組織做的工作可以分為兩類：項目和運(yùn)營。
它們是一對相對的概念：
1. 可以根據(jù)側(cè)重性，對工作進(jìn)行“項目 or 運(yùn)營”的性質(zhì)轉(zhuǎn)換；
2. 運(yùn)營往往可以劃分為不同的項目來執(zhí)行；

一、 項目的定義與特性

項目是指為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)行的臨時性工作。項目是為了組織的經(jīng)營需要與戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。

臨時性

• 臨時性是指項目有明確的開始時間和結(jié)束時間（啟動過程的開始時間可能不明確），不會無限期的延續(xù)下去；
• 臨時性與項目工期的長短無關(guān)，可以一兩個月，也可以十幾年；
• 項目可以因多種原因而結(jié)束，譬如目標(biāo)達(dá)到、需求變更、目標(biāo)無法達(dá)成，但是無論何時何因結(jié)束必須經(jīng)過既定的批準(zhǔn)程序，不能不了了之；
• 臨時性的構(gòu)因是由于商業(yè)機(jī)會的短暫性導(dǎo)致的；
• 項目的臨時性誘發(fā)了項目團(tuán)隊的臨時性，為團(tuán)隊成員帶來了挑戰(zhàn)；
• 項目具有臨時性，但是項目產(chǎn)品往往具有可持續(xù)的長期生命力，譬如水電站建設(shè)項目

獨(dú)特性

• 獨(dú)特性又指“一次性”，只做一次的事情總會是獨(dú)特的，只要是項目多多少少會與之前的項目有所差異；
• 獨(dú)特性是相對的概念，一個項目與之前的項目總會有些相似地方(注意這種一定的相似性并不能改變項目的獨(dú)特性)，正是這種“相對的獨(dú)特性”才體現(xiàn)了PMBOK的構(gòu)因和價值；
• 強(qiáng)調(diào)獨(dú)特性在于重視項目風(fēng)險，表示需要加以注意而不要完全的“循規(guī)蹈矩”；
• 項目的獨(dú)特性也表示了項目產(chǎn)品的獨(dú)特性，因此獨(dú)特性也是項目可交付成果的重要特性之一；
• 項目的可交付成果可以是 有形的產(chǎn)品，無形的服務(wù)能力(員工培訓(xùn)后的員工能力)、其他成果(科研出來的知識)；

漸進(jìn)明細(xì)性

• 隨著時間的推移、情況的明朗和信息的增加，在連續(xù)的積累中分步驟開發(fā)，以便逐步明確項目的細(xì)節(jié)特征；
• 漸進(jìn)明細(xì)的外部構(gòu)因：
  
  1. 首先往往很難不可能一開始就制定一份非常明晰的計劃，因為項目的各種信息是逐漸明朗的；
  2. 其次能夠避免一定的風(fēng)險，畢竟一開始就太過詳細(xì)的計劃必定需要一定的人力，而計劃一旦被否決，就會損失很大，不如一開始制定一個大概的框架性計劃；
  3. 最重要的，只有逐漸細(xì)化的項目計劃才具有可操作性和可實現(xiàn)性；
• 漸進(jìn)明細(xì)的內(nèi)部構(gòu)因：
  1.項目的范圍。一開始只有粗略的范圍說明書，然后逐漸細(xì)化為工作分解結(jié)構(gòu)和工作分解詞典；
  2.項目的計劃。一開始只有控制性的計劃，逐漸分解后才有具體可實施的計劃；
  3.項目的目標(biāo)。一開始只有方向性的大目標(biāo)，逐漸細(xì)化后具體的、可測量的、可實現(xiàn)的小目標(biāo)；
  4.其他
• 漸進(jìn)明細(xì)與范圍蔓延根本不是一回事，前者必須做，后者必須避免；
  漸進(jìn)明細(xì)必須在一定的項目邊界內(nèi)進(jìn)行，以避免演變?yōu)椤胺秶印?；譬如合同工作的漸進(jìn)明細(xì)必須在合同所規(guī)定的工作范圍內(nèi)進(jìn)行，如果超過屬于追加額外工作，應(yīng)該按照合同變更管理程序加以管理；

二、 運(yùn)營

從項目的三個特性出發(fā)，針對任何一項工作：
1. 如果更看中它的臨時性、獨(dú)特性和漸進(jìn)明細(xì)性，都可以將它視作 項目
2. 如果更看重它的永久性、與其他工作的相似性，則可以將它視作 運(yùn)營

運(yùn)營是根據(jù)現(xiàn)有的程序，在標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)線上進(jìn)行；或者根據(jù)既定的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，按規(guī)定好的服務(wù)流程進(jìn)行。

2.1 項目和運(yùn)營的共性

• 都由人來完成
• 都受制于有限的資源
• 都要被規(guī)劃、執(zhí)行和監(jiān)控
• 都是為了組織的經(jīng)營需要與戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的

2.2 項目和運(yùn)營的差異

• 臨時性與永久性；
  項目是臨時的，做項目就是為了實現(xiàn)其目標(biāo)，并結(jié)束項目，因此項目在達(dá)成某種特定目標(biāo)的時候就告結(jié)束；
  運(yùn)營是永久的，做運(yùn)營是為了持續(xù)的經(jīng)營下來，不因目標(biāo)的實現(xiàn)而結(jié)束，因此運(yùn)營在達(dá)成階段目標(biāo)的時候采用新目標(biāo)，并通過這種不斷制定新目標(biāo)的方式把工作繼續(xù)下去；
• 獨(dú)特性與同樣性
  項目是創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品的，追求獨(dú)特性；
  運(yùn)營是生產(chǎn)出同樣的成果，追求相似性，譬如汽車零配件的生產(chǎn)，追求不同批次的產(chǎn)品一致相似；
• 逐漸細(xì)化與標(biāo)準(zhǔn)化
  項目產(chǎn)品的生產(chǎn)過程是逐漸細(xì)化的； 過程中充滿風(fēng)險；
  運(yùn)營是在標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)線或根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)流程開展的； 過程中幾乎無風(fēng)險；

2.3 項目與運(yùn)營具有相對性

• 相互轉(zhuǎn)換
• 運(yùn)營往往可以劃分為不同的項目來執(zhí)行；

2.3.1 項目與運(yùn)營的承接關(guān)系

1. 在組織工作中，兩者相互支持，相互協(xié)調(diào)，共同為了組織的經(jīng)營需要與戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)；
2. 項目的啟動與收尾都與組織的運(yùn)營密切相關(guān)；
   
   • 運(yùn)營是建立在項目開發(fā)的生產(chǎn)線或者服務(wù)能力的基礎(chǔ)上的；在運(yùn)營的過程中，當(dāng)需要開展一些重復(fù)性工作無法勝任的活動時，又需要做項目，譬如生產(chǎn)線改造升級；
     
     • 在新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品升級或提高產(chǎn)量時
     • 在改進(jìn)運(yùn)營或產(chǎn)品開發(fā)流程時；
     • 在產(chǎn)品生命周期結(jié)束階段(注意不是，結(jié)束時)
     • 在每個收尾階段(注意不是，時)
   • 項目所形成的產(chǎn)品要交付運(yùn)營，項目服務(wù)于運(yùn)營； 項目又往往來自于運(yùn)營(在運(yùn)營工作中發(fā)現(xiàn)了某種機(jī)會或威脅)；

三、商業(yè)價值、組織戰(zhàn)略、項目組合、項目集

3.1 商業(yè)價值與組織戰(zhàn)略

商業(yè)價值是組織有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的綜合，如固定資產(chǎn)、貨幣資產(chǎn)、商譽(yù)、商標(biāo)等；

• 有形效益的例子包括：
  
  • 貨幣資產(chǎn)；
  • 股東權(quán)益；
  • 公共事業(yè)；
  • 固定設(shè)施；
  • 工具；
  • 市場份額。

• 無形效益的例子包括：

  • 商譽(yù)；
  • 品牌認(rèn)知度；
  • 公共利益；
  • 商標(biāo)；
  • 戰(zhàn)略一致性；
  • 聲譽(yù)。

• 組織與商業(yè)價值
  組織的目的是創(chuàng)造、維持和維護(hù)自身的商業(yè)價值。無論是利潤驅(qū)動或非利潤驅(qū)動型的組織，都以其商業(yè)價值為導(dǎo)向，開展各項工作維護(hù)和提升自己的商業(yè)價值；

• 商業(yè)價值與項目、運(yùn)營
  組織需要通過項目、運(yùn)營來實現(xiàn)商業(yè)價值；

  • 運(yùn)營可以維持組織現(xiàn)有的商業(yè)價值，也可以實現(xiàn)商業(yè)價值循序漸進(jìn)的增長；
  • 項目則是組織商業(yè)價值實現(xiàn)跳躍式增長的唯一手段；

組織戰(zhàn)略是組織長遠(yuǎn)(5or10年以上)的發(fā)展目標(biāo)；

• 描述方式

  • 可以用組織的發(fā)展愿景進(jìn)行定性描述，譬如本組織10年后要成為什么樣的組織；
  • 可以用想達(dá)到的商業(yè)價值進(jìn)行定量描述，譬如本組織10年后總資產(chǎn)要達(dá)到多少；

• 組織啟動項目是為了應(yīng)對影響該組織的因素

  • 符合法規(guī)、法律或社會要求；
  • 滿足相關(guān)方的要求或需求；
  • 執(zhí)行、變更業(yè)務(wù)或技術(shù)戰(zhàn)略；
  • 創(chuàng)造、改進(jìn)或修復(fù)產(chǎn)品、過程或服務(wù)。

• 確定組織戰(zhàn)略后，就要確定通過哪些“項目，項目集和其他相關(guān)工作”來按期實現(xiàn)；

  • “項目，項目集和其他相關(guān)工作” 就是項目組合
  • 項目組合中存在緊密關(guān)系的項目可以匯總在一起構(gòu)成 項目集
  • 最終形成“組織戰(zhàn)略—-項目組合—-項目集—項目”的從高到底的概念層次結(jié)構(gòu)

3.2 項目組合和項目集

項目一定隸屬于某個項目組合，但可以不屬于任何項目集；不屬于項目組合的項目是對資源的浪費(fèi)，對組織發(fā)展無任何意義，不允許存在；

項目組合是為了實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)而被集中管理的一些項目、項目集、子項目組合以及其他相關(guān)工作；

項目集是相互關(guān)聯(lián)并被協(xié)調(diào)管理的一組項目；譬如街道開挖部門的供水、供電、供氣等項目，合在一起管理可以避免亂挖的混亂局面；

• 項目是臨時的，但項目集可以是長期持續(xù)的(不斷實施新項目)，譬如出版報紙或雜志就是一個項目集，每期是一個項目；
• 項目集除了包含項目外，也包含一些各項目的項目范圍之外的工作(也可以視為一個項目)；譬如汽車研發(fā)項目集不僅包含各汽車部件的研發(fā)項目，各部件的組裝是各項目之外的工作；
• 許多持續(xù)性運(yùn)營可以視為“項目集”，然后分解為許多項目，來進(jìn)行項目化管理；

• 項目集與項目的相對性
  一個大項目，被視作單個項目或者項目集，取決于人們的需要；

  • 如果作為單個項目，則每個組成部分都是子項目，譬如“汽車研發(fā)項目”。不僅項目中的某一部分可以作為子項目（例如房建項目中的基礎(chǔ)工程），項目生命周期中的某一個階段也可以視為一個子項目（房建項目的設(shè)計階段）
  • 如果作為項目集，則每個組成部分都是項目；

• 項目與子項目的相對性
  單個的子項目可以被看做項目，并按項目進(jìn)行管理

• 完整的概念層次結(jié)構(gòu):“組織戰(zhàn)略—-項目組合—-項目集—項目—子項目—可交付成果—-工作包—-進(jìn)度活動”

  • 項目產(chǎn)品為最終交付成果
  • 為了實現(xiàn)最終交付，需要完成一些較小的可交付成果。工作包是項目上最小的可交付成果
  • 進(jìn)度活動是為了完成工作包而必須進(jìn)行的具體活動；

四、 項目、項目集、項目組合管理及組織級項目管理

PMP考試針對單個項目的管理，不針對“項目集、項目組合管理及組織級項目管理”，僅需要了解必要的基本概念

項目管理是要正確的完成單個項目。它把項目單獨(dú)拿出來考察，不考慮與其他項目的聯(lián)系；

項目集管理是正確的完成一系列項目，它通過管理項目之間的內(nèi)在聯(lián)系，來取得把每個項目單獨(dú)管理所不能取得的利益。它重點(diǎn)觀察項目之間的相互聯(lián)系，平等看待同一個項目集中的不同項目，不存在優(yōu)先級順序

項目組合管理是要選擇一系列正確的項目來執(zhí)行，并且排列項目的優(yōu)先順序。由于項目組合是直接服務(wù)于組織戰(zhàn)略的，組合管理就是為了確保每個項目都是有助于組織戰(zhàn)略的實施，對有限的資源進(jìn)行分配和確定優(yōu)先順序；

組織級項目管理（OPM）通過協(xié)調(diào)組織驅(qū)動因素（如組織結(jié)構(gòu)、組織文化、人力資源政策等）與項目、項目集、項目組合管理實踐，來提高組織實施戰(zhàn)略的能力。也就是通過不斷優(yōu)化組織因素，來更優(yōu)支持“項目、項目集、項目組合管理”

OPM 旨在確保組織開展正確的項目并合適地分配關(guān)鍵資源。 OPM 有助于確保組織的各個層級都了解組織的戰(zhàn)略愿景、支持愿景的舉措、目標(biāo)以及可交付成果

4.1項目管理

項目管理就是把各種知識、技能、工具和技術(shù)運(yùn)用于項目活動，來達(dá)到項目要求。(這主要從技術(shù)層面說，其實也需要理念層面的知識)

4.1.1 管理一個項目需要

• 通過與項目的主要干系人(對項目有不同的需要、關(guān)注(想要)和期望)的溝通，識別他們對項目的要求；
• 在分析項目要求的基礎(chǔ)上，權(quán)衡不同干系人對項目的不同要求，在他們之間找到最佳平衡點(diǎn)；
• 在分析項目要求的基礎(chǔ)上，權(quán)衡項目范圍、時間、成本、質(zhì)量、資源和風(fēng)險等相互競爭的要求，找到最佳平衡點(diǎn)；
• 建立明確、具體且現(xiàn)實可行的項目目標(biāo)；
• 把項目目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的實施計劃，組建項目團(tuán)隊具體實施；
• 對項目的進(jìn)展情況進(jìn)行動態(tài)的監(jiān)督與控制，及時糾正錯誤，保證項目順利進(jìn)行；
• 對項目階段或者整個項目進(jìn)行正式的收尾工作，結(jié)束階段或整個項目；

4.1.2 項目目標(biāo)的主要維度

時間和成本是關(guān)于“效率”得，即以正確、高效的方式做事；
質(zhì)量和范圍是關(guān)于“效果”的，即做正確的事，獲得正確的結(jié)果，保證項目產(chǎn)品能夠發(fā)揮既定功能；

• 范圍
• 時間
• 成本
• 質(zhì)量

需要注意的是：“項目干系人”的期望是需要考慮和滿足的；但是“項目范圍”是不可鍍金的，不能做額外的工作；

項目目標(biāo)的4個維度緊密聯(lián)系，相互之間有有著沖突；一方面的變化勢必引起至少一個其他方面的變化；一個方面的優(yōu)化可能只有以另個方面的損失為代價。

• 各維度間的優(yōu)先順序
  
  • 籠統(tǒng)的講，各維度之間不存在優(yōu)先順序；
  • 只有落實在具體的項目，結(jié)合具體的場景和現(xiàn)況，各維度間的優(yōu)先順序才存在；
  • 即便在實際落實后獲得了優(yōu)先級順序，這種順序往往也是有管理層決定的，而不是項目經(jīng)理；
  • 不同的干系人對不同維度的重要性的要求可能不同，從而增加了項目管理的難度；
  • 如果項目產(chǎn)品是為某個外在事件服務(wù)的，并且這個外在事件的開始時間無法更改，那么往往時間是最重要的；

4.1.3 新的三重制約

• 項目經(jīng)理需要把干系人的需要Needs、想要Wants、期望Expectations轉(zhuǎn)化為“項目要求”Requirements，前者是可以籠統(tǒng)含糊的，但后者必須是具體的，可測量的。
• “項目要求”Requirements通常用“三重制約”來表示。
• 老的三重制約是：時間、成本、質(zhì)量

狹義：“范圍、時間、成本”和夾在他們之間的“質(zhì)量”。

• 新的三重制約
  
  • 體現(xiàn)了“范圍”的龍頭作用
  • 承認(rèn)了對“范圍、時間、成本”的調(diào)整都會影響項目“質(zhì)量”

廣義：在狹義基礎(chǔ)上，包含“范圍、時間、成本、質(zhì)量、風(fēng)險、客戶需求”6個方面。

標(biāo)明項目管理就是要在充分考慮干系人需求和風(fēng)險的前提下，在規(guī)定的范圍、時間、成本和質(zhì)量下完成項目，以滿足干系人對項目利益的追求；

4.1.4 項目管理需要的知識

除了項目管理自身所涉及的知識、技術(shù)和理念外，還需要掌握其他的知識：

• 通用的管理知識與技能；
• 應(yīng)用領(lǐng)域的知識、標(biāo)準(zhǔn)和法規(guī)；
• 對項目環(huán)境的理解； 社會的政治經(jīng)濟(jì)文化甚至自然環(huán)境，對項目都有一定的影響，項目的實施也會對相關(guān)環(huán)境產(chǎn)生影響，項目團(tuán)隊需要對環(huán)境加以考量；
• 人際關(guān)系技能；包括有效的溝通、施加影響、領(lǐng)導(dǎo)、激勵、談判、沖突管理、解決問題等；

五、生命周期

項目生命周期及其階段劃分，是項目治理的重要內(nèi)容
注意與 “項目管理生命周期”，以及更長的“產(chǎn)品生命周期”的區(qū)別,尤其：項目階段 和 項目管理過程組 是完全不同的兩個概念

• 項目生命周期指項目從啟動到完成所經(jīng)歷的一系列階段。它為項目管理提供了一個基本框架，項目的生命周期各不相同，但是基本框架相同
• 項目階段是一組具有邏輯關(guān)系的項目活動的集合，通常以一個或多個可交付成果的完成為結(jié)束。生命周期的各個階段可以通過各種不同的屬性來描述。對于特定階段，屬性是可測量且獨(dú)特的
  
  • 一個項目階段可能重復(fù)循環(huán)進(jìn)行5個過程組
  • 一個階段結(jié)束并不意味下一個階段的開始，發(fā)起人具有權(quán)利終止項目
• 階段關(guān)口在項目階段結(jié)束時進(jìn)行，將項目的績效和進(jìn)度與項目和業(yè)務(wù)文件比較，根據(jù)比較結(jié)果做出決定（例如繼續(xù)/終止的決定）
• 項目管理過程是旨在為創(chuàng)造最終結(jié)果的系統(tǒng)化的系列活動，以便對一個輸入或多個輸入進(jìn)行加工，生成一個或多個輸出
• 項目管理生命周期，也就是項目管理過程組，包括五大過程組類型，是項目管理輸入、工具和技術(shù)、以及輸出的邏輯組合。

5.1 項目生命周期

項目生命周期是通常劃分為若干個階段的、從項目開始到結(jié)束的全過程。

為了便于管理和控制，進(jìn)行了階段劃分，每個階段都有應(yīng)該完成的工作、該交付的可交付成果，都需要階段驗收標(biāo)準(zhǔn)和階段放行口。

隨著生命周期的開始，項目對資源的需求越來越大，并在項目執(zhí)行期間達(dá)到最大，最后在收尾階段急速下降。 因此，收尾階段要快速收尾，不要拖拖拉拉。

5.1.1 項目生命周期的特點(diǎn)

• 不同類型的項目有不同的項目生命周期階段劃分。 因為他們所要完成的工作完全不一樣，注意不要去找共性。
  建筑項目：可行性研究、初步設(shè)計、詳細(xì)設(shè)計、施工和移交
  軟件項目：需求分析、框架設(shè)計、詳細(xì)設(shè)計、編程、調(diào)試、安裝和移交
• 項目生命周期的每個階段都可以看做一個單獨(dú)的項目或者子項目。取決于客觀情況和主觀需求。
• 一般情況下，一個階段結(jié)束后才可以開始下一個階段，但是如果風(fēng)險不大，在經(jīng)過一定審批后可以提前進(jìn)入下一個階段。
  項目生命周期是通常順序排列而有時相互交叉的集合
• 一個階段開始并不意味著下一個階段結(jié)束。任何一個階段點(diǎn)的結(jié)束，都可能成為項目的結(jié)束點(diǎn)或封殺點(diǎn)。
• 如果一個項目包含多個相對獨(dú)立的部分，項目生命周期可能在不同部分上同時演進(jìn)，從而形成不同的當(dāng)前階段結(jié)構(gòu)

5.1.2 項目生命周期的分類

• 具體的項目可以采用 這兩端之間的任何類型的生命周期
• 無論是預(yù)測型，還是適應(yīng)型，其階段之間的關(guān)系有可能是 先后順序(1結(jié)束2開始)，也可能是交叉(1未結(jié)束，2就開始)的

項目生命周期內(nèi)通常有一個或多個階段與產(chǎn)品、服務(wù)或成果的開發(fā)相關(guān)，這些階段稱為開發(fā)生命周期。開發(fā)生命周期可以是預(yù)測型、迭代型、增量型、適應(yīng)型或混合型的模式：

5.2 項目管理生命周期

做項目，必須同時做技術(shù)工作和管理工作。技術(shù)工作是基礎(chǔ)，管理工作能提高效率和改進(jìn)效果
基于技術(shù)的項目生命周期 = 項目生命周期 = 產(chǎn)品導(dǎo)向過程； 在不同類型的項目上不同
基于管理的項目生命周期 = 項目管理生命周期 = 項目管理過程組； 在不同類型的項目上相同

基于管理的項目生命周期就是項目管理生命周期，旨在描述項目的每個階段應(yīng)該完成什么管理工
作。
按照PMBOK，項目管理生命周期包含 啟動-規(guī)劃-執(zhí)行-監(jiān)控-收尾

• 項目管理生命周期在不同的項目上是一樣的
• PMBOK往往用 “項目管理過程組” 代表 “項目管理生命周期”
• “項目生命周期” 和 “項目管理生命周期” 的階段劃分是顯著不同的，前者根據(jù)技術(shù)，后者根據(jù)管理
• “項目生命周期” 和 “項目管理生命周期”有相同的起點(diǎn)和終點(diǎn)

— 大過程組/階段之間不是簡單地依次順序，往往是循環(huán)和交叉的

5.3 產(chǎn)品生命周期

**從項目開始到項目結(jié)束再到項目產(chǎn)品運(yùn)行生命終止(退出市場)的全過
程。**

• 產(chǎn)品生命周期包含通常 順序排列的且不相互交叉的一系列產(chǎn)品階段
• 一個產(chǎn)品的生命周期可以包括多個項目周期

項目生命周期只是產(chǎn)品生命周期的一部分，且產(chǎn)品生命周期往往包含多個項目周期，因為不僅產(chǎn)品研發(fā)是一個項目，產(chǎn)品運(yùn)營中的升級等等都可以作為一個項目

產(chǎn)品生命周期成本:

• 項目建設(shè)成本
• 項目建成以后營運(yùn)成本
• 產(chǎn)品退出市場時的處理成本