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無論是對真相視而不見，又或是采取逃避拖延的態(tài)度，都可能導致更為糟糕的結(jié)果。優(yōu)秀的領導力需要廣納兼聽，直面真相與事實并且鼓勵下屬踴躍提供反饋。畢竟，無論領導者同意與否，事實終有一天會暴露在陽光之下。

原文 | Eric J. McNulty 美國領導力專家

編譯 | 曹欣蓓

責編 | 施楊

很多時候，人們寧可忽視錯誤，也不愿面對事實，領導者亦然。

美國達特茅斯學院塔克商學院戰(zhàn)略和領導學教授悉尼 · 芬克斯坦常年致力于研究什么是“好企業(yè)”以及“聰明的管理者”，他在對40家遭受重大失敗的公司進行深入調(diào)研后，在著作《成功之母》中提到：有四種破壞性的行為，會在不知不覺中將企業(yè)帶入深淵。

這四種行為模式表現(xiàn)為：企業(yè)領導者個人的認知錯誤讓公司無法看清現(xiàn)實；不正確的態(tài)度讓錯誤繼續(xù)代替真相；溝通系統(tǒng)中處理潛在的緊急信息的環(huán)節(jié)出了問題；領導的特性讓企業(yè)的領導者們無法糾正自己的錯誤。

并且他表示道，早在明顯的危險信號出現(xiàn)前，領導者們可能就有了上述舉動，雖然企業(yè)表面看似正常，但內(nèi)部機制卻已開始瓦解。

這四種行為對企業(yè)的負面影響極大，但總結(jié)起來，可以用一句簡單的話概括：領導者往往不愿面對事實。正是因為不愿面對真相，所以高管選擇龜縮于自身的錯覺之中，又或是拒絕承認錯誤，用傲慢抵抗事實。

“鴕鳥行為”的惡果

正如《成功之母》中所寫，有時危險的信號可能已經(jīng)出現(xiàn)，領導者往往依然不愿面對真相。盡管他們知道這樣的“鴕鳥行為”，可能會給企業(yè)帶來毀滅性的后果，但面對真相與事實并承認錯誤這件事，直接損害了身為領導的權(quán)威。

如果探究這份思想的起源，可以追溯到工業(yè)時代。彼時，公司還是純線性的組織架構(gòu)，并且相當靜態(tài)，擁有知識和權(quán)威的領導站在組織金字塔的最頂端，整個組織通過嚴格的等級層次，讓命令從上往下逐層傳達和流動。在這種架構(gòu)中，公司的領導者是擁有所有答案、全知全能的領袖，是標桿和信仰一般令人仰望和崇拜的存在。

盡管隨著社會的發(fā)展，組織架構(gòu)逐漸發(fā)生了變化，矩陣式結(jié)構(gòu)和扁平式組織在更多的新興公司，尤其是互聯(lián)網(wǎng)公司中開始出現(xiàn)，并且也有越來越多的新世代們信奉“為自己打工”“挑戰(zhàn)權(quán)威”“不高興就直說”的觀念，但更多情況下，這份“領導具有權(quán)威性和超越下屬的前瞻性視角”的思想，依然影響著很多人。

有時，領導們更愿意相信自己的權(quán)威從不被挑戰(zhàn)，他們對公司內(nèi)部的動態(tài)了如指掌，并且擁有及時預見未來變化的能力，即使在有些情況下，這種感受只是領導一廂情愿的錯覺而已。而這背后，其實是領導權(quán)威性對人們觀念根深蒂固的植入，領導必須要成為標桿性的存在，成為締造奇跡的那個完美領袖。

為了改變這種觀念，領導要明白：沒有一個人是全知全能的，沒有人是永遠正確的，沒有人能夠知道一切困難的答案，也沒有人能準確預知企業(yè)發(fā)展中可能發(fā)生的一切。

領導者可能犯下重大過失，也可能存在認知的局限性，甚至間歇性“不正?！?，其率領的組織中也可能存在著不和諧因素，這些都是正常的。

因此，對于理想的組織結(jié)構(gòu)而言，企業(yè)就像是一個擁有自我改善、自我適應能力的系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中，雖然沒有任何一個人能做到全知全能，或是控制一切，但是系統(tǒng)可以通過下屬、同事之間不斷的溝通反饋，對整個系統(tǒng)進行改善，讓大家更為適應。

作為領導者，其職責并非只是傳統(tǒng)理解中的制定戰(zhàn)略，或是對下屬給出建議指導，還包括了正確處理組織中存在的各種意見，它們可能是正面贊揚，也可能是負面評價，領導者需要統(tǒng)一搜集，進行協(xié)調(diào)并給出反饋。

哈佛商學院名譽教授邁克爾·比爾一直在研究內(nèi)部的反饋路徑。比爾認為，組織中存在著“沉默的殺手”，它們就像動脈中的斑塊一樣，阻止或是扭曲了組織中有意義的信息流，從而損害組織的健康。

比爾表示：“我發(fā)現(xiàn)高管執(zhí)迷不悟的一個主要原因是，他們也許并不知道對于真相該做什么。他們想的就是：'我知道我想要做什么，并且我希望把這件事盡快完成?！I導們并不知道該如何有條理地在組織內(nèi)搜集不同的信息與反饋，并且領導們也不覺得這是有效的。對于領導者而言，還有一個更簡單的方法，就是只聽領導一個人的話，所有的不和諧聲音都會自動消除。”

直面真相的三個方法

一般在企業(yè)中，為保證組織的信息反饋渠道不被扭曲或堵塞，領導要避免由工業(yè)時代所遺留的傲慢的領袖思想，做到兼聽廣納，認清事實與真相。對此，領導者可以采取以下三個方法。

注重清晰

比爾表示，組織中最常見的沉默殺手之一就是缺乏對戰(zhàn)略、價值觀和優(yōu)先事項的清晰理解。他指出，盡管對于高層管理人員而言，這些事都有著明確的定義，組織的戰(zhàn)略方向也相當顯而易見，但對于基層員工、戰(zhàn)略伙伴或是其他關鍵利益者而言，這些并沒有那么清晰。因此除了戰(zhàn)略大方向之外，領導者也可以提供更為具體分步驟小方向，作為戰(zhàn)略的補充。

此外，領導要給下屬們提供一個寬松自在的環(huán)境，讓他們可以交流對于公司的意見，并且提出個人建議。比爾指出，大部分人都希望做好自己的工作，并且也知道在實際操作中，究竟碰到了哪些困難。但是，他們往往得不到合適的機會向領導反饋，無法告訴領導某些工作其實并沒有意義，或是與其他任務的優(yōu)先級存在沖突。

如果領導者認為，其所率領的公司在這方面已經(jīng)做得足夠好，對于公司戰(zhàn)略的執(zhí)行和貫徹也非常明晰，那么領導者可以重新思考，員工的不滿、投訴還可以包括哪些內(nèi)容，這未必是強烈的不滿，也可能是含蓄委婉的意見，如果領導者對這些意見給予充分的傾聽和反饋，將有助于提升員工的效率。

消除絕對話語權(quán)

盡管組織中，永遠會存在上下級的領導與被領導關系，但領導者要注意創(chuàng)造一些非正式場合，讓人們可以放開職級的約束，作為更平等的個體暢所欲言。從人性的角度而言，人們都會傾向于服從組織中地位最高的人，或收入最高的人，這讓那些人擁有了“絕對話語權(quán)”的天然屬性。

為了消除人們對高位者的順從，可以參考事后回顧法（After Action Review），這包括了四個組成部分：

理論上應該發(fā)生什么？
實際發(fā)生了什么？
如果有下次，我們還會采取哪些相同的步驟？
如果有下次，我們將采取哪些不同的步驟？

在事后回顧法中，著重考察的是人們采取行為背后的動機，以及這份動機是否導致了最初所期望的結(jié)果。通過這種評估方法，個人在事件中的表現(xiàn)被淡化了，最重要的不是責備或是懲罰，而是回顧整個組織的做法，以及下一次應該如何改進。

如果企業(yè)一味采取問責制，在出現(xiàn)問題后，員工會因為擔心被責備，從而陷入恐慌，或是因為被嚴厲懲罰，在同事面前抬不起頭，這不利于組織內(nèi)部信息的反饋與流動。

比起問責制度，企業(yè)首先采取的應是理性回顧與分析，這樣，員工會更有動力和勇氣對曾經(jīng)犯的錯，以及遇到的困難提出反饋，告知領導有哪些出乎意料的障礙，當初為什么會采取這樣的行動，并且靜下心分析，為何結(jié)果與初衷出現(xiàn)了偏差。

不要讓錯誤“污名化”

讓員工擁有一個在心理上感到安全的環(huán)境，同事們對錯誤足夠?qū)捜?，并且將犯錯視為學習與進步的機會，而不是充滿恥辱的懲罰，是十分重要的。華爾街投資銀行常務董事吉米·都恩在談到如何處理混亂又忙碌的金融交易業(yè)務時曾表示：“壞消息提升了我的效率”。

吉米·都恩解釋道，能夠迅速地發(fā)現(xiàn)問題，有助于他保持銀行業(yè)務的正常運轉(zhuǎn)。吉米·都恩還說，他絕不會因為任何誠實的錯誤而解雇任何人，因為金融市場瞬息萬變，沒有任何人可以在其中做到完美無缺、從不犯錯。因此對于金融業(yè)的高管而言，為了更好地保護客戶的資產(chǎn)，與其給下屬發(fā)布類似“永遠做出正確的決定”等不可能完成的任務，不如要求下屬在犯錯時，迅速進行更正，以此守護公司的聲譽。

無論是對于領導或是員工而言，犯錯都不是一件丟臉的事。因此，人們要調(diào)整觀念，并不是“公司做了新的嘗試，然后失敗了”，而是“公司做了新的嘗試，雖然不成功，但依然能學到新的知識”。領導者在發(fā)布決策前，要先給員工打好預防針，告訴大家這次嘗試可能失敗，戰(zhàn)略方向也可能會出錯，但公司會對錯誤及時調(diào)整，并重新制定方向。

雖然這樣做讓領導者喪失了絕對權(quán)威的位置，但這要比領導自欺欺人，不敢面對失敗的真相，還假裝自己很英明要好得多。

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