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在疫情肆虐的3年中，不同規(guī)模的企業(yè)都遇到了各種問(wèn)題。一些曾經(jīng)風(fēng)光無(wú)兩的企業(yè)短時(shí)間內(nèi)市值縮水到10年前；更有為數(shù)不少的企業(yè)由于經(jīng)營(yíng)困難沒(méi)能挺過(guò)寒冬，倒下了。這些企業(yè)遇到的問(wèn)題，到底是疫情所致？還是經(jīng)濟(jì)周期使然？恐怕這些都是外因。根本的還是企業(yè)自身出了問(wèn)題。

哈爾濱森鷹窗業(yè)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“森鷹”）是一家創(chuàng)建于1998年的企業(yè)，專注于鋁包木窗和被動(dòng)窗的研發(fā)與制造，是中國(guó)首家通過(guò)PHI（德國(guó)被動(dòng)式房屋研究院）認(rèn)證的木窗企業(yè)。國(guó)內(nèi)鋁包木窗市場(chǎng)非常分散，目前30%左右的鋁包木窗都是森鷹生產(chǎn)的，可以說(shuō)森鷹是行業(yè)當(dāng)之無(wú)愧的隱形冠軍。疫情中，森鷹董事長(zhǎng)邊書(shū)平回顧企業(yè)創(chuàng)立24年來(lái)的得與失，對(duì)“好企業(yè)是怎樣煉成的”這一問(wèn)題有了更深刻的思考。

本文共8184字，閱讀需17分鐘。

前幾年，我們每年都說(shuō)日子難過(guò)，可“年年難過(guò)年年過(guò)，年年過(guò)得都不錯(cuò)”。然而，疫情已持續(xù)3年，今年確實(shí)有些不一樣了，黑天鵝事件和灰犀牛危機(jī)交相登場(chǎng)，中小微企業(yè)哀鴻遍野。

企業(yè)到底怎么了？是疫情所致？還是經(jīng)濟(jì)周期使然？是受房地產(chǎn)調(diào)控的影響？還是企業(yè)自身出了問(wèn)題？

在大勢(shì)面前，每個(gè)人都是渺小的，我們能改變的只有自己，只能以確定的自己去應(yīng)對(duì)不確定的環(huán)境。但這許多年來(lái)，我們一直在說(shuō)改變自己，究竟改變了多少呢？

當(dāng)前，企業(yè)家們能做和必須要做的最重要的一件事，就是反省和改變自己。認(rèn)真思考企業(yè)存在的問(wèn)題是什么？前面5年乃至10年我們都做了些什么？如何成為一家好企業(yè)？

以下從靈魂四問(wèn)、領(lǐng)袖能力、精英團(tuán)隊(duì)、尊重常識(shí)以及穿越周期五個(gè)方面來(lái)論述“好企業(yè)是怎樣煉成的”這個(gè)課題。

客戶、創(chuàng)新、組織、找對(duì)的人沉下心來(lái)做對(duì)的事。

有四個(gè)問(wèn)題，企業(yè)家需要捫心自問(wèn)：

第一問(wèn)：我們到底花了多少時(shí)間在產(chǎn)品、客戶和服務(wù)上？

每個(gè)老板首先都應(yīng)該成為自己產(chǎn)品的首席體驗(yàn)官。產(chǎn)品好不好，客戶是否滿意，老板自己應(yīng)該是最了解的。但這種了解絕不能僅局限于個(gè)人的喜好和直覺(jué)，老板要花多一點(diǎn)時(shí)間對(duì)客戶做深度訪談，設(shè)身處地體會(huì)客戶對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的真實(shí)感受。只有多花時(shí)間去琢磨怎樣做好產(chǎn)品，千錘百煉做精品，才能真正為客戶創(chuàng)造價(jià)值。而服務(wù)則既是產(chǎn)品的延伸，又是一種高級(jí)的營(yíng)銷方式。

第二問(wèn)：我們到底花了多少投資在技術(shù)研發(fā)、創(chuàng)新和趨勢(shì)探索上？

如今，客戶需求變化太快了，我們已經(jīng)進(jìn)入到一個(gè)技術(shù)研發(fā)快速轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)的時(shí)代。在這個(gè)時(shí)代，技術(shù)進(jìn)步、產(chǎn)業(yè)進(jìn)步和市場(chǎng)邏輯的進(jìn)步，都逼迫我們必須構(gòu)建敏捷組織，持續(xù)研發(fā)、創(chuàng)新并跟上趨勢(shì)。我們必須高度重視研發(fā)、創(chuàng)新并時(shí)時(shí)關(guān)注未來(lái)，避免同質(zhì)化，創(chuàng)造差異化，提高創(chuàng)新性和技術(shù)含量，必須用研發(fā)與創(chuàng)新引領(lǐng)市場(chǎng)，跟上趨勢(shì)甚至引領(lǐng)趨勢(shì)。

第三問(wèn)：我們到底花了多少精力在組織、團(tuán)隊(duì)和年輕人身上？

組織、團(tuán)隊(duì)和年輕人，是企業(yè)的核心資產(chǎn)。隨著環(huán)境的變化，組織需要持續(xù)變革和升級(jí)，團(tuán)隊(duì)需要持續(xù)更迭和蛻變，年輕人需要持續(xù)被發(fā)現(xiàn)和培育。

最近幾年，中國(guó)與美國(guó)及其盟友之間發(fā)生了一些問(wèn)題，這些問(wèn)題大概率會(huì)長(zhǎng)期存在；改革開(kāi)放40多年，中國(guó)蓋了前面一千年房子的總和，無(wú)論是新建還是二手，房地產(chǎn)市場(chǎng)未來(lái)長(zhǎng)期低迷也是大概率事件；平臺(tái)經(jīng)濟(jì)大大提高了社會(huì)運(yùn)營(yíng)效率，但也殘酷打擊了線下實(shí)體經(jīng)濟(jì)；疫情危機(jī)給經(jīng)濟(jì)與民生帶來(lái)的危害自不必多言……

在眾多危機(jī)面前，企業(yè)的組織和團(tuán)隊(duì)如果沒(méi)有因時(shí)而動(dòng)，而是停滯不前，不出問(wèn)題才怪！

所以，我們一定要吸引更高能級(jí)、更在狀態(tài)、更渴望成功的人才，花更多精力在組織、團(tuán)隊(duì)和年輕人上。

第四問(wèn)：我們是否愿意在方向大體正確的前提下，找對(duì)的人、做難的事、做慢的事，以及做需要時(shí)間積累的事？

中國(guó)速度在全世界都被“津津樂(lè)道”，什么都發(fā)展得飛快，我們已經(jīng)習(xí)慣了“快”。企業(yè)家好像都是“急性子”，喜歡走捷徑，喜歡做容易的事情。正如老子在《道德經(jīng)》第53章所說(shuō)的“大道甚夷，而人好徑”，這是人性所致。

馬云用十幾年時(shí)間就打造了一個(gè)世界級(jí)的巨無(wú)霸企業(yè)，大家都想去復(fù)制，但我們必須知道自己該做什么，沉下心來(lái)踏踏實(shí)實(shí)做該做的事。之前的40多年，整個(gè)市場(chǎng)都在爆發(fā)，但千萬(wàn)不要把經(jīng)濟(jì)大勢(shì)當(dāng)成是自己的能力，更不能以賭徒心態(tài)去做企業(yè)，All in一下會(huì)很豪邁，但結(jié)果難以預(yù)料。

我們更需要沉下心來(lái)，找對(duì)的人，做對(duì)的事，做難的事，做慢的事，以及做需要時(shí)間積累的事。

具前瞻性的預(yù)判力、敢于擔(dān)當(dāng)?shù)臎Q策力、知行合一的行動(dòng)力、善于用人的組織力。

環(huán)境不斷變化，企業(yè)如暴風(fēng)驟雨中的行船，漂浮不定。我們要做的是：不管世界怎樣變化，不管風(fēng)從哪里來(lái)，都能把它變成一種動(dòng)力！這需要企業(yè)領(lǐng)袖具備提前化解矛盾和戰(zhàn)勝困難的能力，這也是一個(gè)組織和團(tuán)隊(duì)的核心領(lǐng)導(dǎo)力。

吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書(shū)中寫(xiě)道：企業(yè)要實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀向卓越跨越有六條特質(zhì)，其中第一條就是企業(yè)的領(lǐng)袖要具備“第五級(jí)經(jīng)理”的特質(zhì)，即謙遜的品格、堅(jiān)定的意志、高瞻遠(yuǎn)矚的眼光及對(duì)事業(yè)高度負(fù)責(zé)的態(tài)度。

對(duì)于企業(yè)領(lǐng)袖及其組織和團(tuán)隊(duì)而言，無(wú)論身處順境還是逆境，以下四項(xiàng)領(lǐng)袖能力都是必須具備的：

1.具前瞻性的預(yù)判力

作為企業(yè)領(lǐng)袖，對(duì)政經(jīng)大事、行業(yè)走向與公司未來(lái)發(fā)展的預(yù)判力是非常重要的。這不是說(shuō)要料事如神，但是作為領(lǐng)導(dǎo)者要能及時(shí)捕捉到事物表面的變化，并分析出其背后的根因，對(duì)潛在的危險(xiǎn)與機(jī)遇有所察覺(jué)，預(yù)判要快人一步，提前布局。

森鷹在2012年就推出了與被動(dòng)式超低能耗建筑配套的被動(dòng)式節(jié)能鋁包木窗。到2020年中國(guó)開(kāi)始提出碳達(dá)峰碳中和的“雙碳戰(zhàn)略”，開(kāi)始全方位推廣被動(dòng)式超低能耗建筑時(shí)，森鷹早已形成了完整的被動(dòng)式節(jié)能窗的產(chǎn)品體系，較同行提前10年構(gòu)建了顯著的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。目前在中國(guó)只有200個(gè)左右的被動(dòng)房項(xiàng)目，森鷹僅憑被動(dòng)式節(jié)能鋁包木窗一類產(chǎn)品就參與了130多個(gè)項(xiàng)目。當(dāng)然這只是一個(gè)具前瞻性預(yù)判力的小案例。

2.敢于擔(dān)當(dāng)?shù)臎Q策力

機(jī)會(huì)稍縱即逝，企業(yè)家必須有魄力、有擔(dān)當(dāng)，敢于果斷決策。果斷決策必定要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，其背后是深厚的行業(yè)認(rèn)知和Know How。

比如森鷹自2017年起開(kāi)始布局華東市場(chǎng)，投資南京，歷經(jīng)四年、耗資四億，終于打造出華東市場(chǎng)的精銳團(tuán)隊(duì)。公司上市后將迎來(lái)良好的發(fā)展機(jī)遇。

因此，沒(méi)有超前布局是不行的，沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)面前的決策力更是不行的。

3.知行合一的行動(dòng)力

有了具前瞻性的預(yù)判并作出了敢于擔(dān)當(dāng)?shù)臎Q策，企業(yè)就要拿出知行合一的行動(dòng)力。陽(yáng)明心學(xué)說(shuō)：“知是行主意，行是知功夫；知是行之始，行是知之成”。“知”很重要，但不去做只能是“偽知”；實(shí)踐才能出“真知”，做企業(yè)就是要推進(jìn)推進(jìn)再推進(jìn)，落實(shí)落實(shí)再落實(shí)。說(shuō)空話喊口號(hào)猶豫不前，是不行的。

4.善于用人的組織力

第四項(xiàng)領(lǐng)袖能力，體現(xiàn)在組織和團(tuán)隊(duì)善于用人的組織力上。一個(gè)優(yōu)秀的管理者，至少要把50%的時(shí)間花在“人”上，人用好了，事才能做好。

任何一個(gè)偉大的組織都是創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，平臺(tái)上的每一位都是合伙人；考察合伙人是否優(yōu)秀的一條重要標(biāo)準(zhǔn)就是看他們能否帶出更多的優(yōu)秀合伙人，不斷分化、裂變構(gòu)建出各層級(jí)的合伙圈層。企業(yè)是否優(yōu)秀，不是看個(gè)別成員有多強(qiáng)，而是看組織的整體作戰(zhàn)實(shí)力。

具前瞻性的預(yù)判力、敢于擔(dān)當(dāng)?shù)臎Q策力、知行合一的行動(dòng)力以及善于用人的組織力這四項(xiàng)領(lǐng)袖需要具備的能力，并非僅用于要求組織中的最高領(lǐng)袖，還包括創(chuàng)業(yè)平臺(tái)上的各團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖，并非一個(gè)人，而是一群人。如何打造“自組織”，如何打造合伙人平臺(tái)，發(fā)人深省。

成為一家好企業(yè)，說(shuō)到底就是要用對(duì)人。

吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》中所提到，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀向卓越跨越的第二條特質(zhì)是，先人后事，讓合適的人上車(chē)，不合適的人下車(chē)。

要成為一家好企業(yè)，說(shuō)到底就是用對(duì)人。創(chuàng)建森鷹20多年來(lái)，我最欣賞具有以下六點(diǎn)特質(zhì)的人才：

1.具企業(yè)家精神

在企業(yè)平臺(tái)上，每個(gè)人都要“具企業(yè)家精神”。何謂企業(yè)家精神？具體來(lái)說(shuō)，就是要充滿激情，能夠主動(dòng)去對(duì)接公司生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)的各種資源，不斷學(xué)習(xí)思考，不斷創(chuàng)新、創(chuàng)造，遇到問(wèn)題能創(chuàng)造性地想辦法解決，無(wú)懼擔(dān)責(zé)不甩鍋，年復(fù)一年日復(fù)一日地向目標(biāo)奔跑。同時(shí)，公司必須構(gòu)建起容錯(cuò)機(jī)制的文化，大建議只鼓勵(lì)，小改進(jìn)重獎(jiǎng)勵(lì)，只要出發(fā)點(diǎn)是好的，出現(xiàn)錯(cuò)誤公司要包容，當(dāng)然適當(dāng)?shù)奶幜P也是容錯(cuò)機(jī)制的一部分。

森鷹公司有這樣一位老將，我稱他為“軍中趙云”。他叫邵長(zhǎng)青，今年56歲。公司發(fā)展24年來(lái)，他始終伴隨公司成長(zhǎng)，保持旺盛的工作斗志，滿懷燃燒般熾烈的熱情，專注、執(zhí)著、毫不動(dòng)搖地堅(jiān)定目標(biāo)，抱著 “企業(yè)家”一樣的純粹愿望，突破了一個(gè)又一個(gè)壁障。期望森鷹人都能向他學(xué)習(xí)，越來(lái)越多的同事成為“老邵”一樣的戰(zhàn)斗英雄。

團(tuán)隊(duì)的企業(yè)家精神來(lái)自何處？答案是分錢(qián)機(jī)制。具體來(lái)說(shuō)，就是各種形式的股權(quán)激勵(lì)、考核、合伙人及利潤(rùn)中心機(jī)制，等等。領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)內(nèi)部分錢(qián)機(jī)制的構(gòu)建上，要下大功夫。

2.持續(xù)學(xué)習(xí)

我們都是普通人，智商情商都差不多，但路遙才能知馬力，學(xué)習(xí)是使馬力充足的充電器。

只要方向大體正確，跑著跑著就跑出差距了?！墩撜Z(yǔ)》里說(shuō)：“生而知之者，上也；學(xué)而知之者，其次；困而學(xué)之，再次；困而不學(xué)，下也。”我們即使做不到“生而知之”，也可以努力做到“學(xué)而知之”，不能等到遭遇困境之后再去學(xué)習(xí)。

但對(duì)于學(xué)習(xí)，要辯證地去認(rèn)知。并非知識(shí)越多越好，似乎啥都懂啥都能胡扯一通，未必有價(jià)值。學(xué)習(xí)也要聚焦，學(xué)習(xí)是為了創(chuàng)造價(jià)值，不創(chuàng)造價(jià)值的學(xué)習(xí)只能是陶醉自己?！兜赖陆?jīng)》第48章說(shuō)：“為學(xué)日益，為道日損，損之又損，以至于無(wú)為，無(wú)為而無(wú)不為?！闭嬲行У膶W(xué)習(xí)，不是越來(lái)越多而是越來(lái)越少，書(shū)越讀越薄，境界越來(lái)越高，掌握了“道”才能游刃有余，觸類旁通。

在任何一家公司，最愛(ài)學(xué)習(xí)的人，差不多都是公司高層。

3.拒絕經(jīng)驗(yàn)主義

一般來(lái)說(shuō)，有經(jīng)驗(yàn)的員工在公司比較受歡迎。但對(duì)于經(jīng)驗(yàn)，也要辯證地看待。經(jīng)驗(yàn)豐富的人做事情會(huì)得心應(yīng)手，但多年來(lái)形成了固有的工作習(xí)慣，思維模式也會(huì)相對(duì)僵化，容易犯經(jīng)驗(yàn)主義錯(cuò)誤。

有一類員工，就是所謂的“大白象”，工齡長(zhǎng)年齡大經(jīng)驗(yàn)豐富，工作也沒(méi)什么錯(cuò)，但沒(méi)有創(chuàng)新力，安于現(xiàn)狀，不愿意再提高。但也有另外一類員工，年紀(jì)雖然大一點(diǎn)，仍然保持著好的工作狀態(tài)和事業(yè)的進(jìn)取心，愿意不斷學(xué)習(xí)，這是非常值得肯定的。

如何避免經(jīng)驗(yàn)主義呢？答案還是不斷學(xué)習(xí)。每個(gè)人都會(huì)囿于認(rèn)知，很難做成認(rèn)知之外的事情，因此必須活到老學(xué)到老，98歲高齡的芒格仍然保持著每年閱讀幾十本書(shū)的習(xí)慣。

公司應(yīng)該培養(yǎng)和重用那些能夠不斷學(xué)習(xí)和思考，努力拓展認(rèn)知邊界的年輕人。

4.不頻繁跳槽

一個(gè)人對(duì)工作如果沒(méi)有持久力，受不得委屈，不肯堅(jiān)持，不肯積累，是做不成事情的。工作上缺乏定力，總是覺(jué)得現(xiàn)在的平臺(tái)不好，這山望著那山高，頻繁跳槽，這并非明智的做法。

工作做得不好，不從自身查找原因，習(xí)慣性歸罪于外，是人的天性缺陷。如果能戰(zhàn)勝這種天性，你的人生一定不會(huì)差。每個(gè)公司都有問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題容易，抱怨也容易，真正考驗(yàn)人的是直面問(wèn)題并主動(dòng)解決問(wèn)題，而不是一走了之。堅(jiān)定不移跟著走下來(lái)的老八隊(duì)，都會(huì)有所收獲。

5.接受灰度

企業(yè)內(nèi)各個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)之間的邊界不會(huì)是完全清晰的，一定會(huì)有灰度。發(fā)展新業(yè)務(wù)時(shí)，邊界會(huì)更加模糊。企業(yè)把每個(gè)人的職責(zé)界定得一清二楚，每個(gè)人都像螺絲釘一樣工作，在這個(gè)年代是行不通的。團(tuán)隊(duì)之間及個(gè)人之間保持一定灰度和競(jìng)爭(zhēng)，能夠給創(chuàng)新留下空間。

每一位員工可以做什么，不可以做什么，不會(huì)有非常明確的邊界。如果員工在企業(yè)老是問(wèn)“你要我做什么，我要怎么做”，等著公司來(lái)安排工作，那就是這位員工的問(wèn)題了。老板都希望員工能夠利用公司的資源做事、解決問(wèn)題及創(chuàng)造價(jià)值。

企業(yè)內(nèi)部灰度長(zhǎng)期存在，內(nèi)部競(jìng)合長(zhǎng)期存在，要打破信息的低效傳遞，實(shí)現(xiàn)信息的透明化和資源利用的高效化，協(xié)同、合作、共贏、平臺(tái)化奮斗才是未來(lái)。

6.以結(jié)果為導(dǎo)向

老子所說(shuō)的“慎終如始，則無(wú)敗事”，要求我們做事要以終為始，要有強(qiáng)烈的目標(biāo)感，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了就變成了結(jié)果。

說(shuō)到底，員工在公司是否做出了成績(jī)是公司評(píng)判員工唯一的標(biāo)準(zhǔn)，也是終極的標(biāo)準(zhǔn)。過(guò)程重要，結(jié)果更重要。每個(gè)人在工作中，都要對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。公司鼓勵(lì)大家專注做事，做對(duì)的事，做難的事，充分利用公司的平臺(tái)和資源，想方設(shè)法創(chuàng)造性地做事，做大的事。

員工要耐得住寂寞，日日精進(jìn)，追求長(zhǎng)期結(jié)果，為公司更為個(gè)人創(chuàng)造更大的價(jià)值。

總有太多的誘惑，讓我們貪婪；總有太多的殘酷，讓我們恐懼。

無(wú)論是做人還是做事，背后都是有邏輯的，這些邏輯其實(shí)都是常識(shí)。比如大家都知道“厚道的人會(huì)有好運(yùn)”，但這個(gè)世界厚道的人并不占多數(shù)，因?yàn)樽鋈撕竦罆?huì)吃眼前虧，多數(shù)人都不肯吃這個(gè)虧，當(dāng)然也就少了后來(lái)的福。再比如“不拖欠合作商合同款會(huì)樹(shù)立好口碑”也是經(jīng)商常識(shí)，但太多的企業(yè)都在惡意拖欠合同款，表面上看對(duì)自己有利，但實(shí)際上丟失了信譽(yù)對(duì)未來(lái)會(huì)造成巨大的潛在虧損。簡(jiǎn)單的商業(yè)常識(shí)誰(shuí)都懂，但知行合一者寥寥。

能把企業(yè)做得很大的老板，都是聰明而又勤奮的，之所以能成功，說(shuō)到底都是因?yàn)閳?jiān)持按常識(shí)做事，但后來(lái)企業(yè)轟然倒塌，究其根源往往還是違背了常識(shí)。

企業(yè)做大了，上市有錢(qián)了，就想做得更大，無(wú)邊界投資擴(kuò)張，做房地產(chǎn)、做汽車(chē)，負(fù)債率極高，違背了“人的能力、企業(yè)的能力都是有限的”的這個(gè)常識(shí)，把好端端的企業(yè)斷送了。當(dāng)年的希特勒如果不進(jìn)攻前蘇聯(lián)，第二次世界大戰(zhàn)還真不知道何年何月才能結(jié)束，希特勒忘記了“德國(guó)是個(gè)小國(guó)”這個(gè)常識(shí)。任正非如此有實(shí)力，地處深圳，堅(jiān)持不做房地產(chǎn)，堅(jiān)持“聚焦”這個(gè)常識(shí)，這是何等的定力！

森鷹地處偏遠(yuǎn)又寒冷的哈爾濱，原材料和客戶兩頭在外，缺乏人才還不懂營(yíng)銷，竟然還有望成為中國(guó)窗產(chǎn)業(yè)第一股，規(guī)范運(yùn)營(yíng)照章納稅，如果問(wèn)起有什么經(jīng)驗(yàn)或秘訣，不過(guò)就是遵循了“認(rèn)清自己能力有限而聚焦節(jié)能鋁包木窗”這點(diǎn)常識(shí)而已，再無(wú)長(zhǎng)技。

常識(shí)大家都懂，但一旦遇到利益，遇到私心、貪婪和恐懼，就都只顧眼前那些能看見(jiàn)的東西，忘記了長(zhǎng)遠(yuǎn)，忘記了原則，忘記了常識(shí)，忽略了那些看不見(jiàn)的未來(lái)。然而，決定這個(gè)世界的是看不見(jiàn)的東西，“看不見(jiàn)的決定看得見(jiàn)的”，這其實(shí)也是常識(shí)。

在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中違背常識(shí)的事情很多：

常識(shí)很難堅(jiān)持，是人性弱點(diǎn)所致。以投資論，當(dāng)股市到五六千點(diǎn)的時(shí)候，按常識(shí)應(yīng)該謹(jǐn)慎一點(diǎn)，但往往我們會(huì)特別貪婪，覺(jué)得還能到一萬(wàn)點(diǎn)。但當(dāng)股市在兩三千點(diǎn)的時(shí)候，雖然我們虧了錢(qián)，但其實(shí)投資價(jià)值已經(jīng)顯現(xiàn)，我們?cè)撚赂乙稽c(diǎn)，可往往大家反而非?？謶帧？傆刑嗟恼T惑，讓我們貪婪，也總有太多的殘酷，讓我們恐懼。戰(zhàn)勝自己的人性是每個(gè)人一生都要面臨的考驗(yàn)，正所謂：“知人者智，自知者明；勝人者有力，自勝者強(qiáng)?！?/p>

歐美企業(yè)的做事在我們看來(lái)似乎很“愚昧”：它們往往不肯跟隨某一個(gè)突如其來(lái)的大客戶而盲目投資，增加產(chǎn)能，你的訂單增加他反而會(huì)給你漲價(jià)，他會(huì)把訂單分散給更多不同的客戶。歐美企業(yè)追求的是長(zhǎng)期持久和穩(wěn)健成長(zhǎng)，因?yàn)樗麄兘?jīng)歷了太多次經(jīng)濟(jì)危機(jī)，剩下來(lái)的企業(yè)都是“老狐貍”。

中國(guó)企業(yè)很有“賭”性，而且曾經(jīng)取得了巨大的成功，這成了許多企業(yè)家成功的經(jīng)驗(yàn)和秘訣。幾十年前的中國(guó)是短缺經(jīng)濟(jì)，遍地是黃金，把僅有的或借來(lái)的一點(diǎn)家當(dāng)都投進(jìn)去，取得成功的概率還很大，我們第一代企業(yè)家有誰(shuí)不是白手起家呢？但時(shí)代不同了，做企業(yè)不能再存有賭徒心態(tài)，必須確保方向大體正確，按照常識(shí)出牌，日積月累循序漸進(jìn)，日行20英里風(fēng)雨無(wú)阻，不要慢也不求太快，基于實(shí)證主義的持續(xù)創(chuàng)新，先發(fā)射子彈后發(fā)射炮彈，具建設(shè)性的焦慮，謹(jǐn)慎投資避免多元化，不要總想著“畢其功于一役”的美事。

《道德經(jīng)》第73章說(shuō)：“勇于敢則殺，勇于不敢則活，此兩者，或利或害。天之所惡，孰知其故？是以圣人猶難之?！苯裉斓钠髽I(yè)家，還是“不敢”一點(diǎn)為好，還是先活下來(lái)為好，畢竟“敢”與“不敢”是圣人都難以判斷的。

在特斯拉的價(jià)值觀里，有“All in”這個(gè)詞，是要求員工“All in在企業(yè)里”，作為員工既然選擇了一個(gè)企業(yè)，就應(yīng)該把全部身心“All in”在企業(yè)上，最終一定能有好的回報(bào)，但企業(yè)不能孤注一擲，不能用賭徒心態(tài)去做企業(yè)，不能不成功便成仁，經(jīng)營(yíng)企業(yè)就像跑馬拉松，活下來(lái)才是硬道理。

耶穌說(shuō)：“我父做事到如今，我也做事”。企業(yè)家生來(lái)就是要做事的，巴菲特有92歲了，芒格98歲了，李嘉誠(chéng)也有93歲了，不都還在做事嗎？有人說(shuō)：“人生本無(wú)意義，'生、活、死’而已，死后50年就無(wú)人再記得你?！币灿腥苏f(shuō)：“人生有意義，人生的本質(zhì)在于'找個(gè)目標(biāo)，持續(xù)學(xué)習(xí)，持續(xù)做事，填滿時(shí)間，開(kāi)心快樂(lè)，活到死，進(jìn)入天堂，與造物主同在，與永恒同在’?！辈还苋松袩o(wú)意義，怎么著也要有意義地活到死再說(shuō)。

究竟何謂常識(shí)？我的看法是：常識(shí)即謂“道”。究竟何謂“道”?老子說(shuō)：“道可道，非常道”，“道常無(wú)為而無(wú)不為”，“人法地，地法天，天法道，道法自然”，等等?！暗馈睂?duì)人性提出了更高的要求，“道”說(shuō)：“以其無(wú)私，故能成其私”，但絕大多數(shù)人都不肯無(wú)私?！暗馈钡牡览硎请[藏的，因此，尊道并非易事。尊重常識(shí)即為尊道，尊道才能天長(zhǎng)地久。

能夠穿越周期的企業(yè)才是好企業(yè)。

判斷一家企業(yè)是不是好企業(yè)，最終還是要看它能否穿越經(jīng)濟(jì)周期。

經(jīng)濟(jì)大勢(shì)是有周期的，企業(yè)經(jīng)營(yíng)也是有周期的，無(wú)論周期潮漲潮落，無(wú)論周期寒冬酷暑，企業(yè)都能以確定的自己去應(yīng)對(duì)不確定的環(huán)境，都能平穩(wěn)度過(guò)，都能健康成長(zhǎng)，這才是好企業(yè)。簡(jiǎn)單說(shuō)，能夠穿越周期的企業(yè)才是好企業(yè)。

改革開(kāi)放40多年，中國(guó)也經(jīng)歷了很多個(gè)周期，太多的企業(yè)都沒(méi)影了，但有些企業(yè)卻越來(lái)越強(qiáng)大，大浪淘沙面前彰顯各路英雄本色。每個(gè)企業(yè)都是活在周期里，在周期面前我們只能改變自己，順應(yīng)大勢(shì)。

企業(yè)如何穿越周期？

無(wú)非是以客戶為中心、劃定邊界并堅(jiān)守定位，無(wú)非是做好研發(fā)、嘗試創(chuàng)新并引領(lǐng)趨勢(shì)，無(wú)非是做好產(chǎn)品、持續(xù)改進(jìn)并重視服務(wù)，無(wú)非是構(gòu)建組織、打造團(tuán)隊(duì)并關(guān)注年輕人，以及做好營(yíng)銷，德魯克說(shuō)：“沒(méi)有營(yíng)銷，企業(yè)就無(wú)從談起”。

當(dāng)然，還有一點(diǎn)需要重點(diǎn)提及，即企業(yè)的本費(fèi)控制。本費(fèi)包含成本和費(fèi)用。由儉入奢易，由奢入儉難。勤儉持家，是企業(yè)最大的本分。做成天價(jià)高端奢侈品的品牌畢竟是極少數(shù)，做企業(yè)的終極目標(biāo)就是物美價(jià)廉，給客戶提供超高性價(jià)比的好產(chǎn)品才是企業(yè)良知的最高境界。做好本費(fèi)控制，拼的是管理，拼的是逆人性，豐田、無(wú)印良品、美國(guó)西南航空公司和Costco等品牌都是本費(fèi)管理的典范。

中國(guó)生豬養(yǎng)殖企業(yè)牧原股份由于大膽實(shí)施工業(yè)化養(yǎng)豬，改變了“農(nóng)戶散養(yǎng)”和“農(nóng)戶+公司”的傳統(tǒng)模式，做到了質(zhì)量好、成本低，其養(yǎng)豬成本比同類企業(yè)低15%左右。別人養(yǎng)豬每公斤成本在18~20元，牧原養(yǎng)豬成本只有15~16元左右。當(dāng)前國(guó)內(nèi)豬肉價(jià)格在15元多，其他豬企全面虧損，只有牧原還可以獲取微利。2020年牧原股份利潤(rùn)是300億。2021是豬周期的低谷年，牧原依然盈利，利潤(rùn)70億。今年是豬周期的最低點(diǎn)，牧原依然能盈利。這就是穿越了周期，穿越了牛熊，這就是好企業(yè)！我預(yù)判，未來(lái)的牧原將占據(jù)我國(guó)15%的豬市場(chǎng)，年產(chǎn)生豬一億頭，市值可達(dá)兩萬(wàn)億元以上。我用如此篇幅贊許牧原股份，想說(shuō)的只有一點(diǎn)：本費(fèi)管控是一件既難又重要的事情。

未來(lái)，森鷹會(huì)通過(guò)信息化、智能化、自動(dòng)化、精益化以及兩班倒、三班倒等多種方式尋求降低成本和費(fèi)用，給客戶提供更高性價(jià)比的好產(chǎn)品。這才是最好的營(yíng)銷。

馬云說(shuō)：“我對(duì)10年內(nèi)能成功的事情，興趣不大”。他感興趣的都是10年之后才能取得成功的事，他始終在布局。馬斯克就更厲害了，他要發(fā)射一萬(wàn)顆衛(wèi)星，布局非常大，將來(lái)他能做的事情太多了。企業(yè)家不可急功近利，種個(gè)橙子還需要5年呢，褚時(shí)健做成功了。

當(dāng)世界真的發(fā)生危機(jī)時(shí)，你再說(shuō)要改變，就來(lái)不及了。所以，我們要在寒冬到來(lái)之前做好積累。

穿越周期的關(guān)鍵就在于你和團(tuán)隊(duì)每天的點(diǎn)滴積累，每天都需要為未來(lái)做準(zhǔn)備！事實(shí)往往是：一個(gè)月能成功的事情，大家都要做；一年能成功的事情，做的人減少一半；5年才能成功的事情，愿意做的人只剩下不到10%了；如果一件事要10年才能成功，基本上就沒(méi)人跟你競(jìng)爭(zhēng)了。你到底在和誰(shuí)在競(jìng)爭(zhēng)？其實(shí)是你自己。

最后，還是那句話獻(xiàn)給大家：找對(duì)的人，做對(duì)的事，做難的事，做慢的事，做需要時(shí)間積累的事！

(本文作者邊書(shū)平系哈爾濱森鷹窗業(yè)股份有限公司董事長(zhǎng))

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