與其讓人被動(dòng)地留下，不如讓人主動(dòng)地走開(kāi)。當(dāng)企業(yè)在事業(yè)留人、待遇留人、感情留人都不奏效的時(shí)候，不妨換個(gè)角度重新審視這一問(wèn)題。
有競(jìng)爭(zhēng)力的員工就是人才，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，就必須努力留住這些人才，以保證企業(yè)有足夠的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是，不管企業(yè)采用哪種辦法，包括事業(yè)留人、待遇留人、情感留人、文化留人等，最終大都可能是一樣的結(jié)果：人才依舊在悄悄地流失。那么問(wèn)題究竟出在哪兒呢？
留人之困
某電視臺(tái)名牌欄目的主編今年２８歲，一畢業(yè)就在該電視臺(tái)“服役”。６年了，已經(jīng)算是老人。由于制片人的離去，他本應(yīng)由主編升任總編。但是由于總編不是北京戶(hù)口，無(wú)法升任制片人，所以他也就無(wú)法升任總編，一紙戶(hù)口擋住了兩個(gè)人的去路。結(jié)果高薪也留不住人，這位主編只有辭職。
再如，長(zhǎng)春一個(gè)電網(wǎng)產(chǎn)品的制造企業(yè)，老板是工程師出身，以師傅帶徒弟的方式培養(yǎng)了一大批技術(shù)骨干，薪資待遇在當(dāng)?shù)匾矊偕蠈?。但是一些骨干卻在流失，他們到了更發(fā)達(dá)的城市去了。
一個(gè)人才在一個(gè)組織中工作，能力得到不斷地提升，但當(dāng)其發(fā)現(xiàn)在這個(gè)組織中能力不能再提高，或者能力不能充分發(fā)揮的時(shí)候，他就會(huì)選擇離開(kāi)這個(gè)組織。
而感情欠債是一個(gè)沉重的負(fù)擔(dān)，為感情犧牲自己的有形利益不是所有人都能夠接受，情感契約由情緒決定，人的感性很難長(zhǎng)久戰(zhàn)勝理性。當(dāng)人才為了地理位置而撕毀情感契約的時(shí)候，人才管理問(wèn)題又回到了事業(yè)留人、待遇留人循環(huán)了。結(jié)果人才無(wú)論如何也難以留住。如圖１所示。
企業(yè)家們?yōu)槿瞬哦筚t若渴，又為留住人才而焦頭爛額。如何留住企業(yè)真正需要的人？這個(gè)問(wèn)題的解決路徑有兩個(gè)：一是去問(wèn)他自己，什么條件才能把你留下來(lái)？二是移情換位思考，如果我是他，如何才能夠讓我自己留在這個(gè)企業(yè)？
“人留”而不是“留人”
當(dāng)各種留人措施都無(wú)法使得人才留下的時(shí)候，那么留住人才的唯一路徑就是他自己留下來(lái)。因此是“人留”而不是“留人”。
根據(jù)價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)理論，企業(yè)是價(jià)值觀認(rèn)同的人聚集并且實(shí)現(xiàn)各方價(jià)值的平臺(tái)。企業(yè)是一個(gè)平臺(tái)，在這個(gè)平臺(tái)上集合了一些人，這些人利用這個(gè)平臺(tái)施展才華實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，前提條件是滿(mǎn)足這個(gè)平臺(tái)價(jià)值觀的要求。信企業(yè)價(jià)值觀的人留下，對(duì)企業(yè)有好處；不信企業(yè)價(jià)值觀的人離開(kāi)，對(duì)企業(yè)有好處；不信價(jià)值觀的人留下，對(duì)企業(yè)好處有限。
什么是價(jià)值觀認(rèn)同？就是志同道合。志同則道合，志不同則道不合。
柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》中指出，卓越企業(yè)的用人規(guī)則是先讓合適的人上船：如果你同你喜歡的人在同一條船上，這條船開(kāi)到哪里沒(méi)有關(guān)系。什么是你喜歡的人？就是志同道合。
聚集到企業(yè)平臺(tái)上的人應(yīng)該是對(duì)這個(gè)平臺(tái)認(rèn)同而主動(dòng)來(lái)到這個(gè)平臺(tái)，無(wú)論是國(guó)有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)、外資企業(yè)，都只是一個(gè)平臺(tái)。當(dāng)人才覺(jué)得自己的能力在這個(gè)平臺(tái)上能夠得到發(fā)揮并且價(jià)值得到實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，他會(huì)主動(dòng)來(lái)到這個(gè)平臺(tái)，利用這個(gè)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。來(lái)的人一定是適應(yīng)的人，如果你不適應(yīng)，那么你最好不要加入這個(gè)組織。如果你真的愿意去適應(yīng)并致力于實(shí)現(xiàn)那家公司的目標(biāo)，那么你就會(huì)很滿(mǎn)意并且會(huì)富有成就。如果你做不到這些，你會(huì)四處碰壁，痛苦而無(wú)所適從，最終離開(kāi)。
當(dāng)人才覺(jué)得這個(gè)平臺(tái)特別適合自己的時(shí)候，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者根本不用考慮如何留住人才問(wèn)題，如果這個(gè)人要流動(dòng)，一定是有更合適的平臺(tái)存在。
一個(gè)企業(yè)，若在細(xì)分的子行業(yè)內(nèi)是出類(lèi)拔萃的，那么不會(huì)發(fā)生人才流失。如果其是二流的，也不會(huì)人才流失殆盡。原因一是一流企業(yè)職位有限；二是文化磨合需要付出成本；三是滯留惰性。這里定義滯留惰性是指人才不喜歡跳槽太頻繁或者次數(shù)太多，雖然現(xiàn)在企業(yè)不是最理想的，但是擔(dān)心未來(lái)不確定性而安于現(xiàn)狀。二流企業(yè)也沒(méi)有必要一定要吸引一流人才，原因一是要付出巨大代價(jià)；二是市場(chǎng)是細(xì)分的，顧客需要一流產(chǎn)品，但是也需要二、三流產(chǎn)品。一流企業(yè)也同樣需要二、三流人才。企業(yè)因?yàn)橛凶约旱念櫩腿憾嬖?，所以非一流企業(yè)因?yàn)檫m應(yīng)顧客需求而可以存在，不必因?yàn)椴皇且涣鞫员?。適應(yīng)的就是好的，只要企業(yè)與人才、客戶(hù)相匹配，就可以獲取適當(dāng)利潤(rùn)。如圖2所示。
當(dāng)然，一流人才的跨梯度流動(dòng)。主要還是取決于個(gè)人的價(jià)值觀，因?yàn)樵谶@里會(huì)獲得明顯的比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；而一流企業(yè)同樣會(huì)存在二、三流人才，因?yàn)閸徫慌c能力是匹配的。
案例 揚(yáng)州大德生藥店連鎖有限公司沒(méi)有因薪資問(wèn)題而流失過(guò)一位店長(zhǎng)。這個(gè)公司的做法是充分關(guān)注人才的精神需求，通過(guò)各種文娛活動(dòng)、演講比賽等營(yíng)造出良好的企業(yè)氛圍；同時(shí)還與中國(guó)藥科大學(xué)、江蘇省藥科學(xué)校聯(lián)辦大專(zhuān)班和中專(zhuān)班，成績(jī)合格者可以獲得國(guó)家承認(rèn)的學(xué)歷文憑，幫助一些普通員工成長(zhǎng)為藥師，進(jìn)而考取執(zhí)業(yè)藥師資格。
人才留在這個(gè)平臺(tái)的原因一般有二：一是單個(gè)因素吸引人才；二是對(duì)綜合指標(biāo)較為滿(mǎn)意。企業(yè)如果構(gòu)建了和諧的工作氛圍，并且使員工看到了很好的上升空間，員工就會(huì)擁有成就感，也會(huì)增強(qiáng)對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感。
打造平臺(tái) 人才自留
提出人留而不是留人似乎會(huì)給企業(yè)家一種被動(dòng)無(wú)奈的感覺(jué)，但實(shí)質(zhì)上平臺(tái)是企業(yè)主動(dòng)打造的，主動(dòng)權(quán)是掌握在企業(yè)家手里的。如果綜合打造的平臺(tái)具有比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那么這個(gè)平臺(tái)就會(huì)有足夠的吸引力。
企業(yè)提供平臺(tái)，人才要找到自己的平臺(tái)。平臺(tái)的構(gòu)成因素有：領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力、企業(yè)文化、事業(yè)空間、物質(zhì)待遇、地理環(huán)境。這些因素要與時(shí)俱進(jìn)地變革，并且要具有比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)人才要求的平臺(tái)與企業(yè)能夠提供的平臺(tái)之間的吻合度達(dá)到雙方滿(mǎn)意的程度時(shí)，人才便來(lái)到了這個(gè)平臺(tái)上，利用這個(gè)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，這是一個(gè)持續(xù)性博弈的過(guò)程。企業(yè)希望以最小的成本獲取高質(zhì)量的人才；人才則希望以最小的付出獲取最大的回報(bào)，當(dāng)這個(gè)博弈能夠找到均衡點(diǎn)的時(shí)候，協(xié)議達(dá)成。隨著環(huán)境的變化和人才素質(zhì)的提升，二者又會(huì)在新的基礎(chǔ)上博弈，實(shí)現(xiàn)新環(huán)境下的均衡，這就是留住人才的平臺(tái)條件。這其間，企業(yè)還要考慮到人才自己的個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)程度，即以人為本的做法，不斷與時(shí)俱進(jìn)改進(jìn)平臺(tái)；人才則需要修正價(jià)值觀而調(diào)整自己的欲望，這個(gè)博弈也就是雙向選擇的過(guò)程。如圖３所示。
鑒于此，企業(yè)對(duì)于人才流動(dòng)的態(tài)度應(yīng)該是開(kāi)明的，即讓不合適的流出去，合適的流進(jìn)來(lái)，適合崗位要求的人就是人才。
考慮到“滯留惰性”，企業(yè)在人才管理的時(shí)候可以稍持樂(lè)觀態(tài)度。但是，在關(guān)鍵的崗位上一定要留出適量的“人才裕度”，即儲(chǔ)備好替代人才，稍作調(diào)整就可以彌補(bǔ)空缺崗位，以做到未雨綢繆、應(yīng)對(duì)自如。
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