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我之前有回答過同類問題，在鑒于平衡的標(biāo)準(zhǔn)上，同時(shí)使用KPI與OKR，對(duì)于兩者側(cè)重來說，（OKR）一個(gè)是長期利益的管理工具，（KPl）一個(gè)是檢測(cè)細(xì)節(jié)的問題。用一句通俗易懂的話來說：沒有好的，只有更適合的。這都在于企業(yè)。

使用OKR的公司，盡可能避免讓這種員工影響公司的主流文化。因?yàn)镺KR對(duì)他們來說是無效的，他們更適合KPI這種能帶來直接利益的管理工具。

備注：但在很多中小企業(yè)對(duì)OKR還屬于初級(jí)了解階段，還是在單一過多的使用KPI。

一，什么是KPI？

KPI（Key Performance Indicator），即關(guān)鍵績效指標(biāo)，企業(yè)內(nèi)部績效管理的基礎(chǔ)。

KPI是與績效掛鉤，更多的產(chǎn)生了物質(zhì)利益及其他方面的滿足感。

首先KPI的理論是正確的，企業(yè)愿意用KPI考核都是良好的，而大多企業(yè)在各種因素下運(yùn)作過程中卻發(fā)現(xiàn)實(shí)際效果不到40%。

但確實(shí)，KPI考核本身的結(jié)果是一點(diǎn)問題都沒有，那么誰敢說企業(yè)出現(xiàn)了問題？

那只能說在管理方面發(fā)生了問題。也確確實(shí)實(shí)有問題本身的存在。如何去解決這一點(diǎn)問題，就考慮到了OKR的作用了。

二，什么是OKR？

OKR全稱是Objectives and Key Results，即明確目標(biāo)并跟蹤其完成情況的管理工具和方法。

OKR框架搭建在考核體系下，

我們發(fā)現(xiàn)從哲學(xué)的角度有三點(diǎn)問題：

1，我是誰？

2，我從哪里來？

3，我要到哪里去？

但實(shí)施績效管理之前，公司首先需要建立的是OKR即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，在OKR的框架之下建設(shè)KPI等其他績效管理體系。

OKR的大體流程是：

第一步，明確目標(biāo)；

第二步，對(duì)關(guān)鍵性結(jié)果進(jìn)行可量化的定義；

第三步，評(píng)估目標(biāo)達(dá)成結(jié)果及過程；

第四部，制訂改進(jìn)計(jì)劃/新的目標(biāo)。

三，KPI與OKR兩者之間的區(qū)別？

KPI的理念是公司戰(zhàn)略目標(biāo)，落地執(zhí)行但每個(gè)人身上。而OKR更多關(guān)注的是一個(gè)能讓公司長期存在，不被時(shí)代所淘汰的愿景，去管理制定這一體系。

簡(jiǎn)單來說：

1，OKR利于創(chuàng)新，KPI關(guān)注效率。

2，OKR 更多在于精神激勵(lì)，KPI更多在于物質(zhì)激勵(lì)。

3，OKR不用擔(dān)心有指標(biāo)所帶來的壓力，而KPI是必須與業(yè)績掛鉤。

問題：貴公司被考核的員工的心理是什么階段？

剛開始：剛開始對(duì)公司KPI考核重視程度有80%

后來：經(jīng)過公司一系列事情KPI考核重視度只有20%

再后來：經(jīng)過一系列不平等，不公平，覺得委屈，KPI考核重視度100%不滿意

最后：直接降到0%

總結(jié)

想要發(fā)揮KPI績效管理的真正作用需要做的有：

1、把實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，而不是個(gè)人所得，視為績效考核的根本為出發(fā)點(diǎn)。

2、員工的職責(zé)履行情況、而不是價(jià)值觀，作為績效考核的主要標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)。

3、直接管理者、而不是公司人事經(jīng)理，作為績效考核的直接責(zé)任人。

希望對(duì)你有點(diǎn)幫助，也可以一起討論詳細(xì)的方案。適合自己公司的一套KPI系統(tǒng)就是最好的，先從公司的人為出發(fā)點(diǎn)，找出問題點(diǎn)，一步步進(jìn)行溝通處理，完善適合公司的績效管理系統(tǒng)。

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