| 【客戶背景】 |
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某外貿(mào)公司成立于1994年，是一家國(guó)有大型集團(tuán)公司的子公司。該公司除經(jīng)營(yíng)母公司所屬公司產(chǎn)品的外貿(mào)出口業(yè)務(wù)外，還代理國(guó)內(nèi)數(shù)十家企業(yè)同類產(chǎn)品的外貿(mào)出口業(yè)務(wù)。該公司經(jīng)過幾年的發(fā)展，規(guī)模迅速壯大，年銷售額已突破10億元。然而隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，管理的瓶頸越顯突出，于是該公司請(qǐng)柏明頓管理咨詢對(duì)其人力資源管理平臺(tái)進(jìn)行全方位的診斷和重構(gòu)，以迎接未來的挑戰(zhàn)，獲得更大的發(fā)展。
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| 【現(xiàn)狀分析】 |
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通過與公司各級(jí)人員的面談和書面調(diào)查，柏明頓發(fā)現(xiàn)：
1.該公司基本上沒有自己的績(jī)效考核指標(biāo)體系，公司人員的績(jī)效評(píng)級(jí)僅僅依靠上級(jí)的主觀感覺。績(jī)效考核即沒有與薪酬掛鉤起到激勵(lì)作用，也沒有達(dá)到發(fā)現(xiàn)問題和改善績(jī)效的目的。
2.該公司銷售人員的薪酬體系單一，是簡(jiǎn)單的“底薪+提成”模式，而提成也僅僅是依據(jù)銷售回款額和固定的提成率計(jì)算得出，并未把銷售費(fèi)用、銷售毛利等因素考慮進(jìn)去。這主要是因?yàn)閲?guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)缺乏效益觀念，不重視企業(yè)盈利能力的提高，而僅僅把“做大做強(qiáng)”作為企業(yè)的唯一目標(biāo)。究其根源，在于集團(tuán)公司內(nèi)部缺乏對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)的全面績(jī)效評(píng)估。
3.人員晉升主要采取國(guó)有企業(yè)傳統(tǒng)的“民主評(píng)議”形式——無記名投票來進(jìn)行，人際關(guān)系在其中起了關(guān)鍵作用，而沒能建立起以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化。
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| 【柏明頓解決方案】 |
通過分析，我們提出了對(duì)該公司績(jī)效管理體系的改革策略：
1.在柏明頓首席顧問師胡八一博士"8因素量化績(jī)效考核技術(shù)"的基礎(chǔ)上，建立完善的績(jī)效考核量化指標(biāo)體系。
2.將全面的績(jī)效考核與薪酬掛鉤，改變片面依靠單一指標(biāo)設(shè)置激勵(lì)薪酬的做法。
3.構(gòu)建績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核評(píng)估和績(jī)效改善為一體的績(jī)效管理體系，將績(jī)效管理體系與培訓(xùn)晉升合理對(duì)接起來。
4.改變高層人員的傳統(tǒng)觀念，引導(dǎo)企業(yè)構(gòu)建以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化。
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| 【實(shí)施效果】 |
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通過建立新的績(jī)效管理體系、引入柏明頓管理咨詢公司的其它管理顧問模塊，該公司如“脫胎換骨”一般，兩年來獲得了飛速的發(fā)展。員工普遍感到處在公平竟?fàn)幍钠髽I(yè)內(nèi)部環(huán)境中，公司利益和個(gè)人利益實(shí)現(xiàn)了完美的統(tǒng)一。
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