我們在生活當中有沒有試過脫口而出這些句子，這家店生意不好，一定是因為他們選的地點不好，只是公司業(yè)績不好，是因為疫情，整個國家經(jīng)濟都不好。天天在家打游戲看電視，成績怎么可能會好呢？其實當我們在說出這些話時，我們的大腦已經(jīng)陷入了一種找理由的模式。我們在生活或者工作當中遇到所有不理想的事情，我們都會把問題的發(fā)生歸咎于特定的原因。我們認為只要選好地點了，疫情結束了，我們的生意就會好起來了。不看電視，不打游戲，成績就會進步了，但是事實真的是這么簡單嗎？其實我們?nèi)祟惖拇竽X是很神奇的。一位諾貝爾經(jīng)濟學獎的得主就指出，人的思維模式可以分成快思考和慢思考兩個系統(tǒng)?？焖伎贾傅氖且蕾囍庇X的無意識的思考，而慢思考指的則是需要主動控制，有意識主動的思考。而我們依賴自覺的無意識的快思考有一個重要的特征。
就是喜歡對事物進行因果關系解釋。我們遇到的任何情況都需要一個理由去說服自己合理化解釋。只有在因果關系上解釋通了，我們才會覺得環(huán)境是安全的，變化是可控的，未來是可預期的。這就讓我們不自覺形成了線性思考模式。但是這個線性思考模式究竟會帶給我們什么問題呢？今天就想要跟大家來談談比勤奮更加重要的事情系統(tǒng)思考能力。
事實上，當我們大腦習慣線性思考之后，容易讓我們在復雜的問題上牢牢抓住某個層面的客觀原因。所謂表層原因是與生成原因相對立的。舉個例子，最近公司成長出現(xiàn)停滯，業(yè)績一直沒有辦法達標，這是因為團隊不行。至于為什么團隊不行，我們并沒有繼續(xù)深挖。為什么大多數(shù)老板都不愿意深挖，因為生成原因不是一朝一夕就可以改變的。比如說團隊沒有拼搏，文化企業(yè)沒有使命愿景，產(chǎn)品沒有聚焦，沒有和競爭對手做區(qū)隔。所謂的客觀原因和主觀原因，最大的差別是兩者是對立的，前者是別人的問題，大環(huán)境的問題，而后者則是自己的問題。我再舉一個例子，公司招聘請人請不到，這是因為對手出的價錢更高，是因為我們公司的品牌不夠閃亮，實則是自己沒有在招聘渠道招聘廣告或者候選人溝通上做改進。
所謂的單一原因是與多元原因相對立的。加班問題太嚴重、嚴格認為是老板在分配任務的時候不合理。老板則認為這是因為員工的工作效率太慢。實際上，這是由各種綜合原因所造成的。所以在這樣的情況底下，我們?yōu)榱司徑庋矍暗膯栴}，我們會采取更多沒有用的非動作，只能在短期解決矛盾。長期看起來只會讓問題更加嚴重。公司最近銷售業(yè)績不達標，認為是產(chǎn)品價格定價過高所導致的。因為計劃了幾次的降價折扣活動，但是實質問題是產(chǎn)品沒有競爭力，定位錯誤，沒有聚焦打磨核心產(chǎn)品，結果就是降價必死。為了短期解決庫存太多，賣不出去，價格全面降了下來。而工資方面企業(yè)盈利的方程式就是收入減掉成本等于利潤10減8等于2，但是現(xiàn)在降價了30%就等于了8減7等于一，虧這本錢把庫存給清掉了。
客戶買了產(chǎn)品回去，因為質量不好非但沒有復購率，累計不到忠實用戶，而且還降低了客戶購買價格的預期，導致惡性循環(huán)。一個季度之后庫存還是一大堆，只可以再次降價，越降價企業(yè)就陷入越大的危機。就事論事，解決問題，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，往往卻是最大的問題。所以想要真正解決管理中的復雜問題，我們需要打破線性思考，建立系統(tǒng)思考的模式。那我們要怎么樣才可以解決問題的本質呢？在《如何系統(tǒng)思考》這本書當中，作者給出了一些比較實用的建議。
我們可以從四個步驟開始訓練系統(tǒng)思維，第一步找到問題。首先明確我們要解決的問題是什么，尤其是那些重復出現(xiàn)，但是又沒有辦法解決問題。比如說公司招聘員工進度不理想，找不到適合的人，加班現(xiàn)象比較嚴重，公司庫存太多，賣不出產(chǎn)品。通常這些問題，它不只是出現(xiàn)一兩次的，而是長期存在，并且會有周期性出現(xiàn)的。我們也沒有辦法從一兩項單一的解決方案就可以解決。第二步找原因，我們把能夠觀測到的，能夠想到造成這個問題的所有原因。無論是宏觀還是微觀，無論是大環(huán)境的還是公司內(nèi)部的，都盡可能的詳細列出來。再來就是深入挖掘問題核心。我們可以使用五個外提問法，用冰山模型現(xiàn)象、趨勢、結構性模式等等方式。幫助自己做深入的思考，然后就是把這些核心的原因進行分層聚類結構化的呈現(xiàn)出來，并且用箭頭把它們分別引到問題上。
第三步找結果，我們把所有的問題都列出來之后，就思考每個問題所可能產(chǎn)生的各種結果。這種結果還包含著不同的主體，不同的事物，我們可以更加清晰的看到每一項問題所帶來的各種結果。第四步也是最重要的一步找回路。我們需要開始思考這些原因和結果之間是否存在隱性的回路。意思就是說這個問題所產(chǎn)生的結果是否會直接或者間接影響到另外一個問題的原因，從而形成一個閉合的回路。只要我們可以找到原因和原因之間的回路，就更加容易找到解決問題的方法。
我們以任務進度不危險為例子，嘗試站在老板或者團隊領導人的角度出發(fā)去思考分析。第一步我們來找原因，潤度進度結果不理想，可以說主觀原因是能力問題，態(tài)度問題。從能力的角度可能是人才質量不行。我們沿著這個思路深化下去，可以發(fā)現(xiàn)是因為團隊主管放寬了選人的標準，忽視了團隊的學習成長。從態(tài)度方面，一方面是選擇人選不對，導致公司的士氣文化遭到破壞。另外一方面是業(yè)績不好導致整體士氣不振。然后主管的批評指責沒有解決核心問題，進一步打擊了團隊的積極性。有了這樣的原因，思路圖我們就來找結果。人物進度不理想，對于團隊而言，打擊了士氣。對于主管本身而言，業(yè)績壓力越大，往往越看重短期結果，采取了一系列短視的行為。
第四步我們就是要找回路了。經(jīng)過整體的思考，針對任務進度不理想，我們找到了三條比較重要的增強回路。所以增強回路它就像滾雪球一樣，一圈一圈循環(huán)增強，不斷增強原有的發(fā)展形勢，讓好的變得更好好的變得更壞。所以我們可以得到以下幾個總結回路。一、因為短期業(yè)績壓力，所以放快樂選人標準讓能力不足，價值觀不一致的人進入了團隊，導致人物進度落后，業(yè)績壓力增大，更加急功近利，陷入asian循環(huán)回路。2、也是因為短期業(yè)績壓力，所以減少了學習活動，同樣陷入惡性循環(huán)?；芈啡?，還是因為業(yè)績的壓力，所以主管沒有辦法控制好情緒，采取了批評、指責等等最無效的管理方式，團隊成員積極性也遭到打擊，主管的業(yè)績壓力就很大了。想要解決人物進度不理想的問題，最關鍵的核心是什么？關鍵在于主管自身是否可以扛得住短期以及壓力，克服工作中各種短視行為。
讓這三條增強回路朝著越來越好的方向運轉。在系統(tǒng)思考當中，還有一個非常重要的概念，時間延遲或者稱為滯后效應。意思就是說當我們采取一些行動之后，需要等待一段時間才可以看到結果，就這樣破下去的種子，它不會立刻生根發(fā)芽一樣。我之前看過劉登老師曾經(jīng)這樣說過，之后，效應仍在空間維度上，已經(jīng)很復雜的系統(tǒng)又增加了時間維度上的復雜性。它會讓原因和結果在時空上遠離，從而誤導了這個判斷學習系統(tǒng)思考的方式。
只要認真，沒有學不會的。但是我們能否意識到系統(tǒng)中存在時間延遲的問題，老板能否扛得住短期業(yè)績的壓力，堅持去做正確的事情，能否圍繞長期價值而非財務報表開展經(jīng)營，這是對管理者真正的考驗。最后希望以上關于系統(tǒng)思考的內(nèi)容對你有所幫助，留下一條思考題給各位，在訓練思考模型的過程當中，除了時間之后效應，還有什么因素會主導一家企業(yè)或者我們的個體停止系統(tǒng)性思考，都可以放在下方留言一起告訴我。
聯(lián)系客服
