神秘的管理架構(gòu)師
—— 何伏 畢馬威高級(jí)咨詢師
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代背景下，組織正在演進(jìn)變化；與之相關(guān)，新的組織理念不斷涌現(xiàn)。架構(gòu)師是信息技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)、軟件等領(lǐng)域企業(yè)里常見的職位或角色名稱。架構(gòu)師是近幾年來在國(guó)內(nèi)外迅速成長(zhǎng)并發(fā)展良好的一個(gè)職業(yè)，它對(duì)系統(tǒng)開發(fā)和信息化建設(shè)的重要性及給IT業(yè)所帶來的影響是不言而喻的。在我國(guó)，雖然系統(tǒng)架構(gòu)師的職業(yè)在工作內(nèi)容、工作職責(zé)以及工作邊界等方面還存在一定的模糊性和不確定性，但它確實(shí)是時(shí)代發(fā)展的需要，并正在實(shí)踐中不斷完善和成熟。所有偉大的架構(gòu)師都掌握了在抽象的不同層次上概念化解決方案的技能。通過將解決方案組織到離散的層次，架構(gòu)師可以專注于解決方案的單個(gè)方面而忽略所有剩余的復(fù)雜性。展示將抽象層次應(yīng)用到 IT 解決方案的技術(shù)，并將其與其他工程學(xué)科相比較。在此將其與管理嫁接起來，是對(duì)中國(guó)大部分企業(yè)現(xiàn)實(shí)問題的回應(yīng)。我國(guó)大部分企業(yè)尤其是中小企業(yè)缺乏核心能力及核心技術(shù)，這是不爭(zhēng)的事實(shí)。但比技術(shù)問題更嚴(yán)重的是管理問題。
目前，制約我國(guó)企業(yè)健康發(fā)展和持續(xù)成長(zhǎng)的主要內(nèi)在因素是管理薄弱、滯后和迷亂。許多企業(yè)以往的增長(zhǎng)，主要依賴外部的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，自然不會(huì)重視管理。互聯(lián)網(wǎng)浪潮興起，一些企業(yè)又為“風(fēng)口”所吸引，致力于商業(yè)模式的顛覆，注意力也不在管理方面。當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化、企業(yè)需從機(jī)會(huì)成長(zhǎng)轉(zhuǎn)向體系成長(zhǎng)時(shí)，提升管理的重要性和迫切性就顯現(xiàn)出來了。任正非曾經(jīng)指出：“所有公司都是管理第一，技術(shù)第二。沒有一流的管理，領(lǐng)先的技術(shù)就會(huì)退化；有一流的管理，即使技術(shù)二流也會(huì)進(jìn)步?！?/span>
解決企業(yè)管理問題，主要有兩種路徑：一是各級(jí)管理者提升管理能力、改進(jìn)管理行為；二是從整體角度構(gòu)建企業(yè)管理體系，形成基礎(chǔ)性的管理平臺(tái)。這兩種路徑是相互關(guān)聯(lián)、相輔相成的：平臺(tái)需要人來搭建；有了好的平臺(tái)，人可以創(chuàng)造更多的價(jià)值。而構(gòu)建企業(yè)管理體系的主體則是管理架構(gòu)師。他們是體系的規(guī)劃者和設(shè)計(jì)者，也是體系落地實(shí)施的推動(dòng)者和監(jiān)督者。誰(shuí)是企業(yè)中的管理架構(gòu)師？企業(yè)中的管理架構(gòu)師不是正式的職位，而是一種角色。由于企業(yè)管理體系具有全面性、整體性特點(diǎn)，因此所有的企業(yè)管理者都需扮演這一角色。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者及高層管理者，站在高處“一覽眾山小”，結(jié)構(gòu)化的體系藍(lán)圖主要由其描繪。企業(yè)基層管理者更能理解價(jià)值活動(dòng)的細(xì)節(jié)和奧秘，體系的可行性主要由其保證。基于管理為經(jīng)營(yíng)服務(wù)的理念，業(yè)務(wù)主線的管理者既是體系的需求者，也是體系理念、方向以及問題解決方法的制定者、提供者；而專業(yè)職能部門的管理者則是體系建設(shè)的專業(yè)支持以及技術(shù)性方案的實(shí)現(xiàn)者。在專業(yè)職能管理者中，管理架構(gòu)師角色責(zé)任比較重的，無疑是人力資源管理人員、組織發(fā)展管理人員、運(yùn)營(yíng)管理人員、財(cái)務(wù)管理人員、流程以及信息系統(tǒng)管理人員等。
作為管理架構(gòu)師，首先需既懂經(jīng)營(yíng)，又懂管理，將兩者打通；既能理解價(jià)值創(chuàng)造的機(jī)理、過程和特點(diǎn)，又能認(rèn)知、體察組織內(nèi)部的運(yùn)行規(guī)則和深層因素。其次需既有宏觀大視野，又有微觀洞悉力；能夠?qū)⒆陨隙潞妥韵露蟽煞N思維方式結(jié)合起來。最后需既有前瞻性和原則性，又有現(xiàn)實(shí)性和靈活性；既有理想情懷，又能解決實(shí)際問題。
企業(yè)管理體系，如果用一句話來概括，就是企業(yè)規(guī)則的集成。企業(yè)規(guī)則包括組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、責(zé)權(quán)利機(jī)制設(shè)計(jì)、運(yùn)行流程設(shè)計(jì)以及其他各類制度規(guī)范、管理方法、技術(shù)工具等。之所以稱為集成，是因?yàn)轶w系是一個(gè)整體，內(nèi)部存在結(jié)構(gòu)性聯(lián)系。許多企業(yè)這個(gè)制度也有，那個(gè)制度也有，但彼此不相容、不銜接，是割裂和沖突的。它們不是一個(gè)整體，也就談不上體系。
企業(yè)管理體系構(gòu)建的第一個(gè)步驟，是設(shè)計(jì)企業(yè)的流程體系。流程體系設(shè)計(jì)的基本邏輯，則是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的層層解析和細(xì)化。任何企業(yè)都是以為顧客創(chuàng)造價(jià)值為宗旨和存在理由的。顧客價(jià)值的來源是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的活動(dòng)。在特定的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，這些活動(dòng)彼此關(guān)聯(lián)、相互銜接，源源不斷地生成、供給產(chǎn)品和服務(wù)（它們是顧客價(jià)值的載體）；它們的組合、結(jié)構(gòu)以及連接方式，則是企業(yè)系統(tǒng)價(jià)值創(chuàng)造的內(nèi)在機(jī)制。深度理解商業(yè)模式、價(jià)值流/價(jià)值鏈的關(guān)系, 找尋企業(yè)“贏”的因素。關(guān)注從目標(biāo)市場(chǎng)到價(jià)值定位，到不同類型企業(yè)價(jià)值流的梳理，最后找到關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。
根據(jù)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的分類，我們可以確定流程體系的基本框架，即一級(jí)流程目錄。一級(jí)流程是企業(yè)最主要的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)。它們有相對(duì)獨(dú)立的主題和內(nèi)容，自身是“端對(duì)端”的閉環(huán)—這是流程劃分的主要依據(jù)。在一級(jí)流程的基礎(chǔ)上，可以解析、衍生出二級(jí)流程、三級(jí)流程……同類企業(yè)（比如都是汽車、家電、紡織等制造企業(yè)或餐飲服務(wù)企業(yè)等）一級(jí)流程大體上相似，因?yàn)樗从沉似髽I(yè)價(jià)值創(chuàng)造的基本邏輯和普遍規(guī)律。越是次級(jí)流程，企業(yè)之間的差異越大，越是與企業(yè)具體的戰(zhàn)略動(dòng)作（舉措）相關(guān)。
從如何構(gòu)建企業(yè)流程大廈的角度，審視戰(zhàn)略1-3、人力10-13與各個(gè)業(yè)務(wù)流的相關(guān)度來反思自己的工作。
1、戰(zhàn)略要關(guān)注深入討論后的“慢思考”，塑造有魂的戰(zhàn)略，同時(shí)關(guān)注投資管理和理念架構(gòu)的設(shè)計(jì)；
2、人力資源建設(shè)，要從標(biāo)準(zhǔn)出發(fā)，管理人力資源的配置、激勵(lì)、開發(fā)的閉環(huán)，是人力資源行動(dòng)指南。將干部這一企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的主導(dǎo)者、組織者，作為企業(yè)組織建設(shè)的首要任務(wù)，從HR流程中分離出來進(jìn)行詳細(xì)說明。
企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)以及流程描繪出來之后，下一步應(yīng)該做的就是因事設(shè)人，將做事的人和需要做的事（活動(dòng)）對(duì)應(yīng)、關(guān)聯(lián)起來。因事設(shè)人需要分兩步走：第一步，根據(jù)事情（活動(dòng)）的結(jié)構(gòu)和邏輯設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)（從組織的總體形態(tài)到各個(gè)組織單元的組合）；第二步，將具體的人配置到組織結(jié)構(gòu)中去，使之與最小的組織單元職位對(duì)接。俗話說，一個(gè)蘿卜一個(gè)坑；坑好比職位，蘿卜好比人；把坑排列組合之后，才把蘿卜放進(jìn)去。了解組織設(shè)計(jì)的基本概念，結(jié)合現(xiàn)有組織模式理解人力資源的相關(guān)工作價(jià)值，包括組織分工、架構(gòu)的設(shè)置、新組織的形式、職位編制、任職資格、知行的素質(zhì)模型和角色管理等部分。
顯然，流程體系描繪之后，管理體系大廈構(gòu)建的下一個(gè)重要步驟是事情（活動(dòng)）的組織化。這一步需要完成的重大任務(wù)是形成組織分工。企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)本身分為眾多類別、眾多環(huán)節(jié)，這是組織分工的基礎(chǔ)。將這些本來屬性就不同的活動(dòng)的責(zé)任主體明確下來，組織分工就自然而然形成了。以價(jià)值流為例，研發(fā)、制造、營(yíng)銷/銷售是其中的三大流程，組織自然有研發(fā)部門、制造部門和營(yíng)銷/銷售部門之分。這就體現(xiàn)了活動(dòng)決定組織、流程決定結(jié)構(gòu)的原則。如果活動(dòng)（流程）是戰(zhàn)略導(dǎo)向下的活動(dòng)（流程），則顯然是“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”
企業(yè)組織內(nèi)部分工確定后，仍然是不生成功能的靜態(tài)系統(tǒng)。組織設(shè)計(jì)的下一個(gè)任務(wù)是通過組織機(jī)制的構(gòu)建使組織動(dòng)起來，在運(yùn)動(dòng)中創(chuàng)造價(jià)值。而組織機(jī)制主要解決分工組織的連接和協(xié)同問題，即組織單元—大至集團(tuán)公司內(nèi)部事業(yè)部，小至最小的組織單元職位/崗位—之間的關(guān)聯(lián)和互動(dòng)。
除了整體性、結(jié)構(gòu)性特征，企業(yè)管理體系還有一個(gè)特征是“無人化”。首先，體系是企業(yè)管理方法、經(jīng)驗(yàn)的沉淀和凝聚，是普遍規(guī)律的應(yīng)用，屬于格式化的、可傳遞的顯性知識(shí)。因此它是獨(dú)立于個(gè)人的。其次，組織規(guī)則是對(duì)人情化管理方式的替代，不因企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者及其他管理者的個(gè)人態(tài)度、情感偏好而改變，是理性和剛性的。規(guī)則面前人人平等，意味著沒有個(gè)人化的例外。最后，企業(yè)組織內(nèi)部存在諸多權(quán)力、利益沖突，管理實(shí)踐中也常常遇到各種矛盾（例如長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)、分權(quán)與集權(quán)、服從與自主、規(guī)范與彈性、嚴(yán)肅與活潑、變化與堅(jiān)守、宏觀與微觀……），依靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者以及有關(guān)管理者個(gè)人，往往難以協(xié)調(diào)和平衡。既因?yàn)榫唧w情況太復(fù)雜，超越了個(gè)人能力，也因?yàn)閭€(gè)人難以擺脫身份、利益、偏好、情感等的限定，不可能事事做到客觀、公正和智慧，因此，解決這類問題只能依賴體系及機(jī)制。換句話說，體系及機(jī)制體現(xiàn)了超越個(gè)人的原則和方法。
擺脫對(duì)技術(shù)的依賴、對(duì)人才的依賴和對(duì)資金的依賴，從必然王國(guó)走向自由王國(guó)，關(guān)鍵是管理以及機(jī)制、流程。從功能和作用角度看，企業(yè)管理體系是競(jìng)爭(zhēng)能力的載體和應(yīng)對(duì)不確定性的基石；是價(jià)值創(chuàng)造的系統(tǒng)機(jī)制，可以源源不斷地輸出價(jià)值，成就事業(yè)和人才，就像培育茂密森林的肥沃土壤；是可以起降多種飛機(jī)的跑道，即企業(yè)多元化發(fā)展的基礎(chǔ)。
把企業(yè)管理體系比作一個(gè)大廈，構(gòu)建它需要基本的結(jié)構(gòu)框架（方法論和模型）。在此希望建立這樣一個(gè)模型：既有寬闊的橫向解釋力—適合不同行業(yè)、不同規(guī)模的眾多企業(yè)，又有大跨度的縱向解釋力—適用于企業(yè)的高層、中層以及基層管理者；既能容納基礎(chǔ)性管理知識(shí)和方法，又能涵蓋新的管理思想和組織理念，解釋許多新老管理現(xiàn)象；同時(shí)，有足夠大的空間和容量，可以說明企業(yè)幾乎全部經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。
基于這樣的考慮，在此將企業(yè)管理體系構(gòu)建分解為三個(gè)步驟：第一，梳理價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)，完善流程體系。這一環(huán)節(jié)遵循戰(zhàn)略導(dǎo)向和顧客導(dǎo)向原則。換言之，所有的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)以及相關(guān)流程，都包含戰(zhàn)略思想和“端對(duì)端”理念。第二，依據(jù)流程體系設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，安排組織分工，實(shí)現(xiàn)活動(dòng)（流程）與組織單元（職位及機(jī)構(gòu)）的對(duì)接和匹配。這一環(huán)節(jié)體現(xiàn)戰(zhàn)略決定組織的原則；同時(shí)在方法上注重自下而上，即先依據(jù)細(xì)分的流程確定與之對(duì)應(yīng)的細(xì)微組織單元，再向上合攏為大的組織單元。第三，在流程活動(dòng)組織化的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)組織運(yùn)行（協(xié)同）的機(jī)制（即責(zé)任權(quán)力關(guān)系和結(jié)構(gòu)）。根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織演變，在此把組織協(xié)同及連接機(jī)制概括為權(quán)力機(jī)制、流程機(jī)制和交易機(jī)制。將交易機(jī)制納入組織機(jī)制當(dāng)中，意味著市場(chǎng)和組織兩者邊界的消失。
上述三個(gè)步驟，體現(xiàn)了以顧客價(jià)值為導(dǎo)向，以經(jīng)營(yíng)活動(dòng)為出發(fā)點(diǎn)，流程（processes）、組織（organizations）、協(xié)同（cooperating）一體化的理念和邏輯。流程、組織、協(xié)同這三個(gè)變量的組合，構(gòu)成了企業(yè)管理體系的POC模型。通過協(xié)同機(jī)制，探索性的學(xué)習(xí)組織中權(quán)利的配置和內(nèi)部交易模式。
企業(yè)管理體系的建設(shè)需遵循五個(gè)理念：第一，萬(wàn)丈高樓平地起。既有遠(yuǎn)大的目標(biāo)，又有堅(jiān)定、持續(xù)的動(dòng)作；腳踏實(shí)地，打好基礎(chǔ)，動(dòng)態(tài)迭代和提升。第二，結(jié)構(gòu)產(chǎn)生能量。應(yīng)將體系的各個(gè)模塊和部分，結(jié)構(gòu)化地組成整體，使之產(chǎn)生系統(tǒng)功能。第三，既見森林，又見樹木。既有整體的框架，又有關(guān)鍵問題的解決方法。第四，讓一切流動(dòng)起來。體系內(nèi)部的結(jié)構(gòu)、流程并不固化，而是開放和彈性的；各部分、各模塊可以靈活組合以及多方面連接。第五，消滅復(fù)雜性。不能將體系和復(fù)雜聯(lián)系在一起。在某種程度上體系的構(gòu)建恰恰是為了減少組織內(nèi)部復(fù)雜性，簡(jiǎn)化管理關(guān)系，廓清低效行為，使組織運(yùn)行更加順暢、快捷。好的體系，可以讓管理者更輕松，可以提增組織能量且使之作用于外部市場(chǎng)。
2022年9月30日 于武漢大智路·空中小鎮(zhèn)
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