出品｜虎嗅大商業(yè)組
作者｜房煜 虎嗅主筆
商業(yè)歷史上，不斷有人挑戰(zhàn)商業(yè)常識而以顛覆者自居，最后碰得頭破血流，這一次，終于輪到瑞幸。
昨夜瑞幸造假事件曝光，股價大跌80%，今天連帶神州租車大跌。公允的說，這是一個令人嘆惋的結果。瑞幸造假，投資者憤怒是有理由的，不少人還在朋友圈喊，安永（審計師）出來走兩步。不過，我們必須承認，在造假案中少見的是，消費者沒有損失甚至還獲利的案例。也有很多人在曬自己的咖啡券，而今天的瑞幸咖啡門店要排隊了。
今天的瑞幸某家門店，外賣訂單猛增（虎嗅攝影）。
很多媒體都在挖掘瑞幸造假的內幕，問題是，瑞幸為什么要造假？這是否如瑞幸官方所言，是高管個別人誠信問題？在虎嗅筆者看來，這并非個別人背鍋可以解釋的，瑞幸的模式，決定了它今天的結果。這篇文章也并非痛打落水狗。早在半年前，筆者就撰文持續(xù)看空瑞幸，請參考（瑞幸咖啡更苦了）。
梳理清楚瑞幸的模式本質，才是認真對待瑞幸辛辛苦苦去美國為大家薅羊毛，以警示后人。一句話結論：瑞幸的擴張速度超過了他承諾的用戶增長速度，造假是不得已為之。
賣咖啡與賣包子
瑞幸的模式一出生，就驚呆了很多人。瑞幸高管也曾經高傲的說過，看不懂瑞幸的人，是因為思維的守舊。不得不說的是，這是個非?！皺C巧”的模型，這個模型機巧之處在于，瑞幸的團隊找到了一個能夠用資本驅動快速擴張的產品類型，就是咖啡。
咖啡這個產品至少有兩個優(yōu)點，第一是相對標準化?？Х犬a業(yè)整個供應鏈和制作工藝已經趨于成熟，不需要太復雜的人工操作就可以上手，這個優(yōu)點，應該是只有麥當勞肯德基的漢堡可以媲美。第二點，就是咖啡天然有很強的社交屬性，容易形成社交傳播和話題分享。這是漢堡快餐不太具備的，麥當勞肯德基的擁躉們，或許會曬周邊，但是一般不會曬漢堡本身。
當然，開店、買設備、人工投入，這些都需要錢，好在瑞幸團隊創(chuàng)業(yè)之初就有金主爸爸財大氣粗，錢也不是問題。但是，由于快速擴張以及迅速上市的渴望，這個模式從一開始就注定了兩點：第一，瑞幸是在把咖啡當飲料賣，走的是快消品的營銷路線。第二，咖啡門店也是按照快餐店來運營。
到這一步，瑞幸的模式好像還沒有太大的問題，這里我們不妨開一個腦洞，在中國餐飲豐富的品類里，有什么東西和咖啡比較像？筆者認為是中國人早餐常吃的包子。
有統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，包子是中國人早餐選擇最多的品種，南北通吃，老少皆宜。你可以說它和咖啡一樣，受眾廣泛，有群眾基礎，也可以算是一定場景下的剛需產品。兩者的消費頻次也是類似的。但是，我們很少見到包子鋪能做到全國連鎖的，北京也就是慶豐包子鋪做的不錯，為什么（狗不理包子更像是一個古老的傳說了）？
細細分析，包子雖然很多人喜歡吃，也不能頓頓吃，比如晚飯如果吃包子，還是有點奇怪。也就是說，很多人或許喜歡吃包子，但是吃不了幾個。第二，賣包子從來不是能被某一個業(yè)態(tài)壟斷的事情，超市可以賣，便利店可以賣，路邊攤可以賣。包子鋪來賣包子，那么你就必須有特色，有品牌溢價。
同樣的道理，為什么星巴克做咖啡能成為世界第一，為什么星巴克有些時候好像有點“端著”，總是拿咖啡品牌和文化來說事？沒辦法啊，難道咖啡不是一個多個場景都可以售賣的產品嗎？麥咖啡、便利店咖啡，都是具備替代性的產品，人們去咖啡館坐下來喝咖啡的理由需要有多強！
更重要的是，星巴克Costa們培育了多年的咖啡文化，到目前仍舊還算不上普及。昨天有位做投資的朋友說，她覺得瑞幸很可惜，因為她是咖啡的重度消費者，一年大約消費在100杯以上， 瑞幸和星巴克這樣的品牌都在其中。但是，這樣的用戶，其實并非瑞幸的核心目標用戶。
2019年底，瑞幸咖啡CEO錢治亞曾經公開表示，彼時瑞幸咖啡直營門店4507家，已經是中國門店數(shù)量最多的咖啡店。其中交易用戶數(shù)4000萬，2019年Q4新增用戶高達1000萬。新增用戶，一直是瑞幸最看重的指標。但是，即使面對投資人的詢問時，瑞幸也不太愿意談及留存率。
前面說過，瑞幸是快餐店 飲料的模式，也就是說，瑞幸必須讓喝咖啡這件事，能夠打破圈層和年齡的界限，讓大家喝咖啡像喝可樂一樣稀松平常，才有可能成立。而不是指望這些重度用戶的復購，或者說，重度用戶本身也不要不斷發(fā)券來促銷。從一開始的模式設計，瑞幸也確實是這樣想的。
可惜，中國用戶的增長速度，還是趕不上瑞幸開店的速度。瑞幸只能靠補貼來獲得增量市場。就像開包子鋪的，大家都是穩(wěn)扎穩(wěn)打，一個店一個腳印，沒有誰一夜暴富。
于是另一個重要的問題來了，瑞幸為什么要瘋狂的開店？
碰瓷是把雙刃劍
在此前的文章中，我已經仔細分析過，開店這件事屬于零售業(yè)的范疇，易學難精，KNOW-HOW很多。一位餐飲業(yè)有20年從業(yè)經歷的老炮也指出過，瘋狂開店是瑞幸給自己埋下最大的坑。
那么瑞幸為什么不得不開店呢？按照前述分析，瑞幸的模式即使在無店鋪依托的情況下，也有可能實現(xiàn)一定的市場覆蓋。
我們要回到瑞幸最初的營銷定位來看，可以從那次著名的碰瓷事件說起。2018年5月，瑞幸發(fā)表公開信，指責星巴克涉嫌壟斷。從營銷角度看，這是非常高明的一次偷襲，弄得星巴克很難受，回應也不是，不回應也不是。
因為所有人都明白，包括瑞幸自己，星巴克和瑞幸的市場不是同一市場，瑞幸做的是平價咖啡。
這次定位上的碰瓷，也為瑞幸在美國資本市場說圓故事埋下了伏筆。簡單說，瑞幸模式就是一個和星巴克類似的模式，只是它面對的是一個更龐大而且有潛力的市場；兩者最大的不同是，瑞幸提出的所謂“第四空間”，也就是靠外賣咖啡來增加銷售，這更符合年輕人的習慣。
但是連瑞幸自己也沒有注意，這個碰瓷和定位，把自己也綁架了，那就是，瑞幸不能沒有咖啡店。哪怕這個店很小，不像星巴克那樣是個所謂文化的載體，還是要有。
這個道理現(xiàn)在看非常簡單，假設瑞幸對美國投資人說，你們都知道可口可樂和麥當勞吧，我們準備用可口可樂 麥當勞的方式賣咖啡，美國投資人會怎么說？他們也許會說，出去吧，不要來玷污我們的咖啡文化！
咖啡店是咖啡文化的土壤和象征，這個象征如果瑞幸丟棄了，整個故事就講不圓了。
于是，瑞幸只好不停的開店，但是開店的本意，應該是滿足潛在已知消費者的需求。消費力就像種子，是需要時間生長的，可是瑞幸跑的太快了，沒時間等。也許有一天咖啡會成為一個更加普及的消費品，但是中國不同的城市，消費力不同的市場，進程也會不同。
還請注意一點，瑞幸大力推行咖啡外賣，實際上也陷入了中國新零售遇到的一個悖論：過早的把線下流量導入線上流量池，并帶來了額外的配送成本，那你的門店意義何在，不是坐等著虧錢嗎？
其實，瑞幸后期不斷嘗試新的業(yè)務線，小鹿茶和輕食，應該是已經感覺到了光有流量卻無法盈利的困境。有人喝咖啡，但是銷售的總收入無法覆蓋巨大的營銷、配送、人力甚至門店裝修成本。說到底是，單一產品帶來的單一場景問題。因此瑞幸希望擴大產品線，來帶動銷售。
但是這又涉及一個心智認知，畢竟咖啡館是線下場景。在零售業(yè)，主打引流產品可以帶動低頻但是高毛利的商品銷售，沒有聽說還能反向操作的。為了吃塊蛋糕，請你順便買杯咖啡吧！
至此，瑞幸終于用資本的鎖鏈，把自己套牢了。所以，瑞幸的造假行為，是這一“顛覆”性的商業(yè)模型一步一步推演至今的必然產物。所有參與者，難辭其咎。
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