□袁俊
企業(yè)集團是指以資本為主要聯(lián)結紐帶的母子公司主體，以集團章程為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機構共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。集團管控的總體目標就是提高母公司對子公司的管控力，強化資源有效配置，發(fā)揮集團下屬各企業(yè)的集群優(yōu)勢和協(xié)同效應，從而保證集團的可持續(xù)發(fā)展，提升集團的核心競爭力。
一、地方國有企業(yè)集團的產(chǎn)生及現(xiàn)狀
經(jīng)過近三十多年的改革和發(fā)展，國企集團在資產(chǎn)、數(shù)量等方面都具有較大的規(guī)模，在社會經(jīng)濟建設中起到重要作用。國企集團化后有更強的融資能力，并通過投資來拉動稅收、就業(yè)和GDP，從而推動當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展。因此，各地政府有強烈的組建國企集團的意愿，但大部分地方政府都是行政劃轉各類企業(yè)至某公司組建企業(yè)集團，主要是為了解決基礎設施建設上的融資問題。在企業(yè)的管理體制及公司治理結構中行政化的色彩較為濃厚，普遍面臨著“一抓就死，一放就亂”的兩難窘境：或者把子公司當做一個分支機構來管控，使其失去活力；或者在集團內(nèi)過度放權，各自為政，缺乏凝聚力和協(xié)同性。所以，各地方國企集團在形成過程中會出現(xiàn)“大而不強”“聯(lián)而不合”“集而不團”等現(xiàn)象。就龍巖本土來說，類似紫金礦業(yè)集團一樣通過自身的發(fā)展，在核心產(chǎn)業(yè)上不斷設立新的子公司以擴大業(yè)務范圍，最終形成企業(yè)集團的情況較少。
二、地方國企集團管控體系存在的主要問題
1.子公司數(shù)量較多、區(qū)域特征明顯、管理幅度較大。從業(yè)務范圍來看，各子公司涉及的業(yè)務范圍較廣，能適應市場化生存的公司較少；從規(guī)模上來看，大多數(shù)子公司規(guī)模不大，業(yè)務局限在小區(qū)域范圍，難以發(fā)揮規(guī)模效應；從發(fā)展階段來看，企業(yè)生命周期都不長，少有長期持續(xù)發(fā)展的公司。
2.公司治理結構不夠完善。一是集團內(nèi)部的連結紐帶不牢。二是黨委、董事會和管理層的成員基本重疊，權責界定不清晰。三是董事會運作不規(guī)范。
3.集團管控模式單一。母子公司管控經(jīng)驗較為欠缺，集團母公司對子公司大多采用集權的管控，及行業(yè)廣泛、子公司業(yè)務市場化競爭程度也不用同一種管控模式勢必造成不少子公司水土不服，影響相關子公司的發(fā)展。
4.集團的管控手段不足。一是在戰(zhàn)略管控方面，母公司明確戰(zhàn)略規(guī)劃和指導，沒有充分發(fā)揮母合優(yōu)勢對子公司進行協(xié)調控制。二是在人力資源管控方面，機關化、行政化、“人治”情況突出。三是在財務管控方面，對子公司預算、決算的控制和評價缺失。四是績效管控方面，績效考核定量指標把握不準確，人為的主觀因素很多，子公司員工工作的主動性、積極性不強。
三、關于提升國企集團的管控能力的幾點建議
首先要明確集團的戰(zhàn)略和母子公司的職能定位，其次是科學有效地選擇適合集團現(xiàn)發(fā)展階段的管控模式，最后通過戰(zhàn)略、人力資源、財務、績效、文化等主要管控手段來加強對子公司的管控。明確集團戰(zhàn)略和職能定位是前提，管控模式是核心，管控手段是實現(xiàn)有效管控的保證。
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1.明確集團戰(zhàn)略
集團管理者，乃至全體員工要培養(yǎng)建立大集團、一體化思想，以戰(zhàn)略管理為先導，建立科學的目標管理體系和合理的考評獎懲機制，使得母子公司能夠協(xié)同發(fā)展，并使集團總體利益得到最大體現(xiàn)。
2.明確母子公司職能定位
集團母公司應建立并持續(xù)其作為控制主體的“母合優(yōu)勢”，就是要成為其下屬各子公司的最佳母公司。母公司的主要職能：一是對集團的發(fā)展戰(zhàn)略進行制定和執(zhí)行、監(jiān)控和糾偏。二是投融資和產(chǎn)權管理。三是統(tǒng)籌人財物等資源，在母子公司間及在子公司之間合理分配調度。
?。ǘ┻x擇三種管控模式
企業(yè)集團的管控模式主要有運營管控型、財務管控型、戰(zhàn)略管控型。
1.運營管控型
運營管控是高度集權的管控模式。集團通過母公司職能管理部門對子公司的日常經(jīng)營運作進行管理，負責人、財、物等資源在各業(yè)務單元之間的優(yōu)化配置。此種模式管控的子公司主要特點是：業(yè)務重要度高、成熟度較低的核心業(yè)務和主營業(yè)務。此外，對于業(yè)務經(jīng)營處于發(fā)展初期、人員不充足、管理體制和運作機制不完善的子公司也可采用此種模式進行具體指導。
2.財務管控型
財務管控是高度分權的管控模式。集團母公司負責集團的財務規(guī)劃、投資決策、資產(chǎn)運營和實施監(jiān)控，以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作。母公司只要從經(jīng)營結果、財務數(shù)據(jù)上進行監(jiān)控和考核。此種模式管控的子公司主要特點是：業(yè)務重要度低、成熟度高的的非核心業(yè)務和非主營業(yè)務。
3.戰(zhàn)略管控型
戰(zhàn)略管控是介于集權和分權之間相對平衡的管控模式。集團母公司負責集團的財務、資產(chǎn)運營、戰(zhàn)略性規(guī)劃和投資，各子公司同時也要制定自己的業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達成規(guī)劃目標所需投入的資源預算。母公司對其提出建議并批準預算，交由子公司執(zhí)行。在此種管控模式下，各子公司業(yè)務的相關性要求較高。為保證子公司目標的實現(xiàn)以及集團利益最大化，集團母公司的規(guī)模并不大，主要集中在提高集團綜合效益上做工作。
從各地方國企集團管控中出現(xiàn)的種種問題來看，“一抓就死”就是完全運營管控型，“一放就亂”就是完全財務管控型。由于各企業(yè)所處行業(yè)競爭環(huán)境和自身條件各不相同，管控模式并不存在一個標準的萬能模式，只有適合自己的最佳模式，所以應該根據(jù)業(yè)務相關度、業(yè)務重要度、業(yè)務成熟度，在不同發(fā)展階段應采用其中一種或者幾種適當綜合的模式進行管控。對大多數(shù)地方國企集團來說，目前階段采用戰(zhàn)略管控為主，運營管控和財務管控為輔的管控模式是較為適宜的。
?。ㄈ﹥?yōu)化五種管控手段
在確定了集團管控模式后，國企集團需要增加和優(yōu)化管控的手段，來保證管控的有效實施。在各項職能管控中，戰(zhàn)略管控、財務管控、人力資源管控、績效管控和文化管控這五種管控手段對國企集團來說是核心內(nèi)容。通過合理靈活地使用這些管控手段，并做進一步優(yōu)化，實現(xiàn)集團的有效管控。
1.戰(zhàn)略管控手段
對國企集團來說，由于其采用戰(zhàn)略管控型為主的管控模式，所以戰(zhàn)略管控是各管控手段中最重要的手段，也是集團管控的最高層次。
一是母公司戰(zhàn)略先行，子公司配合。國企集團在集團戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，母公司戰(zhàn)略高于、先于子公司，并據(jù)此來規(guī)范和調整子公司戰(zhàn)略。子公司應在母公司總體戰(zhàn)略框架下制定各自的經(jīng)營戰(zhàn)略。
二是完善集團戰(zhàn)略監(jiān)督機制。母公司必須加強對子公司的監(jiān)督和控制，構建集團戰(zhàn)略管理體系，確保戰(zhàn)略能得到有效的制定、實施、監(jiān)管和反饋。國企集團目前已有的監(jiān)督方式包括基層調研、述職報告，可以引入戰(zhàn)略管理報告、經(jīng)營質詢會、案例研討、聯(lián)席會議制度等方式來加強戰(zhàn)略管控。
2.人力資源管控手段
集團人力資源活動整體統(tǒng)一性較高，母公司能全方位控制子公司的人力資源行為，保證集團內(nèi)部人力資源目標一致性。國企集團要改變以往行政機關單位的人事管理模式，母公司要抓大放小，主要抓住對子公司確保集團人力資源的即時控制力。
3.財務管控手段
一是轉變財務管理理念。將集團財務管理由基礎性會計核算向管理會計轉型。加強資金集中管理，優(yōu)化資金管理模式，提高資金使用效率。合理控制財務杠桿。
二是對子公司實施財務負責人委派制。主要措施有：母公司對子公司委派財務人員；被委派的財務人員的考核和薪酬由母公司制定；子公司財務負責人原則上每兩至三年輪崗一次。
三是實行全面預算管理。首先，要對預算管理進行量化，將績效考核指標納入預算指標體系。其次，在制定的過程中，母公司與子公司進行協(xié)商溝通，確保集團目標的落實。再次，對子公司的預算執(zhí)行進行監(jiān)控，定期通報整改。最后，母公司對子公司上一年度預算執(zhí)行情況進行考核評價，并依此作為下一年度預算的參考。
4.績效管控手段
一是完善國企集團母公司對子公司的業(yè)績評價體系。除了國資委大力推行的經(jīng)濟增加值（EVA）等考核指標外，國企集團中較為市場化的公司可引入平衡計分卡（BSC）等進行業(yè)績評價。
二是完善國企集團母公司對子公司的績效管理體系?？冃Э己私Y果中反映的經(jīng)營管理問題，要及時反饋給各子公司。對于市場化程度高的子公司可以增加關鍵績效指標（KPI）進行業(yè)績評價，用更加量化的方式進行考核，制定更加市場化的薪酬績效體系，以激發(fā)員工活力。
5.文化管控手段
企業(yè)發(fā)展，短期靠效益、中期靠經(jīng)營、長期靠文。企業(yè)文化通常分為物質層、行為層、制度層和精神層四個層次，它們是相互影響、相互作用的有機整體，并且相互之間存在演進關系。國企集團以往的文化管控，而在企業(yè)文化中最重要的精神層方面的管理顯得不足。國企集團應該在子公司、投資控股企業(yè)、并購活動中輸出國企集團的文化，用文化形成力量，凝聚人心?？捎韶撠煿螯h群關系的職能部門下設專門的企業(yè)文化管理委員會，從物質層、制度層、精神層進行文化管理，尤其要重視精神層文化的核心作用，結合國企集團的戰(zhàn)略目標，促使集團大企業(yè)文化與子公司企業(yè)文化相融合。（作者單位系龍巖文旅匯金集團）
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