隨著國(guó)資監(jiān)管體制的逐步完善，國(guó)資監(jiān)管最終歸位“管資本”， 2019年發(fā)布的《改革國(guó)有資本授權(quán)經(jīng)營(yíng)體制方案》，標(biāo)志著國(guó)資監(jiān)管授權(quán)經(jīng)營(yíng)機(jī)制改革的進(jìn)一步深化和細(xì)化，方案明確了國(guó)資監(jiān)管從“管人管事管資產(chǎn)”向“清單管理”轉(zhuǎn)變，堅(jiān)持“按照功能定位、治理能力、管理水平等企業(yè)發(fā)展實(shí)際情況，一企一策”進(jìn)行分類授權(quán)動(dòng)態(tài)調(diào)整，在實(shí)施過(guò)程為確保各項(xiàng)授權(quán)放權(quán)“接得住、行得穩(wěn)”，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了國(guó)企行權(quán)能力提升，具體包括公司治理、管控能力和資本運(yùn)作等各方面的能力提升。

同時(shí)在此次國(guó)企改革中，從中央到地方國(guó)有資本投資公司和國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司陸續(xù)組建，國(guó)資國(guó)企重組整合成為大趨勢(shì)，如何在國(guó)資監(jiān)管放權(quán)、國(guó)資國(guó)企重組的大形勢(shì)下，在多變復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境中完善和優(yōu)化管控模式、增強(qiáng)管控能力成為各大國(guó)企（尤其是地方國(guó)企）面臨的重要課題。是繼續(xù)沿用以往的管控模式，還是進(jìn)行動(dòng)態(tài)的調(diào)整？企業(yè)集團(tuán)管控模式轉(zhuǎn)變的依據(jù)是什么？如何建立“職責(zé)清晰、精簡(jiǎn)高效、運(yùn)行專業(yè)”的管控模式？企業(yè)集團(tuán)的組織架構(gòu)如何進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整？本文將結(jié)合南京卓遠(yuǎn)項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)，提供一些實(shí)用性的建議。

一、管控架構(gòu)設(shè)計(jì)的必要性

隨著國(guó)資國(guó)企改革深入推進(jìn)，多數(shù)地方國(guó)企資產(chǎn)規(guī)模迅速增長(zhǎng)。地方國(guó)企普遍存在的管理層次多、匯報(bào)鏈條長(zhǎng)、管理效率低下的問(wèn)題，在國(guó)資監(jiān)管授權(quán)放權(quán)大背景下，嚴(yán)重影響企業(yè)行權(quán)能力建設(shè)。如何在管控模式選擇、管控措施落地實(shí)施的過(guò)程中避免“一抓就死、一放就亂”的局面，匹配企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)、業(yè)務(wù)體系和布局等長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需求的管控體系和組織架構(gòu)設(shè)計(jì)就顯得尤為重要。

二、管控模式選擇依據(jù)

根據(jù)錢(qián)德勒“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”理論，管控模式及組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變的根本邏輯在于企業(yè)的戰(zhàn)略定位、業(yè)務(wù)布局和發(fā)展模式是否出現(xiàn)顯著變化，企業(yè)布局業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈?zhǔn)欠癜l(fā)生縮減或延伸，發(fā)展模式的轉(zhuǎn)變是否強(qiáng)調(diào)了集團(tuán)對(duì)關(guān)鍵活動(dòng)管控責(zé)權(quán)的加強(qiáng)或下放。在實(shí)際設(shè)計(jì)中，對(duì)于管控模式的選擇和組織架構(gòu)調(diào)整可通過(guò)以下四步來(lái)實(shí)施，即集團(tuán)管理診斷、戰(zhàn)略梳理、管控模式選擇、組織適應(yīng)性調(diào)整。

圖3-1 企業(yè)管控模式選擇及組織架構(gòu)調(diào)整一般步驟

母公司對(duì)二級(jí)企業(yè)的管控模式選擇，一般通過(guò)以下四個(gè)維度來(lái)判斷，在四個(gè)維度的判斷過(guò)程中，我們建議通過(guò)總部職能部門(mén)打分與專家打分的綜合方式判斷二級(jí)企業(yè)“一企一策”分類管控模式。

圖3-2 企業(yè)管控模式選擇

通過(guò)管控維度分析，確定企業(yè)集團(tuán)總部對(duì)二級(jí)企業(yè)（或業(yè)務(wù)單元）“一企一策”的管控模式，進(jìn)一步確定企業(yè)集團(tuán)總部核心管理職能，如戰(zhàn)略管理、投資決策、財(cái)務(wù)管理、資金管理、人力資源管理、監(jiān)督審計(jì)管理、法務(wù)風(fēng)控管理等。通過(guò)集團(tuán)核心職能配置分析，優(yōu)化總部部門(mén)設(shè)置，確保集團(tuán)總部授權(quán)放權(quán)能“放得下、行得穩(wěn)、管的好”。

三、三類管控架構(gòu)及其應(yīng)用

（一）母公司-子公司（F型多元化扁平結(jié)構(gòu)）

母公司-子公司（F型多元化扁平結(jié)構(gòu)）的管控架構(gòu)是目前大多數(shù)中小規(guī)模企業(yè)普遍適用的架構(gòu)設(shè)置，此種架構(gòu)在母公司與子公司業(yè)務(wù)溝通、行政管理、決策效率及透明度方面優(yōu)勢(shì)明顯，母公司可以根據(jù)授權(quán)放權(quán)動(dòng)態(tài)調(diào)整對(duì)子公司的運(yùn)營(yíng)控制和直接影響，管理層級(jí)較少、管控效率較高。在此種管控架構(gòu)下母子公司根據(jù)集分權(quán)設(shè)置，也可有不同的架構(gòu)設(shè)計(jì)（見(jiàn)下表）。在高度集權(quán)管控模式下，母公司設(shè)置完善的職能部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)，通過(guò)總部部門(mén)對(duì)二級(jí)子公司相應(yīng)部門(mén)的控制關(guān)系達(dá)到管控二級(jí)子公司的目的。

圖3-3母公司-子公司模式下管控架構(gòu)

高度集權(quán)的管控架構(gòu)一般適用于企業(yè)整體業(yè)務(wù)多元化程度較低、企業(yè)規(guī)模適中的情況。但隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大和業(yè)務(wù)多元化程度提升等因素變化，母公司總部需要重點(diǎn)考慮部分權(quán)限下放，否則隨著集團(tuán)管理跨度增寬、管理難度增大，高度集權(quán)的母公司總部容易陷入總部?jī)r(jià)值創(chuàng)造弱化、總部職能空心化等問(wèn)題中。

（二）母公司-事業(yè)部-子公司（M型多元化立體結(jié)構(gòu)）

事業(yè)部架構(gòu)能夠有效解決企業(yè)集團(tuán)管理幅度過(guò)大的問(wèn)題，此種架構(gòu)適合企業(yè)規(guī)模較大、產(chǎn)品或業(yè)務(wù)種類較多、組織復(fù)雜性較高的多元化企業(yè)集團(tuán)。事業(yè)部作為母公司內(nèi)部的二級(jí)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位存在，是一個(gè)非法人主體的利潤(rùn)責(zé)任中心，具有一定程度的投資決策權(quán)限和經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，體現(xiàn)為戰(zhàn)略集權(quán)下的分權(quán)管理體制。

企業(yè)集團(tuán)中事業(yè)部根據(jù)業(yè)務(wù)成熟程度成立二級(jí)子公司，有的事業(yè)部下并不設(shè)置二級(jí)子公司，事業(yè)部就作為業(yè)務(wù)部門(mén)開(kāi)展具體業(yè)務(wù)。隨著業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大、管理成熟后，再逐步成立獨(dú)立的二級(jí)子公司作為獨(dú)立法人開(kāi)展具體業(yè)務(wù)，因此事業(yè)部是企業(yè)業(yè)務(wù)孵化和新業(yè)務(wù)拓展較為理想的組織設(shè)置。

圖3-4母公司-事業(yè)部-子公司模式下管控架構(gòu)

在地方國(guó)有企業(yè)中，企業(yè)資產(chǎn)資源整合、業(yè)務(wù)規(guī)模迅速做大后，如何實(shí)現(xiàn)多元化業(yè)務(wù)或新增業(yè)務(wù)的合理管控，母公司-事業(yè)部管控架構(gòu)“集中決策、分散經(jīng)營(yíng)”的模式成為越來(lái)越多城投的選擇。事業(yè)部模式下，地方國(guó)有企業(yè)一般以特定業(yè)務(wù)成立事業(yè)部，如土地開(kāi)發(fā)事業(yè)部、停車(chē)場(chǎng)事業(yè)部、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)事業(yè)部等。

（三）母公司-二級(jí)子集團(tuán)-子公司（H型多元化立體結(jié)構(gòu)）

二級(jí)子集團(tuán)設(shè)置一般適用于業(yè)務(wù)多元化程度高、涉及到跨行業(yè)多種業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)集團(tuán)，二級(jí)子集團(tuán)作為專業(yè)化經(jīng)營(yíng)中心，其經(jīng)營(yíng)管理具有較高獨(dú)立性、業(yè)務(wù)發(fā)展和管理相對(duì)成熟和完善。因此在母公司-二級(jí)子集團(tuán)-子公司的管控架構(gòu)下，母公司對(duì)二級(jí)子集團(tuán)以戰(zhàn)略管控為主實(shí)行相對(duì)放權(quán)管理。在此輪國(guó)企改革進(jìn)程中，根據(jù)壓縮管理層級(jí)、精簡(jiǎn)管理機(jī)構(gòu)改革要求，大型企業(yè)集團(tuán)基本按照“集團(tuán)總部資本層-二級(jí)子集團(tuán)資產(chǎn)層-三級(jí)企業(yè)生產(chǎn)單位”的原則形成三級(jí)構(gòu)架，尤其是國(guó)有資本投資公司和國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)公司（包括大型城投企業(yè)集團(tuán)，如上海城投、青島城投等）都圍繞“小總部、大產(chǎn)業(yè)”的改革目標(biāo)構(gòu)建三級(jí)管控架構(gòu)。

圖3-5 母公司-二級(jí)子集團(tuán)-子公司模式下管控架構(gòu)

在母公司-二級(jí)子集團(tuán)-子公司的管控架構(gòu)下，母公司總部定位為戰(zhàn)略管理中心、投資決策中心、服務(wù)支持中心、監(jiān)督管理中心等，集團(tuán)總部作為資本配置和運(yùn)作機(jī)構(gòu)；二級(jí)子集團(tuán)則是專業(yè)化經(jīng)營(yíng)中心、利潤(rùn)中心，作為資產(chǎn)管理層；三級(jí)子公司為具體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位，作為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)執(zhí)行和成本中心，以生產(chǎn)效率和成本控制為核心能力。

四、總結(jié)

綜合上文管控模式選擇、管控架構(gòu)設(shè)置的分析，可以發(fā)現(xiàn)由于各個(gè)企業(yè)所在行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)發(fā)展階段、治理能力、管理成熟度等各個(gè)方面的因素，因此并不存在一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的管控模式和架構(gòu)，只有通過(guò)對(duì)企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)分析才能找到最適合企業(yè)自身情況的設(shè)置，同時(shí)管控模式和架構(gòu)設(shè)置也需要隨著內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境的變化而進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，才能適應(yīng)當(dāng)前復(fù)雜多變的外部環(huán)境，完善企業(yè)管控能力，提高企業(yè)行權(quán)能力，構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。