白手起家，做一個千億級的公司有多難？
很多人把它比作打游戲，沒有說明書，還得打通關(guān)，還只有一條命。
真實的情況是，你要打的不是一個游戲，而是五個。每一個都要打通關(guān)，每一個都沒有說明書，前一個好不容易通關(guān)了，結(jié)果經(jīng)驗全歸零了，又得開始新的游戲，而且每個游戲規(guī)則都不一樣，一步踏錯，就會前功盡棄。
具體一點，我們從 1.0 講到 5.0，看小螞蟻是如何一步一步變成參天巨獸的，看每一步的難點到底都在哪里？
其實所有的商業(yè)，無外乎都基于一個簡單的模式，比如某寶，就是個購物工具，比如某信，就是個聊天工具。你砍掉那些雜七雜八的功能，本質(zhì)都非常簡單。
但是它難在哪呢？
難在放大。一放大，就會出問題，一放大，游戲規(guī)則就變了。
先說 1.0，1.0 就是 MVP，商業(yè)模式驗證。
是騾子是馬，得拉出來溜溜。你說你的想法特別好，那先做出來看看，看有沒有人愿意付錢。能賺錢才是硬道理，賺不到錢，那就是在吹牛。
一旦驗證沒問題，那就趕緊掙錢，越多越好，越多，容錯率就越高，就越能用錢去擺平你犯的錯誤，如果你一開始就是微利，指甲縫里左摳一點右摳一點，稍微遇到點問題，就掛掉了。
千萬不要寄希望有人賞識你，給你投個一兩千萬，那純粹是做夢，創(chuàng)過業(yè)你就知道，掙一千萬比融一千萬，要容易太多了。
然后就是 2.0。擴張。
模式?jīng)]問題，也掙到錢了，這個時候想做大，就需要招更多人了。你會發(fā)現(xiàn)時間越來越不夠用了，你不可以親力親為了。
這個階段你必須要分清權(quán)重，把事情分成 1-100，而自己只做最重要的前三個，其他的交給團隊。你負(fù)責(zé)最核心的環(huán)節(jié)，雜七雜八的交給別人，把最寶貴的精力用在最關(guān)鍵的地方。
但是到了 3.0 ，又開始出問題了，雜七雜八越來越多，簡單靠招人已經(jīng)不行了，你必須培養(yǎng)一個團隊，依靠團隊的力量打贏比賽。
以前你是個運動員，后來你是個高級運動員，找了幾個助手，而現(xiàn)在你變成了教練，你需要指揮整個隊伍，讓他們替你去拼殺。
你需要手把手培養(yǎng)一些年輕人，手把手教他們怎么做。你需要熟悉每個人的特長，需要給每個人安排一個合適的位置。你需要組建企業(yè)文化，把一群人變成一個人，把雜亂無章的力量往一個地方使。
到了 4.0，問題就更多了，企業(yè)大了之后，你會發(fā)現(xiàn)連做常規(guī)管理的時間都不夠了，你會發(fā)現(xiàn)有些領(lǐng)域連你自己都不精通了，這個時候，你就需挖掘培養(yǎng)一些管理者，讓他們接替你，擔(dān)起教練的責(zé)任，指揮好一個一個的團隊，培養(yǎng)一批一批的年輕人。
你的角色又提升了，變成了更高級別的管理。在這個層次，你不用什么都擅長，也不用什么都懂，你要做的，是想盡一切辦法找到更多的優(yōu)秀管理者，并幫助他們不斷的去提升，你需要更大的框架，來提升自我的認(rèn)知，協(xié)作的認(rèn)知，管理的認(rèn)知，來建立整個大團隊的終極使命。
5.0 就更難了，幾乎是行業(yè)中最頂級的 0.001%。而絕大部分企業(yè)家，都止步于 4.0。
這兩者的區(qū)別在于，一個是領(lǐng)導(dǎo)，一個是領(lǐng)袖。領(lǐng)導(dǎo)是一個職責(zé)，而領(lǐng)袖是一種精神，是一種圖騰，就是你的存在，給這個團隊極為清晰的使命和價值觀，讓整個團隊有了生命的意義。
所以我們說喬布斯是領(lǐng)袖，我們說盛田昭夫是領(lǐng)袖。
領(lǐng)袖需要洞察產(chǎn)品人性和技術(shù)之間的奧秘，需要制定精準(zhǔn)的戰(zhàn)略，需要保證業(yè)務(wù)人力財力三位一體去作戰(zhàn)，需要讓一個無限龐大的組織依然可以充滿效率，依然可以快速生長自我代謝自我進(jìn)化。
在這個階段，企業(yè)變成了一個活生生的有機體，仿佛一個高階的生命體，幾百萬個細(xì)胞同呼吸共命運，為了一個目標(biāo)共同努力。
它需要把減熵做到極致，需要想盡一切辦法對抗時間，對抗低效，對抗衰老，想盡一切辦法讓自己活得更久一點。
但遺憾的是，在時間面前，再偉大的企業(yè)，也終究是要沒落的。
索尼不例外，蘋果也不例外。
好不容易做到極致，卻發(fā)現(xiàn)沒有辦法打敗時間，這就是企業(yè)家的宿命，用畢生的精力去對抗生命的虛無，孤獨地在沒有一條盡頭的路上。
一個人，一輩子。
聯(lián)系客服
