“難道喝茶的民族最終都要喝咖啡嗎?”，從日本、英國，再到現(xiàn)在開了1500家星巴克門店的中國，這些傳統(tǒng)喝茶的民族都正在被咖啡文化滲透和改變，帶著這個問題，58創(chuàng)業(yè)邦跟您一起聊聊星巴克這家風(fēng)靡全球的咖啡店高速成長背后的故事……
美國咖啡市場的現(xiàn)狀：
美國每年喝掉1100億杯咖啡，52%人口平均每天喝3杯，為全球供應(yīng)量的1/3
美國57%的咖啡店仍然是夫妻經(jīng)營店，且獨立經(jīng)營咖啡店在星巴克快速擴(kuò)張的2000-2005年中，增速仍然保持在40%;獨立咖啡店的失敗率只有10%。
星巴克在競爭中的優(yōu)勢：
優(yōu)秀的選址能力;拿到更便宜的租金;更高的品牌知名度;
星巴克在競爭中的劣勢：產(chǎn)品定價比競爭對手高;所有飲料都不打折;晚上打烊時間早;咖啡
飲品之外的品類弱
如何跟星巴克競爭?成功的咖啡店特點：
咖啡質(zhì)量不比星巴克差，有的更高;門店打烊時間更晚，甚至到凌晨還提供服務(wù)
除咖啡之外，提供新鮮的三明治、沙拉等產(chǎn)品
靈活的學(xué)習(xí)和模仿
甚至貼著星巴克開店，享受其門店選址能力帶來的“福利”
星巴克的競爭模式?jīng)Q定了星巴克的強勢入侵和競爭并不會讓其他咖啡店完全破產(chǎn)歇業(yè)，其他咖啡店在競爭中有生存機會，進(jìn)而推動整個咖啡零售的壯大
案例：2002年開始，奧馬哈因為星巴克的開店，促使其他咖啡店數(shù)量增加25%
20世紀(jì)的“咖啡快餐化”革命：改變原有的喝咖啡方式，讓悠閑的在咖啡廳用陶瓷杯喝咖啡的美國人和歐洲人開始認(rèn)可紙杯子和takeaway，從而引領(lǐng)和造就了全球咖啡行業(yè)的快餐文化，所有的餐廳、加油站都開始銷售外賣咖啡
星巴克之父霍華德.舒爾茨的兩進(jìn)兩退與星巴克發(fā)展歷程
舒爾茨初次與星巴克結(jié)緣
1953年，出生在紐約布魯克林區(qū)的一個工人家庭，父親從事出租車和送遞紙尿褲的工作，母親是個家庭主婦，有三個姐妹。舒爾茨本人讀書時成績一般，但體育方面很有天賦，對棒球、籃球和橄欖球都非常熱愛，是個橄欖球四分衛(wèi)，其好勝心非常強烈，不僅在學(xué)校校隊時表現(xiàn)出來，甚至在后來星巴克公司內(nèi)部的各項比賽中，也非常厭惡失敗。第一份工作在施樂公司做銷售，第二份工作是在瑞典廚具公司馬普拉斯做副總裁，1981年發(fā)現(xiàn)西雅圖的一家叫“星巴克”的公司對“咖啡、茶和香料”下了大訂單，還購買滴漏式咖啡機，訂單數(shù)量超過當(dāng)時的梅西百貨，決定去西雅圖一睹究竟，后來主動要求加入星巴克
1983年，舒爾茨作為星巴克的市場總監(jiān)，到意大利米蘭出差，發(fā)現(xiàn)米蘭的咖啡館跟美國的完全不同，美國的咖啡館是按照零售店的模式論鎊稱重咖啡豆，而米蘭的咖啡更是一個以咖啡為依托的社交文化，15秒完成一杯咖啡，必須是陶瓷咖啡杯，沒有座位，意大利人站著喝咖啡，聽著電臺音樂，跟朋友聊天，大概在店里待5-10分鐘
米蘭130萬人口開設(shè)1500多家咖啡館，舒爾茨看到的不是意式咖啡的美味，而是這種咖啡零售方式的市場潛力之大
舒爾茨不得志:意式咖啡推銷失利離開星巴克(一)
1984年，舒爾茨游說星巴克創(chuàng)始人鮑德溫擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，在其開設(shè)的第6家咖啡店里加入意式咖啡吧，并不做任何推廣活動，讓顧客自己發(fā)現(xiàn)并購買，4月份推出之后，意式咖啡吧開業(yè)當(dāng)天，400人光顧星巴克，比平時多35%，超過50%的顧客選擇意式咖啡，而且2個月后，客流量增加到800人，得益于一個新品類“拿鐵咖啡”， 但鮑德溫收購其創(chuàng)立星巴克的“貴人”皮特的咖啡店，這些店遠(yuǎn)在800英里外的舊金山，跨區(qū)經(jīng)營的不及時性和高成本費用，讓星巴克陷入財務(wù)困境，無暇顧及舒爾茨的意式咖啡
1985年，舒爾茨因與創(chuàng)始人鮑德溫理念相左，決定離開星巴克，成立“天天咖啡”連鎖店，星巴克創(chuàng)始人為了補償舒爾茨，給其注資15萬美金，并提供咖啡豆和辦公場所，幫助其開始新的事業(yè)，接待242個投資人，25個人對項目感興趣，后來拿到一些個人投資，找了2個合伙人(擺小攤買10年咖啡的人和星巴克原來的一個咖啡師，一個懂運營一個懂技術(shù)，舒爾茨懂營銷)，開始其創(chuàng)業(yè)之路
收購星巴克舒爾茨回歸(一)
快速擴(kuò)張：1987年，星巴克開設(shè)到11家咖啡店，每家店日平均客流量1000左右，日營業(yè)額4000美金，但是公司仍在虧損，鮑德溫準(zhǔn)備出手星巴克去舊金山經(jīng)營皮特的咖啡店，舒爾茨籌集400萬美金收購星巴克店鋪，并將天天咖啡店全部改成星巴克形象4年時間星巴克規(guī)模擴(kuò)張10倍，1991年星巴克門店達(dá)到115家
掀起一股星巴克熱：20實際80年代末期，消費者追捧星巴克，手捧白色星巴克杯子并刻意將logo朝外以標(biāo)榜自己的品位不俗，星巴克門店7點開門營業(yè)，6點已有顧客派對等待
伴隨快速發(fā)展中的混亂：每年的銷售規(guī)模翻番，星巴克總部原本規(guī)劃可以滿足十年發(fā)展的辦公樓無法滿足更多的加盟者，每6個月?lián)Q一次地方，舒爾茨對新員工的關(guān)注不如從前，開新店總部只能匆忙設(shè)計草樣并交付第三方公司
1991年，從美國西北部跨區(qū)到洛杉磯，星巴克迎來了第二春，在悶熱潮濕的洛杉磯，星巴克讓不太喜歡喝咖啡的洛杉磯人都開始追捧，洛杉磯的星巴克單店銷售額都在100萬美金以上
營銷能力超強的舒爾茨借助好萊塢的小甜甜布蘭妮和麥當(dāng)娜等明星，為星巴克造勢，而且不用付任何代言費用，取得巨大的成功(1987-1997年星巴克10年廣告費僅1000萬美金，是可口可樂當(dāng)時2天的廣告費)
1992年星巴克在美國上市，3個月后股價翻倍，如今累計上漲50倍
星巴克健康擴(kuò)張，舒爾茨歸隱(二)
從1992-2000年，星巴克復(fù)合年均增長率達(dá)到49%，且同店增長，保持在5%以上，公司處于健康發(fā)展階段
2000年，霍華德·舒爾茨認(rèn)為自己使命完成，從首席執(zhí)行官的位子上退下來，擔(dān)任公司主席
快速擴(kuò)張遇到問題舒爾茨復(fù)出(二)，把星巴克帶向第二次高峰
2000年，星巴克常務(wù)副總經(jīng)理奧林·史密斯(OrrinSmith)為CEO， 2002年換為Jim Conrad，其對業(yè)績增長要求更高，之后星巴克處于不斷擴(kuò)建門店，自信心膨脹，銷售利潤也不斷提高，5年間公司進(jìn)入新的市場，新的地域，門店增為之前的3倍，達(dá)9000多家，市值也從72億美元提升將近3倍至200億美元
2007年，由于過分追求增長，星巴克忽略了公司運營，對公司的核心價值也不再那么重視，門店顧客體驗狀況的惡化，星巴克門店交易增長放緩，再加上外部金融危機的影響，股價跌了42%，舒爾茨奉命于危難之間，重新回歸星巴克擔(dān)任CEO，關(guān)閉瘋狂擴(kuò)張時期盲目增加的店鋪，砍掉了與主業(yè)無關(guān)的花哨產(chǎn)品，回歸咖啡主業(yè)，提高商品和服務(wù)品質(zhì);
2009年，舒爾茨主導(dǎo)星巴克實施數(shù)字化門店戰(zhàn)略
2012年，收購茶飲料店Teavana，門店達(dá)到18000家，業(yè)績達(dá)到130億美金
2014年Q3，星巴克全球銷售額 41.8億美元，同比增長 10%，同店銷售增長 5%
星巴克通過不斷的品類創(chuàng)新迎合新的市場需求
星巴克把意式咖啡帶入美國，引領(lǐng)品類革命
1982年，舒爾茨從意大利引入拿鐵咖啡到美國，用咖啡+牛奶，把小眾的咖啡市場變成美國文化
1987年，舒爾茨收購星巴克之后，基本未添加任何新品，只把意式濃縮咖啡在星巴克發(fā)揚光大
改變了咖啡消費形態(tài)， “咖啡快餐化”革命：1、美國80年代初流行0.25美金的廉價咖啡，而星巴克將其變成4美金的奢侈飲品;2、改變原有的喝咖啡方式，讓悠閑的在咖啡廳用陶瓷杯喝咖啡的美國人和歐洲人開始認(rèn)可紙杯子和takeaway，從而引領(lǐng)和造就了全球咖啡行業(yè)的快餐文化，所有的餐廳、加油站都開始銷售外賣咖啡
星巴克傳奇品類：星冰樂的誕生
90年代初，星巴克的品類創(chuàng)新氛圍并不好，當(dāng)時星巴克的二號人物霍華德比哈爾提出顧客希望咖啡中提供脫脂牛奶，而舒爾茨極力反對，哈利羅伯茨提出咖啡中加入糖漿時，舒爾茨將他帶到全體員工大會上裁決并否掉
1994年，星巴克調(diào)制出奶、糖加咖啡的格蘭尼它冰糕，舒爾茨否決掉，創(chuàng)新團(tuán)隊沒有屈服于舒爾茨，繼續(xù)研發(fā)出由普通砂糖、濃縮咖啡、冰、香草粉和巧克力粉均量調(diào)制的飲料(星冰樂的前身)，比哈爾嘗試過之后決定試銷，而遭受保守派的否決，比哈爾頂住壓力，偷偷在店里試銷，在1994年夏季的試銷門店銷售額中，這款飲品占比30%，良好的銷售額才讓反對者認(rèn)可
1995年，星巴克改進(jìn)配方，并取名星冰樂，正式推出市場，而且跟百事合作推出瓶裝星冰樂，超出銷售預(yù)期的10倍，如今此單品年銷售額在10億美金以上
舒爾茨回歸后更加注重品類創(chuàng)新
2008年舒爾茨回歸星巴克之后，更加注重品類創(chuàng)新，發(fā)力中國市場，在全球門店推出新的茶飲料和點心，研發(fā)符合本地口味的食品和咖啡飲料，出售中國傳統(tǒng)的節(jié)慶食物月餅和粽子，情人節(jié)它供應(yīng)桃花如意拿鐵
2014年9月在休斯頓和丹佛測試咖啡新品——迷你星冰樂，容量296ml，價格低30美分，熱量比原來減少50卡路里
2014年9月星巴克推出啤酒味咖啡——Dark Barrel Latte，在濃縮咖啡中加入了巧克力味啤酒，并淋上奶油與黑焦糖醬
星巴克持續(xù)追求優(yōu)秀的門店體驗，在跟其他業(yè)態(tài)競爭中保持自身優(yōu)勢
咖啡文化VS快餐
快餐成長的時代背景：戰(zhàn)后文化美國人變得四處奔走和力求方便，麥當(dāng)勞給人們提供快捷方便和價格便宜的食物選擇，而星巴克為美國人提供了一處消遣和提神的場所，且咖啡本身容易讓人上癮
星巴克成長時代背景：90年代前后的美國，7500萬嬰兒潮成長起來，收入水平增長35%，而沃爾瑪和塔吉特折扣超市讓美國人的生活成本降低，有更多地可支配收入來購買非必需品
星巴克PK麥當(dāng)勞：過去10年，星巴克搶占麥當(dāng)勞1/3的咖啡市場，星巴克顧客每周光顧18次，遠(yuǎn)高于麥當(dāng)勞消費者光顧的次數(shù)，麥當(dāng)勞的門店選址能力不比星巴克差，但是其裝修風(fēng)格和品牌定位注定其失敗：廉價、塑料、俗氣，采用麥當(dāng)勞快餐店的模樣，用假的蕾絲窗簾，前臺收銀臺是膠合板
星巴克VS茶
1996年進(jìn)入日本，目前開設(shè)超過800家;
1998年進(jìn)入英國， 改變英國96%的人喝速溶咖啡的現(xiàn)狀，英國開設(shè)超過600家門店，進(jìn)入5年后，英國在咖啡上的開支超過茶葉的支出
1999年進(jìn)軍中國市場，2014年開設(shè)到1500多家店，成為成長最高市場;
星巴克最終在三個喝茶的傳統(tǒng)國家成功實現(xiàn)連鎖化擴(kuò)張;
星巴克門店形象升級，從快餐文化到營造氛圍
80-90年代初期：從高雅形象到8分鐘坐凳設(shè)計
1985年，星巴克的前身——天天咖啡店是完全意大利式的體驗，整體形象質(zhì)樸和簡潔，但透出干練的品位，咖啡機位于門店前部的正中央，咖啡師身穿白襯衣、打領(lǐng)結(jié)，音響里播放著歌劇，墻壁上的報刊架上放著各種報紙和雜志，但門店沒有任何座椅
1986年，營業(yè)1年后，根據(jù)顧客的反饋，門店形象做出第一次調(diào)整，把歌劇更換成更加輕松的音樂，咖啡師不用打領(lǐng)結(jié)，門店配上座椅
1995年之前，星巴克對消費者的認(rèn)知一直是他們很少愿意坐在店里喝咖啡，雖說有座椅，為了提升客流量和周轉(zhuǎn)，設(shè)計出“8分鐘坐凳”，消費者坐8分鐘以上不適感增強，就需要離開，而且墻面是意大利國旗色的明亮色彩，并不溫馨。
90年代中后期：公共的起居室
1995年之后，之前耐克的CMO( 90年代初主導(dǎo)耐克年輕化運動)加入星巴克，負(fù)責(zé)“消費者內(nèi)在需求”這個部門，職責(zé)就是找尋顧客在咖啡店的潛在需求，研究顧客對咖啡和社交心理，該部門通過跟消費者跟蹤訪談，從視覺、味覺、嗅覺、聽覺和觸覺上進(jìn)行訪談互動
研究發(fā)現(xiàn)顧客對咖啡本身的關(guān)注非常少，只要口味不差即可，而對咖啡店舒適的氛圍、溫暖和享受的感覺更加看重，消費者購買咖啡其實是一張入場券，星巴克最忠實的消費者最在乎的是位置，他們把星巴克的門店定位成“公共的起居室”
星巴克新形象充分考慮顧客的感受，并做到高標(biāo)準(zhǔn)化和低成本
星巴克新形象的開發(fā)背景
星巴克新加入的一些麥當(dāng)勞等快餐業(yè)員工更傾向不銹鋼而不是木質(zhì)，希望增加收銀臺提升收銀速度，而且星巴克原有門店設(shè)計團(tuán)隊揮霍的大企業(yè)病，設(shè)計出來的門店成本巨高不下，開店成本從20萬美金增到35萬美金，無法達(dá)到舒爾茨要求
1995年，星巴克聘請迪斯尼的門店設(shè)計師馬西負(fù)責(zé)新一代門店設(shè)計，馬西決定在星巴克的一個獨立區(qū)域不受任何人干預(yù)，招聘設(shè)計師、建筑師和詩人(核心把關(guān)feel)，共同打造星巴克新門店，最終得到舒爾茨的認(rèn)可并將星巴克店鋪全部替換成新形象
新的形象要求 “深挖掘”顧客需求的標(biāo)準(zhǔn)，充分考慮顧客的感受
視覺：色彩采取收斂的風(fēng)格，采取茶色和柔和色調(diào)，保持各個角度的朦朧美;
嗅覺：咖啡機的擺放位置能更有利咖啡味道對氣氛的營造;
柜臺弧形設(shè)計保證各種商品都能陳列，并形成一個提交飲品的環(huán)形;4、屋頂上方燈飾是手工制作的玻璃替代原來的塑料和金閃閃的金屬;
觸覺：更加天然的材料，采取暖色調(diào)和木材和石材;
桌子設(shè)計成小巧的圓形，為獨自來星巴克的顧客保持自尊，圓形桌面周圍顯得沒有空位;
聽覺：星冰樂攪拌器放隔音罩，推出原創(chuàng)音樂，收購音樂電臺XM;
優(yōu)秀體驗環(huán)境下的標(biāo)準(zhǔn)化和高效
四種色彩搭配，代表生長版本采用樸實的綠色;烘焙版本以火紅搭配咖啡棕，調(diào)制版本采用流青和咖啡棕，芳香版本是輕快的淡黃色配綠色，配各種家具組合實現(xiàn) 12種基本設(shè)計，滿足所有星巴克門店需求;
編輯一套圖冊供門店參考，所有門店組件放置在新澤西倉庫，新開門店，成套運送到當(dāng)?shù)兀凑找髮⒏髂K組合集合;
推動門店建設(shè)周期從24周縮短到8周，單位成本從35萬美金下降到29萬美金，1995年開始換新門店，到2000年之前開設(shè)的店鋪，成本節(jié)省1億美金
星巴克高效的零售效率背后是其精細(xì)化和標(biāo)準(zhǔn)化的深厚內(nèi)功
1、注重連帶銷售，通過動線設(shè)計，在顧客點單之前必須經(jīng)過蛋糕柜臺，并將利潤最高的產(chǎn)品放置在顧客右側(cè)，而不讓顧客察覺;
2、搜集分析顧客排隊心理，保證顧客排隊時間在90秒，并通過產(chǎn)品陳列分散顧客注意力，緩解枯燥等待時間，并開發(fā)出一套高效的連鎖排隊系統(tǒng)(英國國家健康中心門診現(xiàn)在也采用其排隊系統(tǒng));
3、制作飲品速度提升，降低成本，員工接到顧客訂單，會將咖啡杯放置在咖啡師特定位置表示不同的咖啡種類，目前采取標(biāo)簽標(biāo)識;
4、服務(wù)動作的細(xì)化和修改，有專門的門店運營人員研究縮短服務(wù)時間，為了縮短星冰樂取冰的時間，特制一個定量鏟，縮短14秒;4、設(shè)備的智能化，咖啡機的蒸汽噴嘴上裝溫度感應(yīng)器，在最理想的溫度準(zhǔn)確停止打奶泡，制作拿鐵的流程從1分鐘下降到36秒;
5、通過比競爭對手更優(yōu)厚的薪資待遇，對員工持續(xù)的培訓(xùn)，降低員工流失率，持續(xù)保持終端門店的服務(wù)質(zhì)量，反而能推動終端人力成本的下降(其員工高達(dá)12.5萬人);
6、模塊化的門店裝修方案推動門店建設(shè)周期從24周縮短到8周，單位成本從35萬美金下降到29萬美金，1995年開始換新門店，到2000年之前開設(shè)的店鋪，成本節(jié)省1億美金
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