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員工管理“一刀切”，傷害的永遠(yuǎn)是優(yōu)秀員工。
隨著企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，人才短缺成了規(guī)模企業(yè)的“通病”， 為此，企業(yè)管理者們匆匆建立了宏偉的“戰(zhàn)略人才培養(yǎng)計(jì)劃”——從“雛鷹計(jì)劃”、“飛鷹計(jì)劃”，到“精鷹計(jì)劃”、“雄鷹計(jì)劃”。計(jì)劃看起來(lái)完美無(wú)缺，但往往收效甚微。那么，人才短缺的原因是什么？人才培養(yǎng)計(jì)劃效果不佳的原因又在哪里？本文首先采用如圖1所示的因果分析圖進(jìn)行分析：
一方面，由于優(yōu)秀人才的后備建設(shè)不到位，以及外部人才引進(jìn)難度大、成本高，造成人才“供血”不足，這成了規(guī)模企業(yè)的普遍“傷口”；另一方面，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的人才競(jìng)爭(zhēng)，以及企業(yè)自身的優(yōu)秀人才管理不到位，導(dǎo)致大量的成熟人才流失，造成人才“失血”過(guò)多，這無(wú)疑是在“傷口”處不停地撒鹽。 現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)員工管理普遍缺乏層次性、差異性和系統(tǒng)性，這是企業(yè)“戰(zhàn)略人才培養(yǎng)計(jì)劃”效果不佳的主要原因。層次性、差異性和系統(tǒng)性是員工管理體系的必備條件，三者緊密相關(guān)，缺一不可。無(wú)層次性的員工管理體系，員工管理“一刀切”，這容易破壞企業(yè)的內(nèi)部公平，從而打擊優(yōu)秀員工的工作積極性； 無(wú)差異性的員工管理體系，優(yōu)秀人才得不到重視，這容易導(dǎo)致企業(yè)核心人才流失，降低企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力；非系統(tǒng)性的員工管理體系，員工潛力得不到挖掘，這無(wú)法培養(yǎng)出屬于自己的人才，從而難以充分發(fā)揮企業(yè)的內(nèi)力。
員工管理效果不佳的原因是多方面的，以上問(wèn)題也許是企業(yè)中存在的共性問(wèn)題。那么，到底應(yīng)該如何為這個(gè)“傷口”止血，并使它更快更好地愈合？下文將對(duì)此做深入研究并給出答案。
一、員工梯隊(duì)化管理思路
本文基于“5W思考法”的思考模式，建立了如圖2所示的思考模型，它不僅為管理者提供了一種新穎的問(wèn)題思考方式，同時(shí)也為企業(yè)吸引人才、培養(yǎng)人才、保衛(wèi)人才提供了獨(dú)特的管理思路。
二、員工梯隊(duì)化管理模型
熱愛(ài)足球的人們應(yīng)該都明白，任何一支成功的球隊(duì)（比如皇馬、巴薩、拜仁等）都離不開(kāi)成功的球員梯隊(duì)建設(shè)。它們的球員梯隊(duì)通常分為：青訓(xùn)球員、二隊(duì)球員、一線替補(bǔ)球員、一線主力球員、明星球員，針對(duì)每一類(lèi)球員在訓(xùn)練、薪酬、商業(yè)活動(dòng)等方面均采取差異化的管理方法，并制定了非常系統(tǒng)的球員管理體系，從而保證整個(gè)球隊(duì)長(zhǎng)盛不衰。
為有效解決以上問(wèn)題，并實(shí)現(xiàn)本文最終目標(biāo)——引導(dǎo)企業(yè)管理者建立一套實(shí)現(xiàn)層次性、差異性和系統(tǒng)性“三位一體”的員工梯隊(duì)化管理體系，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)員工管理效果提升的管理目標(biāo)，本文借鑒成功足球隊(duì)的球員梯隊(duì)建設(shè)思路，設(shè)計(jì)了如圖3所示的員工梯隊(duì)化管理體系構(gòu)建模型。
三、構(gòu)建員工梯隊(duì)化管理體系三步走
第一步：搭建層次性的員工梯隊(duì)
搭建符合企業(yè)實(shí)際的人才梯隊(duì)框架是員工ABC差異化管理的前提條件，本文借鑒成功足球隊(duì)的球員梯隊(duì)建設(shè)的構(gòu)建思路，將企業(yè)員工分為一般員工、骨干員工、后備人才、核心人才和高端人才五個(gè)層次，體現(xiàn)了員工管理鮮明的層次性，這是員工差異化管理的前提。
高端人才——企業(yè)的“明星”。高端人才是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的先鋒，他們對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略起著決定性作用，通常具有“高職高薪”、“難得”、“好用”等特征，可以從核心人才中重點(diǎn)培養(yǎng)，減少外部引進(jìn)的成本。
核心人才——企業(yè)的“主力”。核心人才是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的主力，他們對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略起著關(guān)鍵作用，通常具有“培養(yǎng)周期長(zhǎng)”、“貢獻(xiàn)大”、“能力強(qiáng)”等重要特征，可以通過(guò)競(jìng)聘等方式從后備人才中重點(diǎn)選拔，激發(fā)核心人才的活力。
后備人才——企業(yè)的“替補(bǔ)”。后備人才是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的保障，他們對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略起著保障作用，通常具有“德才兼?zhèn)?/span>”、“業(yè)績(jī)突出”、“有發(fā)展?jié)摿?/span>”等重要特征，可以通過(guò)考核、考試等方式從骨干員工中選拔進(jìn)入后備人才庫(kù)，作為核心人才的“替補(bǔ)”，防止核心人才流失帶來(lái)的損失。
骨干員工——企業(yè)的“青年軍”。骨干員工是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的源泉，對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略起著支持作用，通常具有“積極進(jìn)取”、“能力突出”、“工作稱職”等特征，可以通過(guò)自愿報(bào)名與組織推薦相結(jié)合的方式從一般員工中選拔進(jìn)入骨干員工庫(kù)，為后備人才庫(kù)提供儲(chǔ)備力量。
一般員工——企業(yè)的“青訓(xùn)軍”。一般員工是骨干員工的基礎(chǔ)，他們通常具有“能力有待提高”、“工作經(jīng)驗(yàn)有待豐富”等特征，需要通過(guò)參加培訓(xùn)、跟班學(xué)習(xí)等進(jìn)一步塑造自己。
第二步：采取差異化的管理方法
基于以上員工梯隊(duì)層次模型中各層次員工的重要特征，需采取不同的管理方法進(jìn)行具有針對(duì)性的管理，這是員工梯隊(duì)化管理體系的重要組成部分。
高端人才管理——注重彈性（即可進(jìn)可退）、目標(biāo)明確。
（1）建立科學(xué)的引進(jìn)與選拔機(jī)制。為節(jié)約人工成本與降低用工風(fēng)險(xiǎn)，高端人才聘用應(yīng)以內(nèi)部選拔為主，外部引進(jìn)為輔，通過(guò)多樣的引進(jìn)渠道和科學(xué)的選拔流程甄選最合適的人才上崗。選拔和引進(jìn)渠道主要包括內(nèi)部競(jìng)聘選拔、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)引薦、中介機(jī)構(gòu)推薦等。
（2）建立合理的聘前適應(yīng)期機(jī)制。為保證企業(yè)與高端人才雙方“可進(jìn)可退”，設(shè)立3-6個(gè)月的適應(yīng)期，供雙方進(jìn)一步相互了解、相互適應(yīng)，并簽訂《高端人才適應(yīng)期目標(biāo)責(zé)任書(shū)》，明確高端人才在適應(yīng)期的工作目標(biāo)，適應(yīng)期考核通過(guò)后，雙方正式簽訂《高端人才聘任協(xié)議書(shū)》。
（3）實(shí)行任期目標(biāo)責(zé)任制。正式聘任之前，雙方結(jié)合崗位工作目標(biāo)要求，共同制定《高端人才任期目標(biāo)責(zé)任書(shū)》（可參照表1制定），明確高端人才在任期內(nèi)的工作目標(biāo)，為接下來(lái)的工作開(kāi)展指明方向，同時(shí)也為高端人才考核提供依據(jù)。
（4）實(shí)行特殊薪酬與考核。為激勵(lì)高端人才更好地完成任期目標(biāo)，并進(jìn)一步提升自身專業(yè)技術(shù)水平，高端人才考核采取“年度考核”和“任期考核’相結(jié)合的方式，加強(qiáng)過(guò)程控制；高端人才薪酬在正常薪酬體系的基礎(chǔ)上增加“高端人才津貼”，并可為高端人才設(shè)計(jì)特殊的福利，如特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)、個(gè)性化的休假制度、個(gè)性化的培養(yǎng)提升方案，等等。
核心人才管理——激勵(lì)為主，培養(yǎng)為輔
（1）建立科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制。如何激勵(lì)核心員工是核心人才管理的核心，企業(yè)可根據(jù)自身的實(shí)際情況建立科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制，比如事業(yè)激勵(lì)、名譽(yù)激勵(lì)、股權(quán)激勵(lì)等。
（2）建立合理的發(fā)展機(jī)制。如何培養(yǎng)核心人才是核心人才管理的重點(diǎn)，企業(yè)可通過(guò)培訓(xùn)發(fā)展、崗位輪換、參與管理等方式提高核心人才的綜合能力。
（3）建立完整的后備機(jī)制。后備梯隊(duì)建設(shè)是核心人才管理的保障，企業(yè)可為核心崗位搭建后備梯隊(duì)，以防核心人才流失，同時(shí)也可以促進(jìn)其成長(zhǎng)；此外，核心人才也可被選拔為更高更核心崗位的后備人才，為其設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展路徑，促進(jìn)其職業(yè)成長(zhǎng)。
后備人才管理——培養(yǎng)為主，激勵(lì)為輔
（1）制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。為后備人才選擇合適的職業(yè)指導(dǎo)人，進(jìn)行工作“傳幫帶”，并幫助后備人才制定詳細(xì)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，為其指明發(fā)展方向。
（2）建立成長(zhǎng)積分機(jī)制。為后備人才設(shè)計(jì)通往目標(biāo)崗位的積分成長(zhǎng)路徑，量化目標(biāo)崗位任職標(biāo)準(zhǔn)要求，利于后備人才自我提升，激勵(lì)成長(zhǎng)。
（3）建立培訓(xùn)發(fā)展機(jī)制。為后備人才搭建針對(duì)性的培訓(xùn)平臺(tái)，提供各種培訓(xùn)發(fā)展（內(nèi)部培訓(xùn)、外部培訓(xùn)等）機(jī)會(huì)，提高后備人才的“基本功”。
（4）提供掛職鍛煉機(jī)會(huì)。為后備人才提供掛職鍛煉的機(jī)會(huì)，通過(guò)跨部門(mén)交流、參與管理（如掛副職）等鍛煉方式，提高后備員工的“全能性”。
骨干員工管理——重在培養(yǎng)
（1）建立骨干員工檔案。將骨干員工進(jìn)行分類(lèi)建立檔案，記錄骨干員工平時(shí)的工作情況及成長(zhǎng)狀況。骨干員工檔案將成為選拔后備人才的重要依據(jù)。
（2）建立崗位輪換機(jī)制。為培養(yǎng)復(fù)合型人才，企業(yè)可與骨干員工充分溝通，在雙方達(dá)成一致意見(jiàn)后，對(duì)骨干員工進(jìn)行崗位輪換培養(yǎng)。
（3）開(kāi)設(shè)骨干員工學(xué)習(xí)班。根據(jù)后備人才庫(kù)類(lèi)型，企業(yè)定期組織骨干員工參加針對(duì)性的通用型培訓(xùn)學(xué)習(xí)，如針對(duì)目標(biāo)進(jìn)入“骨干后備管理人才庫(kù)”的骨干員工，可組織開(kāi)展管理能力提升方面的培訓(xùn)課程。
（4）建立溝通交流機(jī)制。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及部門(mén)負(fù)責(zé)人可以采取正式座談、非正式交流溝通、列席骨干員工內(nèi)部交流會(huì)等方式，定期與骨干員工進(jìn)行溝通交流，關(guān)注成長(zhǎng)，并提出指導(dǎo)建議。
一般員工管理——日常管理為主，確保其稱職完成崗位工作
第三部：制定系統(tǒng)性的實(shí)施方案
在第二步確定各類(lèi)員工管理方法的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，制定不同的管理實(shí)施方案，如《高端人才引進(jìn)與任期管理辦法》《核心人才管理辦法》《后備人才管理辦法》《骨干員工管理辦法》等。整套實(shí)施方案的合集便是一套真正集層次性、差異性和系統(tǒng)性為一體的員工梯隊(duì)化管理體系。在此基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)自身的人力、物力和財(cái)力資源循序漸進(jìn)地實(shí)施管理方案。以下以《后備人才管理辦法》為例，設(shè)計(jì)其實(shí)施方案的整體框架（見(jiàn)圖4），其他實(shí)施方案可參照此框架設(shè)計(jì)。
四、保障機(jī)制
1.管理機(jī)構(gòu)
為保證員工梯隊(duì)化管理工作的順利進(jìn)行，企業(yè)需成立由員工梯隊(duì)化管理領(lǐng)導(dǎo)小組和辦公室組成的管理機(jī)構(gòu)。其中，領(lǐng)導(dǎo)小組由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)組成，總經(jīng)理?yè)?dān)任組長(zhǎng)，牽頭員工梯隊(duì)化管理相關(guān)工作；辦公室由各部門(mén)經(jīng)理組成，人力資源部經(jīng)理?yè)?dān)任主任，組織落實(shí)員工梯隊(duì)化管理相關(guān)工作。
也許很多人認(rèn)為，員工梯隊(duì)建設(shè)是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的事兒，或者是人力資源部的事兒。其實(shí)并非如此，僅限于領(lǐng)導(dǎo)或者人力資源部的員工梯隊(duì)建設(shè)永遠(yuǎn)實(shí)現(xiàn)不了以上目標(biāo)。員工梯隊(duì)管理體系的建立是一個(gè)TQC的過(guò)程，它是一個(gè)全面的、全過(guò)程的、全員參與的管理過(guò)程。
第一，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的高度重視是重要前提，員工梯隊(duì)建設(shè)是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，它的成功離不開(kāi)領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，需要公司領(lǐng)導(dǎo)牽頭實(shí)施。
第二，人力資源的專業(yè)方法是核心保障，員工梯隊(duì)建設(shè)是企業(yè)員工管理體系的重要組成部分，它的成功離不開(kāi)人力資源部的專業(yè)方法，需要人力資源部組織實(shí)施。
第三，企業(yè)中層的大力支持是主要保障，團(tuán)隊(duì)建設(shè)是中層管理者的核心管理責(zé)任，培養(yǎng)員工是中層管理者的“天職”， 員工梯隊(duì)建設(shè)離不開(kāi)中層管理者的大力支持，需要他們負(fù)責(zé)實(shí)施。
第四，其他員工的積極配合是基本保障，其他員工是員工梯隊(duì)化管理體系中的基本組成元素，只有讓他們真心參與進(jìn)來(lái)，才能保障整個(gè)體系運(yùn)行順暢
2.效果跟蹤機(jī)制
“事后點(diǎn)評(píng)，秋后算賬”，這是每項(xiàng)工作成功完成的必備環(huán)節(jié)，員工梯隊(duì)化管理也不例外，它要求管理者及時(shí)定期評(píng)估員工梯隊(duì)化管理方案的實(shí)施效果：管理目標(biāo)有沒(méi)有實(shí)現(xiàn)？效果怎么樣？哪里可以發(fā)揚(yáng)？哪里需要改進(jìn)？及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)與分析原因，動(dòng)態(tài)優(yōu)化實(shí)施方案，從而促進(jìn)員工梯隊(duì)化管理工作的持續(xù)改進(jìn)。
五、潛在問(wèn)題分析
如何有效地進(jìn)行員工梯隊(duì)化管理？“球員梯隊(duì)式”的員工梯隊(duì)化管理體系給出了答案，但在這個(gè)答案背后，仍然可能存在一些實(shí)際問(wèn)題需要管理者特別注意。筆者結(jié)合自身在企業(yè)的經(jīng)歷，羅列兩個(gè)比較突出的問(wèn)題：
1.企業(yè)將員工梯隊(duì)化管理視為員工管理提升的“萬(wàn)能鑰匙”
有些企業(yè)不管自身規(guī)模大小與員工能力水平高低，都試圖建立起一套員工梯隊(duì)管理體系，這是最為突出的一個(gè)問(wèn)題。管理者需要明白的是，員工梯隊(duì)化管理帶來(lái)的不僅僅是管理成本的增加，更是對(duì)員工能力水平要求的提高。如若企業(yè)規(guī)模小、員工水平低且差異小，這種情況下實(shí)行員工梯隊(duì)化管理也許只有一個(gè)結(jié)果——管理效果不佳的同時(shí)帶來(lái)管理成本的提升。所以說(shuō)，并不是所有企業(yè)的員工都有必要實(shí)行梯隊(duì)化管理，只有發(fā)展到一定規(guī)模、員工能力水平較高且差異化明顯的企業(yè)，才適合對(duì)員工進(jìn)行梯隊(duì)化管理。
2.管理者對(duì)“核心人才”的概念不清晰
有些管理者認(rèn)為，部門(mén)工作的正常開(kāi)展離不開(kāi)任何一個(gè)崗位，任何一個(gè)人，每個(gè)崗位都是核心崗位，每個(gè)人都是核心員工，這也是一個(gè)比較突出的問(wèn)題。它也是導(dǎo)致很多企業(yè)的員工管理體系缺乏層次性和差異性的原因。管理者需要明白的是，員工管理“一刀切”，傷害的永遠(yuǎn)是優(yōu)秀員工。通常，我們可以通過(guò)圖5所示的模型來(lái)確定企業(yè)的核心員工。
圖5模型要求管理者從兩個(gè)方面去確定核心人才：一方面，先從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、核心價(jià)值鏈的角度出發(fā)，分析崗位的戰(zhàn)略價(jià)值、可替代性等圈定核心崗位；另一方面，從業(yè)績(jī)表現(xiàn)、知識(shí)技能、企業(yè)忠誠(chéng)度等維度評(píng)價(jià)核心崗位員工的工作勝任情況，通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)層推薦、公開(kāi)選拔、發(fā)展?jié)撃茉u(píng)估等方式圈定核心員工。所以說(shuō)，只有處在核心崗位且工作表現(xiàn)突出的員工，才是企業(yè)真正的核心人才
我們的使命與愿景：
我們將努力為中國(guó)工業(yè)工程師搭建一個(gè)最佳交流、分享及互助的平臺(tái)，來(lái)提升工業(yè)工程師的綜合能力，最終實(shí)現(xiàn)工業(yè)工程思想與技術(shù)的普及應(yīng)用，為企業(yè)及社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值！
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