引言：金蝶基于29年數(shù)字化管理實(shí)踐，攜手中國人力資源社會保障理事會、企業(yè)管理雜志、中國管理模式研究院、財(cái)視傳媒、HRTech China、HRflag、中國管理模式研究院、金蝶數(shù)字學(xué)堂等隆重推出「HR數(shù)字化半月談」系列欄目，邀請管理學(xué)界、人力資源領(lǐng)域的重磅大咖暢談企業(yè)戰(zhàn)略與人力資數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
本文概述
本期嘉賓為湖南省人力資源管理學(xué)會副會長、長沙理工大學(xué)管理學(xué)教授胡寧博士。
她以《柔性組織時(shí)代，靈動人資管理系統(tǒng)構(gòu)建》為題，詳細(xì)論述了新趨勢下人力資源與柔性組織的實(shí)踐之道。她的分享風(fēng)趣十足、干貨頗多，本文在精簡內(nèi)容的同時(shí)，盡量為您保留胡寧博士原汁原味的金句，呈現(xiàn)嘉賓的妙語連珠。
小tips：本文內(nèi)容較多，共6000字，閱讀需要10分鐘。
《柔性組織時(shí)代，靈動人資管理系統(tǒng)構(gòu)建》
在如今這個(gè)硝煙四起，變動巨大的環(huán)境中，人力資源如何進(jìn)一步匹配環(huán)境變化，為組織貢獻(xiàn)更多價(jià)值呢？我的判斷是，柔性組織的時(shí)代到了。組織柔性了，原來的人力資源六大板塊怎么辦？原來的組織系統(tǒng)怎么辦？這都是今天我們討論的關(guān)鍵點(diǎn)。
（一）柔性組織為啥變成時(shí)代了？
源頭清，水不渾，一定要把事情邏輯和起源看清楚。
這是一張很多人剛上大一就學(xué)過的圖。但是大道至簡，越是基礎(chǔ)的，就越是高端。
管理其實(shí)就是兩件事，怎么安排人和怎么安排事。組織結(jié)構(gòu)就是人資里最重頭的戲份，組織跟著戰(zhàn)略和計(jì)劃走。企業(yè)變成了柔性組織，一定是戰(zhàn)略和計(jì)劃變了。戰(zhàn)略、計(jì)劃為什么變？怎么變的？因?yàn)閼?zhàn)略跟著大環(huán)境走。之所以組織柔性成為一個(gè)時(shí)代，一定是戰(zhàn)略柔性了。戰(zhàn)略為什么柔性？因?yàn)榄h(huán)境變化了。由此可知，柔性組織和靈動人資都是戰(zhàn)略和環(huán)境倒逼的。它們是自變量，企業(yè)才是因變量。
戰(zhàn)略地圖是搞事情的，人資要做組織地圖，是組織能力的締造者，排兵布陣，搞好人情關(guān)系。戰(zhàn)略地圖變了，企業(yè)排兵布陣也就變了。
我們經(jīng)常談到一個(gè)關(guān)鍵詞——戰(zhàn)略導(dǎo)向人資。聽起來很牛，但回歸大一的思維，戰(zhàn)略導(dǎo)向的人資是本分，是企業(yè)的初心。為什么企業(yè)原來沒有把戰(zhàn)略導(dǎo)向作為人資的重頭戲呢？那是因?yàn)楹芏嘟M織太low了，根本沒有戰(zhàn)略。人力資源工作就墮落成了行政工作。缺乏人力的支撐，企業(yè)的戰(zhàn)略當(dāng)然做不成。
現(xiàn)在很多組織都是干活的人多，干事的人少。這就說明高手少，快手少，能手少。問題出在哪呢？一線經(jīng)理帶人不力？人力資源BP沒做好？招人配人育人方向不對？缺乏導(dǎo)向戰(zhàn)略的支撐？
要記住，柔性組織時(shí)代，一定是戰(zhàn)略導(dǎo)向的，戰(zhàn)略一定是環(huán)境導(dǎo)向的。
摸摸時(shí)代的脈絡(luò)，身處百年未有之大變局。我們當(dāng)初都說是“后疫時(shí)代”，但是這三年大家發(fā)現(xiàn)哪是什么后疫時(shí)代，仍舊是戰(zhàn)疫時(shí)代。再加上加上內(nèi)循環(huán)、國際沖突。中國對外發(fā)展是運(yùn)交華蓋，只能加強(qiáng)內(nèi)需和內(nèi)循環(huán)。于是人力資源變成了刀斧手，以房地產(chǎn)和互聯(lián)網(wǎng)大廠為例，這兩年刀光劍影，各種團(tuán)滅，導(dǎo)致人資腹背受敵。
這說明兩個(gè)現(xiàn)象——“物非”和“人非”。而管理就是管事和管人，管理都變了，人資也必須變。
1、VUCA時(shí)代：新率過速“去”意濃
如今，新的職業(yè)、行業(yè)、產(chǎn)業(yè)不斷涌現(xiàn)，過去那種清晰的行業(yè)劃分、職業(yè)劃分的機(jī)制在未來會逐漸消失。企業(yè)的靈動不是自己想靈動，是這個(gè)環(huán)境太模糊、太新潮，變化得太多，給了我們太多的新點(diǎn)。歲月靜好是過去式，不斷靈動適應(yīng)是新潮流。
VUCA時(shí)代，組織管理的很多老套的做法，組織經(jīng)營、市場營銷、人資管理的根據(jù)都被刨根了。根基不在，上面的層級還穿著新鞋走老路，是走不通的。
VUCA時(shí)代，組織要去老套，人資要新套路。
去中心化：要平臺化，以員工為中心。
去中層化：讓聽得見炮聲的人決策。去中層是未來的趨勢，因?yàn)閿?shù)字化轉(zhuǎn)型中，會有新畫像和新技術(shù)，不需要那么多中層去上傳下達(dá)了。
關(guān)系反轉(zhuǎn)化：勞資關(guān)系也會發(fā)生變化，現(xiàn)在是企業(yè)雇傭員工，今后是員工雇傭企業(yè)?，F(xiàn)在企業(yè)裁人團(tuán)滅，能人也在面試?yán)习澹骸拔夷弥鴰讉€(gè)offer，看看你合不合適？”未來能人與老板的撮合會越來越難，關(guān)系會反轉(zhuǎn)。
管理雙目標(biāo)化：“利和義”要雙贏。很多能人，得用合伙人、期權(quán)或者CEO的職位來套住他們，實(shí)現(xiàn)共贏。
自由工作者時(shí)代到來：勞資關(guān)系重要轉(zhuǎn)變。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型會給業(yè)態(tài)帶來一個(gè)新的變化，出現(xiàn)越來越多的自由工作者。比如越來越多記者轉(zhuǎn)成了自媒體。又比如豬八戒網(wǎng)，形成“個(gè)人+平臺”的組織形態(tài)，很多自由工作者既屬于平臺，又不屬于平臺。靈活用工、短期用工、合作制用工等新的用工形式會不斷出現(xiàn)，對著一群“不是你的人，卻又為你工作”的人，人資必須要靈動。
組織要不要柔性是根據(jù)任務(wù)和項(xiàng)目調(diào)整，人在變，我們的事也在變。
2、數(shù)字時(shí)代：企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是必須滴
VUCA時(shí)代的問題，企業(yè)要怎么應(yīng)對呢？
VUCA時(shí)代，（員工）畫像技術(shù)成為了我們的基本技術(shù)，用來支撐企業(yè)工作：崗位、任務(wù)需要什么樣的技能？如何把任務(wù)和角色體系構(gòu)建起來？要實(shí)現(xiàn)這樣的目的，必須人盡其才。但企業(yè)崗位是固定的，設(shè)定不夠精細(xì)，勝任力模型不夠精準(zhǔn)，所以人才畫像沒畫全，任務(wù)畫像沒畫準(zhǔn)。人盡其才原來在企業(yè)管理中是一種很奢侈的東西。你充分考慮到員工的愛好和特長了么？員工最想干的事情交給他了么？輪到他了么？
未來，企業(yè)會基于數(shù)字技術(shù)，形成很好的人才、任務(wù)畫像以及領(lǐng)導(dǎo)涌現(xiàn)機(jī)制。允許員工當(dāng)CEO，允許員工做最好的自己。那個(gè)時(shí)候的人力資源管理是一段式的，每一段時(shí)間適合不同的人，變動的任務(wù)帶來變動的人，每個(gè)變動的人都是最合適的人。
清華大學(xué)全球產(chǎn)業(yè)研究院發(fā)布的《中國企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型研究報(bào)告（2021）》指出，89.4%的受調(diào)研企業(yè)已完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型的初步建設(shè)任務(wù)，進(jìn)入重點(diǎn)突破或全面優(yōu)化階段。未來，大家面對的組織都是由數(shù)字構(gòu)成的，能力、任務(wù)都是用數(shù)字符號來表達(dá)的。數(shù)字化不僅是國家戰(zhàn)略、企業(yè)規(guī)定動作，更是我們新的生活和消費(fèi)習(xí)慣。它不僅在企業(yè)生產(chǎn)領(lǐng)域產(chǎn)生巨大影響，也深入影響C端的生活。
全面的數(shù)字化就導(dǎo)致人力資源必須數(shù)字化。數(shù)字化轉(zhuǎn)型就是柔性組織的一個(gè)時(shí)代趨勢，數(shù)字化是柔性化的伴生。
3、人非時(shí)代：“人荒 + 心荒”
人非在中國表現(xiàn)為：人荒+心荒。
人荒問題：招聘VS裁員VS團(tuán)滅
目前國家在出臺鼓勵性生育政策，未來這可能成為雇主品牌必須考慮的一個(gè)點(diǎn)。因?yàn)楝F(xiàn)在年輕人不愿意生，國家人口問題是山雨欲來，灰犀牛就在不遠(yuǎn)的將來。不要被中國人口總量迷惑了，目前結(jié)婚率、出生率下降、老齡化上升，這幾個(gè)矛盾在激化，拉長時(shí)間軸，中國是缺人的。哪怕現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)“團(tuán)滅”得這么兇，但中國年輕勞動力會慢慢捉襟見肘。大城市都在搶人，二線城市都在流出人。人口紅利越來越少，想要的人才越來越少，人工成本會越來越貴。
人心紅利很稀罕。人荒就導(dǎo)致招聘減少、企業(yè)裁員，人資變成了一個(gè)“急難險(xiǎn)重”的活，一邊裁員一邊招人，這會形成人力資源的危機(jī)。
心荒：代溝還是挺深的
這個(gè)時(shí)代，不同年齡的人，哪怕是95后和00后，代溝都挺深，更別說員工跟組織之間的三觀缺口越來越大，所以“996”就被干掉了，變成違法的?，F(xiàn)在，不同代人價(jià)值觀、思維模式、行為特征，跟原來都有差異。有人開玩笑，不同年代的人疊被子不一樣，哪知道00后根本就不疊被子，“我一個(gè)在家移動辦公的，干嘛疊被子?！?/p>
現(xiàn)在我在教學(xué)生，他們會說很多新奇的詞語。管我叫寧媽，還發(fā)“菜菜、撈撈”，我百度了一下，他們的意思自己是菜鳥，讓我把他們撈起來。慢慢的，代溝會逐漸表現(xiàn)為表達(dá)語言不同、思維方式不同、行為模式不同。我們企業(yè)現(xiàn)在面臨的是一群“不好好說人話的人”。未來怎么用好他們，這就是“人非”帶來的挑戰(zhàn)。
而現(xiàn)在的“后浪”要求越來越高，又要自由，又要薪酬。未來他要辭職，沒有別的原因，可能只是看老板不舒服。于是出現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象，企業(yè)在大面積的裁員，也有很多人主動離職，且期限越來越短。
心荒還有一個(gè)問題，現(xiàn)在的斜杠青年和假性出席越來越多。員工不會把時(shí)間都貢獻(xiàn)給企業(yè)，都有自己的生活。數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國的敬業(yè)度較低。那企業(yè)又想要人少，又想要干多的活。而員工又不敬業(yè)（這是國情），能怎么辦？
結(jié)論是，人力資源必須轉(zhuǎn)型，組織必須柔性，組織人資必須靈動。我們傳統(tǒng)的剛性組織，，第一，不會變動，第二，部門墻是原罪，沒法橫向溝通，縱向又太慢，所以反射弧太長。這證明我們原來的組織基礎(chǔ)有問題。而現(xiàn)在的環(huán)境提出這么多挑戰(zhàn)，所以我們必須先在組織層面和體制層面柔性化，然后再讓配套系統(tǒng)靈動化，才能解決時(shí)代給我們提的要求。
4、柔性組織時(shí)代：組織變態(tài)All in ，樣貌玩法大變樣
柔性時(shí)代，組織的樣貌發(fā)生了重大的變化，包括靈活用工、HR三支柱、阿米巴、股權(quán)激勵等。什么叫柔性組織？與動態(tài)競爭條件相適應(yīng)的具有不斷適應(yīng)環(huán)境和自我調(diào)整能力的組織。
它的變化會是根本性的，管理體制會變化，機(jī)構(gòu)設(shè)置會變化，人資的配套、六大板塊都會跟著變化。柔性組織起源于項(xiàng)目小組制，挑戰(zhàn)了剛性的科室制。騰訊有個(gè)大咖說過一句話：組織結(jié)構(gòu)也是生產(chǎn)力。所以，人資管理：想說愛你不容易。
原來HR就是個(gè)雜事中心，跑活的，現(xiàn)在有了這么多變化，所以人資不當(dāng)大咖是不對的。不當(dāng)大咖說明沒有盡職，沿著原來的舊地圖，在柔性組織時(shí)代是找不到新大陸的。
（二）靈動人資，要鬧哪樣？
1、靈動人資管理的改變
原來人力資源有六大板塊，只能叫人事，不是戰(zhàn)略導(dǎo)向，只是日復(fù)一日做基礎(chǔ)的尋常事。如果企業(yè)現(xiàn)在還在談六大板塊，說明還停留在過去的階段。不是說徹底拋棄六大板塊，而是要將其作為基礎(chǔ)，加入柔性的元素，變成靈動的人資系統(tǒng)。
原來的人資模式，實(shí)行崗位責(zé)任制，天天打卡，每個(gè)人一個(gè)卡位。而現(xiàn)在的圖景變化了，靈動人資時(shí)代，固定的崗位變成任務(wù)管理，辦公卡位要模糊化，員工不是崗位埋坑的蘿卜，而是扮演一出戲中的一個(gè)角色。
從崗位變成角色，員工在每一個(gè)任務(wù)中的角色是變化的。角色的扮演需要能力，需要演技，需要的是復(fù)合能力，不像原先要求的是單一的、固定的崗位能力。由此得出結(jié)論，靈動人資是基于角色扮演，基于任務(wù)管理。
原來我們的工作分析就是為了定崗，從目標(biāo)到任務(wù)，到工作，再到活動，最終到崗位職責(zé)。然后我們?nèi)?、四定……定崗、定員、定編、定責(zé)，既定了員工的坑，也定了干部的坑。
我們現(xiàn)在來想一個(gè)刨祖墳的問題，崗位管理是必須的嗎？當(dāng)你思考這個(gè)問題，會發(fā)現(xiàn)靈動的人資是基于任務(wù)能力管理，而不是基于崗位管理。所以原來我們是根深蒂固的科學(xué)管理三板斧（崗位責(zé)任制+目標(biāo)管理+KPI），但現(xiàn)在是決策管理，是任務(wù)管理。
我們現(xiàn)在思維導(dǎo)圖是這樣的，變局、消費(fèi)、技術(shù)等環(huán)境變化導(dǎo)致戰(zhàn)略變化。組織不是基于崗位管理，是基于任務(wù)管理。柔性組織是基于能力決策，而不是依據(jù)崗位。所以我們是靈動人資。用OKR而不是KPI。如果企業(yè)的OKR沒有成功，干不過KPI，說明企業(yè)模式錯了?；趰徫还芾碜鯫KR，當(dāng)然做不成。OKR就是針對任務(wù)管理的。如果基于崗位管理推行OKR，必?cái)o疑。
基于員工能力的畫像來做人資管理、角色管理、任務(wù)管理，才能打好OKR的基礎(chǔ)。這就是靈動人資的靈動性。
2、柔性組織5特征，是靈動人資的體制基礎(chǔ)
現(xiàn)在說一下柔性組織的五大特征。
彈性領(lǐng)導(dǎo)：現(xiàn)在流行的大品牌基本上都是柔性組織，如果沒有分布式領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)涌現(xiàn)機(jī)制，怎么可能做最好的自己呢？
決策權(quán)分散：權(quán)力下放到基層，倒金字塔組織。原來的管理模式中，我們都是顧客，在最下面。但現(xiàn)在員工變成了前線人員，如果有了決策權(quán)，客戶就可以真正變成“上帝”了。
橫向溝通：各部門間和崗位間的任務(wù)、職責(zé)分工比較籠統(tǒng)。原來的組織，部門墻很嚴(yán)重。
所以協(xié)調(diào)委員會就成為打破部門墻的一個(gè)必要設(shè)置。而柔性組織是穿墻而過的機(jī)制，崗位職責(zé)、部門職能就不需要分那么細(xì)致了。
結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化：在組織網(wǎng)絡(luò)中，每一個(gè)人都是一個(gè)相對獨(dú)立的單元，最小的顆粒度細(xì)致到每一個(gè)人，每個(gè)人都有各自的能力。
敏捷無界：要敏捷響應(yīng)、適應(yīng)環(huán)境的變化。就像金銀銅鐵一樣，根據(jù)企業(yè)的任務(wù)，對著員工畫像去匹配，讓適合的員工干擅長的活。最后以關(guān)鍵結(jié)果來考量，這OKR不就實(shí)現(xiàn)了么。
一個(gè)企業(yè)案例：打造“柔性組織”關(guān)鍵動作
簡單介紹一個(gè)企業(yè)案例——居然之家。
向合伙制轉(zhuǎn)型：將企業(yè)從投資人投資平臺轉(zhuǎn)型為員工創(chuàng)業(yè)平臺，讓更多員工參與到企業(yè)的分利中；
以數(shù)字化研發(fā)部門為核心組織，全面推進(jìn)企業(yè)經(jīng)營管理在線化：企業(yè)發(fā)展不以其他部門為主了，而是以數(shù)字化研發(fā)部門為主；
推進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化；
打破工作時(shí)間與地點(diǎn)的限制，推動柔性化組織和用工管理。
柔性組織中一個(gè)很重要的組織形式就要平臺制。平臺制有一個(gè)“AFB法則”，涉及三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：敏捷、柔性、重炮。我們很多人對平臺有誤解，認(rèn)為平臺就所有人都是在前臺干活。而真正的平臺組織，一定有一個(gè)龐大的后臺作為支援，在數(shù)據(jù)和技術(shù)上做支持，這樣前臺的年輕小團(tuán)隊(duì)才能真正快速地行動。
三、角色人才能力開發(fā)成靈動人資的重頭戲
組織的基礎(chǔ)發(fā)生變化了，OKR的基礎(chǔ)是能力，不是崗位。人才能力開發(fā)成為靈動人資的重頭戲，企業(yè)沒有最大化開發(fā)員工的能力，靈動人資就靈不起來。因?yàn)樵瓉淼膷徫欢疾荒苈男新氊?zé)，一旦變動，員工缺乏復(fù)合能力和應(yīng)變能力就很難完成任務(wù)。
在數(shù)字時(shí)代，人資就不是管理而是經(jīng)營。原來的三支柱中的HRBP在BP在中國也很尷尬。整個(gè)柔性組織沒有配套上，經(jīng)營機(jī)制沒有配套上。所以，HRBP只剩下了一個(gè)P，前面的HRB都沒了。本來是為了培養(yǎng)人才，發(fā)揮人資的價(jià)值，但是因?yàn)槠髽I(yè)組織基礎(chǔ)沒有變，還是基于崗位管理和六模塊，人的能力并沒有變成重頭戲，數(shù)字的平臺也沒有搭建，所以你不具備這些支撐基礎(chǔ)，HRBP就只剩下P。所以現(xiàn)在要搞戰(zhàn)略性人資經(jīng)營。
企業(yè)如果沒有一群能人匹配企業(yè)機(jī)制，OKR、HRBP都是假象。靈動人資中，要人盡其才，員工必須做到自己管自己，自己是自己的CEO。這是我們?nèi)速Y領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)支撐點(diǎn)，能力、權(quán)力、后援、文化、資源包括數(shù)字化的平臺，都是員工的重炮。
四、建設(shè)賦能管理機(jī)制：寄幾管寄幾，讓員工成為職位CEO
賦予能力，賦予權(quán)力，賦予能量，這是建設(shè)賦能管理機(jī)制重要的三點(diǎn)。
現(xiàn)在的年輕人需要斜杠，需要無邊界職業(yè)生涯通道打通，他的未來是1+N的能力模式，一專多能，要扮演不同的角色，而且不一定在一個(gè)組織中，對能力的要求是斜杠的。所以要做好員工畫像，知道他的主能力在哪里，他的服務(wù)能力在哪里，這是我們的管理要思考的問題，也是靈動人資的一個(gè)突破點(diǎn)。
五、多種用工形式的善用
最后一個(gè)問題就是環(huán)境變了，用戶機(jī)制變了，多種用工形式在不斷上演，靈活用工變成了是非不斷的一個(gè)新趨勢。第一是因?yàn)榄h(huán)境逼得很多人轉(zhuǎn)成了自由工作者，第二是組織自己受到預(yù)算的限制和任務(wù)的調(diào)整，所以養(yǎng)那么多人也養(yǎng)不起。所以現(xiàn)在我們一般都是一個(gè)班底在市場呆著，任務(wù)在變，這些人就跟著任務(wù)走。
不過這個(gè)形式涉及到很多勞動法的問題，出現(xiàn)利益的同時(shí)，也有很多弊端，可能引起反噬。在我們靈活用工的過程之中，要注意防控法律的風(fēng)險(xiǎn)。
怎么樣讓企業(yè)跟個(gè)人之間進(jìn)行很好的業(yè)務(wù)合作，這是靈活用工需要注意的點(diǎn)。所以現(xiàn)在我們得重新定義我們?nèi)肆Y源的服務(wù)，原來我們?nèi)肆Y源的所有人都固定合同用工，加到派遣工吧，現(xiàn)在我們可能要區(qū)分，核心員工是哪些，兼職員工是哪些，外包員工是哪些。
未來HR未來的邊界會很遠(yuǎn)，跟外界的交流很多，變化更多，但是我們?nèi)速Y核心的東西是什么——組織。可能是平臺化組織，可能是柔性化組織，可能小微化組織。組織是人類生存發(fā)展的一個(gè)基本的基礎(chǔ)。人力資源是管組織的，未來的工作定位應(yīng)該是OD，組織發(fā)展變革官。注意一點(diǎn)，組織不論怎么變，人資系統(tǒng)無論怎么變，組織這個(gè)作用是不能放棄的，頂多變形式，功能不會改變。
HR未來大有作為，不可妄自菲薄，認(rèn)為業(yè)態(tài)變了以后我們就沒用了。但是呢，我們也不能抱殘守缺，固守原來的六大模塊，固守原來的崗位管理，固守原來的KPI，固守原來的部門。一味固化不變通，后面所有的HRBP、OKR、靈動組織都實(shí)現(xiàn)不了。
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