業(yè)，規(guī)章制度是導(dǎo)致組織停滯不前的主要原因。從本質(zhì)上而言，這些規(guī)章制度是為控制流程中的問題或沖突而設(shè)的。但是，很多公司的管理人員總是試圖制定一些政策和流程，期望它們像沖床一樣重復(fù)制造出可靠、一致的“產(chǎn)品”。雖然執(zhí)行這些政策和流程的都是人，這些管理者卻因其對人為錯誤不可避免這一事實視而不見且缺乏靈活性，而“臭名遠揚”。即便員工沒有犯錯，由于心情、精力、導(dǎo)致其分心的因素等的不同，在執(zhí)行相同的任務(wù)時出現(xiàn)微小差異也是人之常情。

　　高效領(lǐng)導(dǎo)者往往樂于冒險，絕不會任由恐懼阻礙自己或企業(yè)發(fā)揮最大潛能。這并不意味著他們只有匹夫之勇，那樣做是極不負責(zé)的行為。他們會以合理的方式行事，接受并勇于面對人類行為的不一致性和人類的特質(zhì)，以實現(xiàn)更大的成就，盡管這足以令他們與“公司政策監(jiān)察員”產(chǎn)生矛盾。

　　為了維護公司的規(guī)章制度，許多企業(yè)都犧牲了它們最出類拔萃的人才。其結(jié)果就是，那些得以在公司光榮退休的員工往往就是最中規(guī)中矩的員工。相反，那些無所畏懼的員工（如敢于冒險、倡導(dǎo)變革、鼓勵創(chuàng)新等）往往會被逼入窮途，受到嚴厲對待。企業(yè)往往根據(jù)那種壓制潛能以回避痛苦的“潛規(guī)則”，來判斷和排擠他們。

　　移情能力對高效領(lǐng)導(dǎo)者至關(guān)重要。如果他想成為一個成功的激勵者、老師或教練，就必須能夠理解和鑒別導(dǎo)致人類行為的關(guān)鍵原因。出色的人員往往會告訴你，他們在職業(yè)生涯中遇到的、最具影響力的領(lǐng)導(dǎo)者是那些能夠?qū)涫艽煺邸⑺拿娉璧匿N售人員不離不棄，支持他們，使他們重燃斗志、變得精干起來的人。

　　作為員工的仆人，管理者應(yīng)主動挖掘員工的長處，并根據(jù)其能力、適應(yīng)性和固有本質(zhì)委以適當(dāng)?shù)墓ぷ髀氊?zé)。而且，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)將盡可能多的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)和自主權(quán)轉(zhuǎn)交給具體做事的員工，而不論到底是何種具體的工作。人的意愿勝過能力。能力可以培養(yǎng)，因為它淺藏于腦，意愿則深藏于心。

　　盡管某個人已經(jīng)展示了完成某項特定任務(wù)的能力，但是，獨立完成（即使他是天生的獨行俠）與激勵、引導(dǎo)他人完成是截然不同的。如果你夠幸運，你提拔的員工可能兼具這兩方面的才能，既是出色的獨行俠，又是出色的團隊領(lǐng)導(dǎo)者。

　　最理想的情況是，將高績效員工安置在最能發(fā)揮他們聰明才智的環(huán)境中。關(guān)鍵在于在讓他們充分發(fā)揮自己所長的同時，積極地獎勵他們的出色績效。在為銷售團隊或其他團隊尋找領(lǐng)導(dǎo)時，應(yīng)鎖定那些天生就樂于幫助他人達成最佳績效的人選，而不論這種幫助是情感上的還是策略上的。

　　讓天生擅長銷售的人從事銷售，讓天生擅長培養(yǎng)人的人培養(yǎng)人。換言之，企業(yè)應(yīng)挖掘那些天生就擅長幫助他人尋找邁向成功所需的解決方案的人才。這類人才會隨時將企業(yè)和團隊成員的需求牢記于心。盡管在一件事情上成功并不意味著他們在任何事情上都會成功，但只要你把他們安置在能充分發(fā)揮他們所長的崗位上，過去的成功經(jīng)歷也預(yù)示著他們將來能夠取得更多成功。

　　不要想當(dāng)然地認為一個人在某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)可以創(chuàng)造出高績效，就意味著他也可以是該領(lǐng)域的一個高效領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)力的高低有賴于他管理員工的能力。

　　將員工提拔到管理崗位有可能引發(fā)一系列的問題。在等級森嚴的企業(yè)中，一旦某位員工得到提拔，他與以前與他同級的員工的關(guān)系勢必會發(fā)生改變。例如，弗雷德與喬、詹妮弗做同事已經(jīng)很多年了，他們有許多共同之處。但在喬升職之后，他追求的目標就發(fā)生了改變。盡管許多新上司會試圖假裝他與那些同事仍然是好伙伴，但他們之間的關(guān)系的確出現(xiàn)了改變，而恐懼是引起這種改變的主要原因。

　　在等級森嚴的企業(yè)里，新上司越是盡力去掩蓋領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間的等級關(guān)系，就越容易引起恐懼和厭惡情緒。如果新上司和以前同級的同事都試圖假裝什么事也沒發(fā)生，就會出現(xiàn)誤解、欺騙、濫用職權(quán)等現(xiàn)象。新上司害怕失去自己剛剛獲得的權(quán)力，那些同事害怕新上司對他們?yōu)E用職權(quán)。

　　如果領(lǐng)導(dǎo)者是由眾望所歸的人士擔(dān)當(dāng)，出現(xiàn)這些問題的幾率就會大大降低，甚至有可能完全消失。企業(yè)應(yīng)強調(diào)職權(quán)是對事不對人的。企業(yè)應(yīng)根據(jù)員工對組織既定目標做出的貢獻來決定其薪酬，而不應(yīng)因為某人是團隊領(lǐng)導(dǎo)，需要對其他成員的績效負責(zé)，而給他支付更高的薪酬。

　　在等級森嚴的企業(yè)，對丟掉工作、失去權(quán)力、金錢和福利的恐懼勢必會影響到你的思想和績效。如果你突然被領(lǐng)導(dǎo)從得心應(yīng)手的工作崗位上提拔到管理崗位，且可以得到更高的薪酬，你有一些驚慌是可以理解的。但是，那些不擅于領(lǐng)導(dǎo)和激勵他人的管理者可能會夜不能寐，并且不斷問自己，“如果公司知道我在領(lǐng)導(dǎo)他人方面做得多么糟糕，一定會炒我的魷魚！為什么我不做自己擅長、能夠應(yīng)付自如的事情呢？”

　　午后，陽光很好。在位于深圳蛇口的泰格公寓，周金元講著新加坡普通話，語速很慢，目光中都帶著笑意。相比于一般的高層領(lǐng)導(dǎo)者，這位新加坡輝盛管理有限公司中國區(qū)域總經(jīng)理的風(fēng)格實在過于溫和。細心一點，你會在泰格公寓所有員工的身上發(fā)現(xiàn)這種風(fēng)格的影響和印記—向任何一位工作人員發(fā)問：“餐廳在哪里？”他都會頭前帶路，一直將你送到一樓餐廳門口。迎面而來的服務(wù)人員笑容親切，完全不像一般星級那樣禮貌而冰冷，距離頃刻被拉近。

　　作為輝盛旗下的一家高檔涉外酒店式服務(wù)公寓，泰格公寓80％以上的住戶為“長住人口”，在遠離故土的異鄉(xiāng)，他們更需要家的感覺。而在酒店業(yè)，大部分員工處于與客人直接接觸的一線，技術(shù)上的不熟練或是心理上的不安全感往往會直接影響他們的服務(wù)表現(xiàn)。周金元說，“要讓客人把這里當(dāng)成家，首先得讓員工像在家里一樣放松，這樣他們才會真心為客人服務(wù)。”

　　為此，周金元和她的管理層一直采取溫和的管理方式，他們對員工有要求同時也提供支持，對員工會督促但不會苛責(zé)，而且從不吝惜表揚。

　　陌生的企業(yè)環(huán)境往往意味著極大的不確定性，這會令新入職的員工本能地感到緊張，甚至恐懼。周金元認為，適當(dāng)?shù)膷徢芭嘤?xùn)能使這種緊張心理得以消除。在輝盛，每一位新員工都要經(jīng)歷整整一個月的三步曲式的培訓(xùn)—先由人力資源部向其介紹，包括酒店宗旨、使命、核心價值觀等；然后員工會被分配到各部門熟悉情況，以便從宏觀上了解酒店運作；最后才到自己的崗位上學(xué)習(xí)專業(yè)技能，并由指定的導(dǎo)師一對一輔導(dǎo)。

　　員工在從事一定時間相同的工作后，往往會漸生惰性。對于在某一崗位工作一段時間后的在崗員工，輝盛還會進行崗位復(fù)訓(xùn)，以便溫故知新。對于表現(xiàn)優(yōu)秀的基層員工，輝盛還會送到集團另外的酒店進行交叉培訓(xùn)，而管理層則經(jīng)常有出國受訓(xùn)的機會。這不僅大大提高了員工的工作興趣，又為酒店培養(yǎng)、儲備了多種類型的復(fù)合型人才。

　　要有好績效，就必須對員工加強監(jiān)督。而經(jīng)理對員工時時督促，又會使其由于緊張而犯錯。周金元身上所反映出的輝盛溫和的管理風(fēng)格，在這里起到了潤滑劑的作用。以泰格公寓為例，如果服務(wù)人員在收拾房間的時候不小心弄壞了客人的物品，該服務(wù)人員的主管會出面向客人道歉，損失亦由公司承擔(dān)。餐廳工作人員如果打碎了杯碟，也會算在公司的賬上。而每位服務(wù)人員每個月可以自由調(diào)配一定的金額，管理層可以支配的限額則更多。以正常營運成本來計算，這絕對是一筆不小的開支。酒店對員工的信任由此而見，更加難得的是員工亦甚少濫用。客房服務(wù)人員往往會在客人生日的時候，用它來為客人買一份小禮物。

　　輝盛實行的是“首問責(zé)任制”，客人向任何一名員工提出服務(wù)需求，不管與自己的崗位、職責(zé)、業(yè)務(wù)范圍有無關(guān)系，該員工都應(yīng)該主動把自己當(dāng)成實現(xiàn)客人需求的第一責(zé)任人，并力爭在第一時間內(nèi)給客人以滿足。這時候，該員工就有權(quán)力要求相關(guān)人員進行配合，哪怕對方的級別比自己高很多。

　　員工表現(xiàn)出色，公司會在全體員工會議上提出表揚。甚至在每個月提交給總部的報告上特別注明，讓全球員工知曉。員工提出了有價值的意見，公司會給予小小的獎勵，有時候部門經(jīng)理甚至?xí)榇俗蕴脱?。這是輝盛集團的一道特殊風(fēng)景。

　　除了對個人的表揚和獎勵以外，輝盛還很重視團隊精神，并從一開始就注重培養(yǎng)員工的合作意識。泰格公寓經(jīng)常會召集員工參加一些合作類型的活動，并為此設(shè)有專項基金。在表揚個人的同時，公司也會時時提醒，讓其注意到其他員工的貢獻和作用。“員工的精神面貌是具有傳染性的，讓一名優(yōu)秀的員工經(jīng)常處于團隊的合作當(dāng)中，其他的成員都會有意無意地效仿。”周金元的看法是有事實為證的—在某個暴風(fēng)雨的晚上，泰格公寓負一樓進水，得到消息后，先后有好幾名員工冒雨連夜趕到，幫忙排水。這幾個名員工后來獲得了總經(jīng)理的親筆感謝信，并在全球進行表揚。這不僅讓員工感到由衷的自豪，也讓其體會到自身的重要。