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近來某個(gè)大型國企管理咨詢項(xiàng)目完結(jié)，其中涉及管控內(nèi)容，從案例中發(fā)現(xiàn)很多有趣的小問題，現(xiàn)整理一下供大家評析。
該集團(tuán)最大的子公司是城建公司，但目前房地產(chǎn)大行業(yè)不景氣，導(dǎo)致原本即存在的問題在當(dāng)前大背景中顯得尤為突出。存在的問題有總部管控問題，資源匱乏問題，關(guān)鍵人才缺失問題，體制原因造成的國企活力不足等問題。我們主要說說排在首位的，也就是總部領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的“子強(qiáng)母弱”結(jié)構(gòu)中的管控問題。
總部管控薄弱問題，是指城投總部對于下面子公司管理過程中存在的一些不暢之處，內(nèi)部缺乏清晰、可操作的管控制度與流程。城投與下面的子公司，尤其是與城建公司之間，存在“子強(qiáng)母弱”現(xiàn)象。子強(qiáng)母弱現(xiàn)象在國內(nèi)比較普遍，主要源于我國的集團(tuán)企業(yè)普遍先有子公司后有母公司,且有些子公司多分散在全國各地,“弱天子、強(qiáng)諸侯”現(xiàn)象的存在并非偶然。
子強(qiáng)母弱，困擾著城投管控模式的選擇。先從淵源上分析，其實(shí)這個(gè)項(xiàng)目來說，“先有子，后有母”，這在邏輯上有悖，但事實(shí)上是子公司存在早，而之后存在整合需要，故而建立“母子公司”關(guān)系。母公司即城投，而子公司有城建，物業(yè)公司，保障房等。而成立之初，市里為母公司的定位即為融資平臺(tái)，這自然限制了母公司的發(fā)展。要想管控下屬子公司，自然要從戰(zhàn)略上進(jìn)行改變，從組織架構(gòu)上予以調(diào)整。
就管控模式來說，一般可以分為如下幾種：財(cái)務(wù)型管控，戰(zhàn)略型管控，操作型管控，戰(zhàn)略操作型管控等。城投總部目前擁有的資金尚未到位，可以說資金不夠充裕，潛在的資源為政策資源。以上管控模式的考量需要針對實(shí)際情況仔細(xì)斟酌。
管控制度的缺失表現(xiàn)在既有的公司制度中缺乏現(xiàn)代法人治理中一般應(yīng)該具有的計(jì)劃管控制度，人力資源管控制度，財(cái)務(wù)管控制度（含投資管理等），內(nèi)部審計(jì)管控制度，招標(biāo)采購管控制度，信息管控制度等板塊，而這些管控制度對于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，對于企業(yè)整合現(xiàn)有資源——“五個(gè)手指握成一個(gè)拳頭出擊”——形成集團(tuán)優(yōu)勢，甚至不遠(yuǎn)的將來打包上市，都起到非常重要的作用。
城投集團(tuán)管控模式的構(gòu)建思路是“治理+管控”，在選擇過程中，項(xiàng)目組與城投領(lǐng)導(dǎo)在商討過程中發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的一部分是與市里相關(guān)政策部門的關(guān)系，一部分則是與下屬公司的關(guān)系，后者主要是集團(tuán)管控問題。
而調(diào)研過程中，最有意思的是，母公司與子公司一致意識(shí)到作為國企，二者都受市里如住建局的項(xiàng)目分配的影響最大。而且母子公司之間存在競爭關(guān)系，這不利于企業(yè)發(fā)展，本著“合并同類項(xiàng)”進(jìn)行整合資源，這有利于規(guī)避不必要的競爭，也有利于合理管控的實(shí)現(xiàn)。
上述問題也是困擾項(xiàng)目組進(jìn)行方案建議的地方，實(shí)際上不只是公司內(nèi)部存在的問題，也不單是母子公司之間的問題，還涉及到該國企與政府之間的關(guān)聯(lián)，這是需要去推動(dòng)、去協(xié)調(diào)的事。
而企業(yè)不同階段，選擇的管控模式也不一樣，考慮到集團(tuán)尚處于原始初創(chuàng)階段，故根據(jù)對目前集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、子公司管控能力以及總部控制力的綜合判斷，該城投集團(tuán)宜采取了戰(zhàn)略操作型管控模式，這是根據(jù)本地實(shí)際而做出的選擇。下面展示一下管控模式，組織架構(gòu)，以及法人治理結(jié)構(gòu)。
注明：共設(shè)置崗位30-35個(gè)，定員25-30人，高層管理人員5-7人，中層9-10人，一般管理人員11-13人。
集團(tuán)公司法人治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：
就城投項(xiàng)目來說，另外一個(gè)有意思的現(xiàn)象是，其作為國資局監(jiān)管的對象，而拿項(xiàng)目卻絲毫得不到國資局幫助，國資局負(fù)責(zé)國有資產(chǎn)保值等，拿項(xiàng)目卻從住建局等部門爭取。面對市場公開招標(biāo)，不論是母公司還是子公司都面臨飯碗問題，而競爭關(guān)系在所難免。不幸的是，作為國企，靈活性缺失，而住建行業(yè)潛規(guī)則居多，這樣的格局之下，反而“外來的和尚好念經(jīng)”，城投、城建很多時(shí)候爭不過外面企業(yè)。但問題是，外面的企業(yè)往往只顧掙快錢，而不顧質(zhì)量，不顧后續(xù)問題，不利于城市穩(wěn)定發(fā)展。這一點(diǎn)上，其實(shí)可以通過政策傾斜，且本地的國企肯定持續(xù)為本地的就業(yè)、發(fā)展提供諸多裨益。
雖然管控問題是制約城投發(fā)展的一個(gè)重要因素，但項(xiàng)目中卻發(fā)現(xiàn)了更為深層次的問題，以及特殊民情問題。比如項(xiàng)目取得問題，政策資源問題，民族問題等等，當(dāng)然，這已不是公司管控問題，而牽涉到政府機(jī)構(gòu)改革與職能轉(zhuǎn)變以及文化等重大問題。但確定的是，該集團(tuán)內(nèi)部管控有力，該擁有的資源充分利用起來，有助于握緊拳頭，主動(dòng)出擊，外部環(huán)境好與壞都能以更好的姿態(tài)去迎接挑戰(zhàn)，為獲取更好的發(fā)展空間匯聚力量。
作者：石運(yùn)寶，北大縱橫咨詢師
來源：北大縱橫
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