編者按：在工作中，我們總是不可避免地會受到其他人的影響，為了完成任務(wù)，我們也離不開別人的幫助。同樣，我們的工作也會對他人產(chǎn)生影響，從而引發(fā)他人的反饋。
因此，工作或任務(wù)其實是一個社會系統(tǒng)。
要想做好工作、完成任務(wù)，我們不妨使用“思考的羅盤 ? ”進行分析，預(yù)想、探索各種可能性，從而在工作任務(wù)開始之前做到“胸有成竹”，決勝千里之外。
01
Part1：思考的羅盤——全面思考的工具
為了讓大家看到整體，我發(fā)明了一個工具— “思考的羅盤”(見圖 5-3)。使用這一工具，我們可以把與一個問題相關(guān)的所有主要利益相關(guān)者都列出來，同時促進大家“換位思考”、集思廣益，并看到各種因果關(guān)系之間的相互關(guān)聯(lián)。
具體的操作步驟如下。
第一步，明確你的關(guān)鍵問題及其衡量指標(biāo)。我們在進行工作系統(tǒng)或任務(wù)分析時，第一步也是將你的工作任務(wù)、核心問題或它們的衡量指標(biāo)寫到“思考的羅盤”的中央。如果你的工作任務(wù)有很多衡量指標(biāo)，你就要選擇比較關(guān)鍵或根本性的少量幾個指標(biāo)。所謂“關(guān)鍵”，就是它們對你的工作任務(wù)至關(guān)重要;所謂“根本”，指的是它們是其他一些指標(biāo)的基礎(chǔ)，或相對于其他指標(biāo)，它們的影響力更大。
比如，你負責(zé)的是銷售部，相應(yīng)地，你的任務(wù)及其關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)很多，包括銷售額、銷售量、客戶滿意度、新客戶數(shù)量、員工滿意度等。在這些指標(biāo)中，你認為哪一個或幾個更為根本或關(guān)鍵?
第二步，列出你完成工作必需的利益相關(guān)者。
列出與你的任務(wù)、課題或工作相關(guān)的所有利益相關(guān)者(“實體”)，將它們排列在“思考的羅盤 ? ”的不同扇區(qū)中。每一個實體對應(yīng)一個扇區(qū)。如果這些實體能夠符合“MECE 法則”(“相互獨立，完全窮盡”)，分析就會更加條理清晰、邏輯完備。
如果有多個利益相關(guān)者，可以只列出幾個最緊密相關(guān)的實體，而將其他實體進行適當(dāng)合并。
別忘了把自己也作為一個實體列出來。
第三步，列出各個實體(對課題)的關(guān)鍵要因或施加的影響。
分別站在每個實體的角度，想一想:他們有哪些關(guān)鍵政策或要素、行動會影響到你的工作或議題?分別會引起什么樣的變化?將這些因素列在對應(yīng)扇區(qū)的內(nèi)圈，用箭頭把它們和位于中央的任務(wù)或議題連接起來(從內(nèi)圈指向中央)，并在箭頭上寫出相應(yīng)的影響。
如果因素很多，就需要把握要點，只列舉對任務(wù)或議題有顯著影響的要素，其他的可進行適當(dāng)合并或忽略。
最好能讓同一扇區(qū)內(nèi)的這些影響因素符合“MECE法則”。分析完一個扇區(qū)之后，再轉(zhuǎn)向下一個扇區(qū)，直到完成所有實體的影響力分析。
第四步，列出這些實體受到的影響。
分別站在每個實體的角度，思考他們會受到哪些影響。分別將這些影響的后果寫在相應(yīng)扇區(qū)的外圈，并用箭頭將這些后果與位于中央的任務(wù)或議題連接起來(從中央指向外圈)。
與上一步類似，考慮這些因素所受的影響也要把握要點，并且符合“MECE法則”。需要注意的是，有些實體所受的影響可能是經(jīng)過其他實體“傳導(dǎo)”過來或“溢出”的。
第五步，梳理互動關(guān)系與反饋回路。
在分析完你的工作、要解決的問題或要完成的任務(wù)對各個實體的影響之后，要進一步思考:這些實體又會做出什么樣的反應(yīng)?采取哪些行動?繼而又造成哪些后果?它們會對關(guān)鍵指標(biāo)的變化以及其他實體的核心要素造成什么影響?如果有確定或顯著的影響，將它們用箭頭連接起來，梳理出幾個邏輯清晰、經(jīng)得起推敲的反饋回路。
第六步，分析并確定策略。
在明確了系統(tǒng)各個實體之間的互動結(jié)構(gòu)之后，你應(yīng)該跳出某個實體(包括自己的本位)的局限，站在整體的角度，進行如下反思，進而制定有效的策略。
在施加的影響和受到的影響兩個維度上，我們可以分別評估一下構(gòu)成工作系統(tǒng)的這些利益相關(guān)者，分別采取不同的策略(見圖 5 - 4 )。
02
Part2：利用系統(tǒng)思考解決問題的一般過程
要想利用系統(tǒng)思考的原理、方法與工具來解決復(fù)雜問題，就要遵循特定的步驟。根據(jù)我的經(jīng)驗，概括而言，利用系統(tǒng)思考解決問題的一般過程如下(見圖 9-3)。
在上述過程中，前三步是相同的，主要使用的是系統(tǒng)思考的方法與工具(如行為模式圖、“思考的羅盤 ? ”、因果回路圖);后面依具體情形可以發(fā)展出三條不同的應(yīng)用路徑。
第一條路徑是直接利用因果回路圖，進行團隊反思，促進心智模式改善，解決問題。
第二條路徑是將因果回路圖轉(zhuǎn)換為“水管圖”(或存量—流量圖)，并借助系統(tǒng)動力學(xué)軟件進行建模與仿真模擬、建立“微世界”(microworld)、“管理飛行模擬器”(management flight simulator)與“學(xué)習(xí)實驗室”等，利用計算機技術(shù)輔助決策和團隊學(xué)習(xí)，實現(xiàn)預(yù)見性學(xué)習(xí)。
第三條路徑是參考使用“系統(tǒng)基?！?，尋找“高杠桿解”。
在選定解決方案之后，要制訂計劃、組織資源、推動方案的實施，同時在執(zhí)行過程中及時調(diào)整，并定期復(fù)盤。為使讀者對利用系統(tǒng)思考來解決問題的過程有一個總體了解，我對上述過程簡述如下。
一、設(shè)定問題，描述事件
要想利用系統(tǒng)思考來解決問題，首先要定義你想分析的問題。如果問題選定不當(dāng)或?qū)τ治龅氖挛锊磺宄?，無論工具多有效，分析的結(jié)果都會大受影響。系統(tǒng)思考專家邁克爾·古德曼和克·卡拉什認為，界定的問題最好能符合下列五個條件 。
第一，這個問題對你和你的組織應(yīng)該是重要的。最好不要拿你漠不關(guān)心的問題進行練習(xí)，而是選擇你真正關(guān)心和想要了解的問題。
第二，選擇長期性的問題或反復(fù)出現(xiàn)的現(xiàn)象。不要選擇一次性或偶然出現(xiàn)的事件，最好關(guān)注那些已經(jīng)存在一段時間或者一再發(fā)生的問題。
第三，選擇范圍適當(dāng)?shù)膯栴}。如果范圍過大，你就有可能陷入過于復(fù)雜而難以駕馭的境地，或面臨過于抽象而難以理解的危險。當(dāng)然，如果范圍過小，就可能失去系統(tǒng)應(yīng)有的全面性和整體感。
第四，選擇一個你熟悉或可以深入了解的問題。如果想要分析到位，你最好擁有與問題相關(guān)的知識或經(jīng)驗，能了解并描述其來龍去脈，并對其關(guān)鍵要素及其相互關(guān)系有深刻的見解。
第五，對問題的描述盡量準(zhǔn)確。要避免因為政治因素或觀察者的利益關(guān)系而對問題產(chǎn)生偏見，或?qū)δ硞€特定方案懷有偏好，要保持客觀，堅持事實和證據(jù)，不要直接從問題跳到結(jié)論。依我的經(jīng)驗看，選擇的研究對象最好是企業(yè)或團隊面臨的較為普遍的現(xiàn)象，或重要的、有價值的問題，也可以是長期存在、反復(fù)發(fā)生的問題。這些問題要涉及多個利益相關(guān)者，它們之間存在相互的關(guān)聯(lián)，并且有一定復(fù)雜變化的動態(tài)，相對復(fù)雜，存在一定的不確定性。
在這個地方，傳統(tǒng)的問題分析與解決技術(shù)強調(diào)對問題的精準(zhǔn)定義，由于底層邏輯不同，SBP 并不強調(diào)這一點，你只要識別出符合上面一些特征、自己感興趣的“問題癥狀”就可以了，因為實際上，對于復(fù)雜問題來講，“因”或“果”都是環(huán)環(huán)相扣的，你只要抓住任何一個“線頭兒”，不管這個問題的定義是不是特別精準(zhǔn)，都能夠應(yīng)用“環(huán)形思考法 ? ”或“因果回路圖”技術(shù)，把它背后的相關(guān)因素找出來。所以，在這里不必刻意去界定問題。當(dāng)然，如果能夠精準(zhǔn)地把握住關(guān)鍵點，思考和研討的效率就會更高。此外，在這里要注意的是，應(yīng)廣泛地搜集與你關(guān)心的“問題癥狀”相關(guān)的各種故事、事件、活動及表現(xiàn)，可以利用“思考的羅盤 ? ”(參見上一節(jié))，列出與這些問題有關(guān)聯(lián)的各個利益相關(guān)者，并通過讓利益相關(guān)者輪流“講故事”的方式，來描述這些現(xiàn)象，重點關(guān)注可以被觀察或記錄的各種事件。
二、收集相關(guān)信息，識別行為模式
正如約翰·斯特曼教授所說:有效的建模取決于強大的數(shù)據(jù)資源和對問題的充分了解。從根本上講，系統(tǒng)思考只是一個輔助人們了解并分析復(fù)雜系統(tǒng)、找到“杠桿解”的工具，沒有充分的信息或?qū)κ挛锏纳钊肓私?，使用的工具再有力也無法得到“入木三分”的洞察力。因此，要想有效解決問題，就離不開對相關(guān)信息的收集和分析。對于一個問題，掌握的相關(guān)信息越全面、充分，就越有可能認識得更清楚。就像《孫子兵法》所說:故明君賢將，所以動而勝人，成功出于眾者，先知也。先知者，不可取于鬼神，不可象于事，不可驗于度，必取于人，知敵之情者也。也就是說，要想取勝，必須在行動前全面、深入、動態(tài)地認識這一問題。但是，在實踐中，許多人容易跳過這一步，在找出問題之后，直接開始分析原因，結(jié)果往往就是“欲速則不達”。大家對此要保持警惕，抵制住“就事論事”地分析“癥狀”的原因、采取快速見效的“癥狀解”的誘惑，一定要拔高站位，拉長關(guān)注的時間范圍，并入木三分，這可能會慢一點兒，但面對復(fù)雜的局勢，“寧停三分，不搶一秒”，有時候也是一種智慧。
具體而言，收集并分析信息包括下列三個層次。
在這一步，最好的做法是把所有利益相關(guān)者召集到一起，共建一個“信息池”，也就是說，大家都將與此問題相關(guān)的信息、事實與數(shù)據(jù)貢獻出來。在此階段，不展開分析、討論，每個人也不談自己的觀點，盡可能讓每個人都聽到所有信息，并將這些信息都記錄下來。
三、分析結(jié)構(gòu)，確定變量及連接，繪制因果回路圖
在確認了問題并收集了各方面的信息之后，我們就可以對問題的成因進行分析，和PST 不同，SBP 主張從系統(tǒng)的行為模式出發(fā)，進一步深入分析系統(tǒng)內(nèi)在的結(jié)構(gòu)，找出關(guān)鍵的影響因素(“變量 ”) 與“變量”之間的相互關(guān)聯(lián)關(guān)系 (“ 連接 ”)，并以“因果回路圖”的方法來揭示系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)。在定義變量與連接的過程中，可以使用“頭腦風(fēng)暴”“焦點小組”“德爾菲法”等團隊研討方法，進行根因分析(root causeanalysis)，找出問題的真正原因，而不是一些表面的癥狀。對于初學(xué)者而言，常見的誤區(qū)之一是無法準(zhǔn)確把握關(guān)鍵變量和連接，導(dǎo)致因果回路圖過于復(fù)雜或錯亂、層次混雜，反而使關(guān)鍵要素淹沒于雜亂無章的信息之中。對此，我建議大家注意設(shè)定合適的邊界并把握關(guān)鍵，優(yōu)化、簡化因果回路圖，以便把握重點。同樣，這一步也要確保分析的全面性，看到全局。為此，可使用“思考的羅盤 ”作為分析的底層框架。上述三個步驟，其實就是綜合應(yīng)用本書提到的“思考的魔方 ? ”框架，從三個維度進行思維的轉(zhuǎn)變:首先，深入思考，透過現(xiàn)象看本質(zhì)；其次，看到全局而不是局部；最后，動態(tài)地思考，看到關(guān)鍵變量彼此之間的相互關(guān)聯(lián)和發(fā)展變化的趨勢和模式。
四、反思、浮現(xiàn)并改善心智模式，找出“根本解”
基于經(jīng)過優(yōu)化的因果回路圖，團隊可以充分討論，以協(xié)助團隊成員改善心智模式，并找到應(yīng)對復(fù)雜問題的創(chuàng)造性解決方案。圣吉指出，對心智模式缺乏了解，使許多培養(yǎng)系統(tǒng)思考的努力受挫。如果沒有心智模式這項修煉，系統(tǒng)思考的力量將大為削弱。因此，如果只是利用系統(tǒng)思考的方法與工具描述系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)而無法浮現(xiàn)并改善心智模式，系統(tǒng)思考的效用就會銳減。
根據(jù)我的經(jīng)驗與心得，利用因果回路圖浮現(xiàn)心智模式的方法如下。
第一，審視因果回路圖中關(guān)鍵變量之間的相互關(guān)系，在每一個連接背后都隱含著人們特定的看法、邏輯、規(guī)則或假設(shè)。比如，一般地，人們常認為“產(chǎn)品價格”與“銷售量”之間存在反向連接，但嚴(yán)格來說，這一關(guān)系的成立，需要具備若干前提條件，如對于某些奢侈品，產(chǎn)品價格的降低甚至可能導(dǎo)致銷量的減少。因此，逐項反思變量的設(shè)定以及連接的屬性，就可以檢視出自己隱藏于內(nèi)心深處的心智模式。
第二，特別留意他人的不同看法。每個人都有特定的知識、見解與偏好等，因此他們對于變量的設(shè)定以及連接的屬性都可能有不同看法。留意這些不同看法，對于意識到自己內(nèi)心深處隱藏的固有心智模式是非常重要的。對此，一個很重要的建議是:對于他人的不同看法，不要立即做判斷(圣吉稱之為“擱置判斷”)，更不要以“但是......”“你的看法我考慮到了......”等借口來辯解、搪塞，而應(yīng)以開放的心態(tài)和探詢的精神，反思自己的心智模式，并檢視、改善。
第三，留意那些令你“糾結(jié)”或困惑的兩難狀況。在社會系統(tǒng)中，每個實體都有自己的目標(biāo)與價值觀、偏好，但每個人都面臨“有限理性”，因而可能造成許多“事與愿違”的狀況，要么“好心辦壞事”，要么“每個人看起來都是 OK 的，系統(tǒng)整體呈現(xiàn)出來的結(jié)果卻是誰也不愿意看到的”。
經(jīng)過深入的反思，大家增進了相互理解，明確了系統(tǒng)的目的，之后，可以集思廣益，尋找各種可能的對策，并對其進行評估、推演，考慮它們可能產(chǎn)生的不同潛在影響或“副作用”。最終經(jīng)過權(quán)衡，選擇適宜的解決方案。
在我看來，明智的管理者不會簡單地回避問題、推脫責(zé)任，或者做出簡單“修補”式的決策—回避問題，只會導(dǎo)致問題不斷發(fā)展并惡化；推脫責(zé)任，雖然能夠讓自己的部門或自己在任期之內(nèi)免于尷尬，卻可能給整個組織和繼任者造成更為嚴(yán)重的后果，留下一個“爛攤子”；簡單“修補”式的應(yīng)對，雖然能在短期內(nèi)解決局部的某些問題或緩解了癥狀，但問題并沒有得到根本性的徹底解決，或早或遲會在其他地方反彈，或者像圣吉所說的那樣，“漸糟之前先漸好”。相反，睿智的管理者必須理解實際商業(yè)問題中復(fù)雜的相互連接，并考慮自己的舉動將會產(chǎn)生怎樣的系列反應(yīng);他們應(yīng)該能夠預(yù)見問題，或者在問題發(fā)生時能夠全面而深入地理解問題。如果能夠做到這一點，他們在制定決策的時候，就能處于更有利的地位，其決策也就更能經(jīng)受得住時間的考驗，避免很多“副作用”或“后遺癥”—這樣的決策才是真正睿智的決策。
同時，應(yīng)盡可能選擇那些能從根本上解決問題的“根本解”，或者有的時候，存在只需要在某處施加一些小的力量，就可以取得全局性、持續(xù)性、根本性改善的“杠桿解”(具體操作方法，可參見下一節(jié))。
當(dāng)然，在考慮解決方案時，雖然應(yīng)該主要考慮自己可控的因素，但也不能只局限于本位，而是要站在整體的角度上思考，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。有時候，“杠桿解”未必在你自己可控的范圍內(nèi)。
五、建立水管圖，進行軟件建模與仿真模擬
如果具備條件，為了更加科學(xué)、精準(zhǔn)地了解系統(tǒng)中各變量及回路的相互影響，可以參考因果回路圖，使用水管圖(或稱為存量—流量圖)與系統(tǒng)動力學(xué)建模軟件，進行定量仿真模擬，對各種決策參數(shù)進行模擬，并通過敏感性分析來使“杠桿解”變得清晰，也就是調(diào)整模型中的某些特定變量，從而確定其對系統(tǒng)中其他要素的影響。分析各個變量影響力的差異，可以找出“杠桿解”的蹤影。系統(tǒng)動力學(xué)使用專用的計算機模擬技術(shù)，可以揭示出關(guān)鍵變量之間的變化影響，讓人們更好地理解系統(tǒng)的動態(tài)性。
六、參考系統(tǒng)基模，找出有效對策
除了靠經(jīng)驗和量化分析外，另外一種策略是，參考系統(tǒng)基模來尋找“杠桿解”。雖然系統(tǒng)基模的使用在系統(tǒng)思考領(lǐng)域引起了很大的爭議，但與較為復(fù)雜、專業(yè)的系統(tǒng)動力學(xué)建模與仿真以及“微世界”“管理飛行模擬器”與“學(xué)習(xí)實驗室”相比，它簡單易用，在快速診斷問題、尋找“高杠桿解”對策等方面，有顯著的啟示作用。因此，在某些情況下，在繪制完因果回路圖之后，使用系統(tǒng)基模是一種簡便、快捷、有效的選擇。
七、建立“微世界”“管理飛行模擬器”與“學(xué)習(xí)實驗室”等
在完成了系統(tǒng)動力學(xué)仿真模型之后，如果有條件，可以進一步開發(fā)“微世界”或“管理飛行模擬器”和“學(xué)習(xí)實驗室”，進行預(yù)見性學(xué)習(xí)?！拔⑹澜纭边@一概念最早發(fā)端于教育學(xué)領(lǐng)域，由教育學(xué)家和人工智能學(xué)者佩珀特于20 世紀(jì)70年代后期提出，用以描述以計算機為基礎(chǔ)的實驗學(xué)習(xí)環(huán)境。后來，這一概念被引申到管理領(lǐng)域，泛指借助各種仿真手段(通常是應(yīng)用計算機技術(shù)來實現(xiàn)，但并非必然如此)，人們通過模擬真實世界中的特定環(huán)境，進行各種實驗，測試不同的方案，從而對“微世界”所描述的真實世界有更好的理解。由于這一概念類似于航空業(yè)培訓(xùn)飛機駕駛員所使用的模擬器，因此管理領(lǐng)域的“微世界”也常被稱為“管理飛行模擬器”。在系統(tǒng)思考領(lǐng)域，“微世界”與“管理飛行模擬器”基于系統(tǒng)動力學(xué)理論，通過案例和電腦仿真建模技術(shù)，模擬真實世界中的企業(yè)經(jīng)營，把時間和空間壓縮到一個實驗狀況中，使管理者與管理團隊能夠在虛擬的微縮世界中進行實驗，測試不同的方案，以便從實驗中學(xué)習(xí)一些重要的原理，并且借以改善心智模式、激發(fā)創(chuàng)新。
更進一步地，可以設(shè)計與實施“學(xué)習(xí)實驗室”來進行團隊學(xué)習(xí)。
在創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的眾多方法與工具中，“團隊學(xué)習(xí)實驗室”是一種綜合性的集成平臺，它將系統(tǒng)思考、團隊學(xué)習(xí)、改善心智模式有機整合起來，核心就是系統(tǒng)思考技術(shù)。借助系統(tǒng)動力學(xué)軟件建模與仿真技術(shù)，管理者可以對復(fù)雜系統(tǒng)的運行狀況進行模擬、試驗，在最終做出決定之前用它來測試當(dāng)前行動、決策或者是政策的后果，從而實現(xiàn)“預(yù)見性學(xué)習(xí)”(見圖 9-4)。
八、制訂計劃、組織資源、推動實施，并及時調(diào)整
如果能做好上述幾步，就基本上達到了《孫子兵法》所講的“未戰(zhàn)而先勝”的境界，這是真正的“善用兵者”，就像孫子所說:
“是故勝兵先勝而后求戰(zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝?！边€沒開始行動，就“勝券在握”了，因為我們已經(jīng)洞悉了系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)，預(yù)見到了各種可能性，并且考慮了全局中的方方面面。剩下的，就是將解決方案分解為行動計劃，分階段、分步驟地推進實施，并協(xié)調(diào)相關(guān)資源，協(xié)同作戰(zhàn)、執(zhí)行到位。
九、定期復(fù)盤，從干中學(xué)
如同系統(tǒng)思考用閉環(huán)的模式和方法來分析因果的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，我們也應(yīng)該把閉環(huán)思維引入自己的工作與生活。因此，在推動解決方案一段時間之后，要及時進行復(fù)盤，總結(jié)出經(jīng)驗教訓(xùn)，以更好地指導(dǎo)下一次行動。這樣就形成了一個閉環(huán)。不管問題被解決了，還是沒有被有效地解決，都應(yīng)該進行復(fù)盤。如果解決了，我們就要通過復(fù)盤，弄明白到底什么地方是真正起作用的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，做到“知其然，知其所以然”。如果問題沒有得到很好的解決，我們就更有必要進行深入的復(fù)盤，對比當(dāng)初的分析、解決方案等預(yù)期目標(biāo)與實際結(jié)果，找出是什么原因?qū)е铝私Y(jié)果不太理想，從中學(xué)到經(jīng)驗與教訓(xùn)，指導(dǎo)我們后續(xù)的行動改進。做到這一點，就是加爾文所稱的“有意義的失敗”。
事實上，復(fù)盤也是應(yīng)用系統(tǒng)思考的“演練場”，是提升我們系統(tǒng)思考能力不可或缺的核心環(huán)節(jié)。就像華為創(chuàng)始人任正非所說:將軍不是教出來的，而是打出來的。要想真正提升自己系統(tǒng)思考的能力，必須拿實際問題去“打”，并且打完一仗之后，及時進行復(fù)盤。
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