文/網(wǎng)絡(luò) 編輯制作/荷花小女子
第十二章 建設(shè)有效的企業(yè)制度
□建立健全的組織機(jī)構(gòu)
組織形式是公司賴以存在的骨架，是命令得以傳布的渠道，組織形式不健全，領(lǐng)導(dǎo)者就無(wú)法使其指揮發(fā)生功效。
一個(gè)人受其能力所限，所能指揮的人員必定有一定的限度，以活動(dòng)的組織而言，直接管理4～6人為宜。
有效地發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的方法也與此相同：
首先，得讓組織內(nèi)的個(gè)人能夠愉快地發(fā)揮其所有能力，然后集結(jié)眾人能力，毫無(wú)耗損地集中于組織活動(dòng)的目標(biāo)上。為此就有必要對(duì)各人的自由意志加以一定程度的限制。
日本著名管理專家山本成二就提出，領(lǐng)導(dǎo)的要素有三：①人為；②目標(biāo)的貫徹；③各自的自發(fā)行動(dòng)。
所謂“人為”，意思是指附加于人的行動(dòng)，“為了有效地發(fā)揮組織的力量，必須適當(dāng)?shù)叵拗茊T工的自由意志”。
領(lǐng)導(dǎo)者必須明白，領(lǐng)導(dǎo)力就是建立在這種冷酷的事實(shí)之上，而且必須了解到，意志的自由不愿意受到限制，此乃人類的本能，所以應(yīng)該盡可能減少這種限制，進(jìn)而減少這種限制對(duì)員工產(chǎn)生的心理上的刺激。
因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該多運(yùn)用積極的刺激，而不能用消極的刺激。甚至要使人類生理上的動(dòng)物本能的部分也能均衡地運(yùn)作，以使員工不致于由于意志自由受到限制而產(chǎn)生不愉快感。
這一點(diǎn)，可以說(shuō)是領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)成功與否的關(guān)鍵所在。
以平常人而論，如果桌上擺三部電話，尚可以應(yīng)付得過(guò)來(lái)，如果超過(guò)了六部電話，連哪一個(gè)在響大概都分不清楚。
同樣，如果要使數(shù)人同時(shí)運(yùn)作，就得適當(dāng)?shù)丶右苑纸M。以一個(gè)2000人的公司為例，可以分成5個(gè)部門，一個(gè)部門又可以分為4個(gè)司，一個(gè)司又可分5個(gè)股，每股之下再分4個(gè)組，這樣最小的組織單元就僅有5個(gè)人。適當(dāng)?shù)匕褭?quán)責(zé)委任給各部門經(jīng)理、主任、股長(zhǎng)、組長(zhǎng)，那么指揮兩千人，就如同指揮4～5個(gè)人一般輕松。
軍隊(duì)的組織常采用三三制，這樣的組織最容易指揮，辦公室、工廠自不必像軍隊(duì)那么嚴(yán)謹(jǐn)，可以稍微放松些。比如說(shuō)，一個(gè)工長(zhǎng)如果管理20名車床工的話，他可以把他們分為3個(gè)組，自己只需指揮3個(gè)組長(zhǎng)即可。
指揮的人數(shù)與號(hào)令、命令、訓(xùn)令之間有很大的關(guān)系。體操的號(hào)令，只要通過(guò)麥克風(fēng)，一個(gè)人就可以指揮幾萬(wàn)人，因?yàn)榧w操的動(dòng)作都一樣。
如果每個(gè)人的動(dòng)作各不相同，也就是說(shuō)對(duì)每個(gè)人都得下不同的號(hào)令時(shí)，那么能夠指揮的人數(shù)頂多就是3人，而且3人就足以讓領(lǐng)導(dǎo)者手忙腳亂了。
而訓(xùn)令的方式只在于表示意圖，實(shí)行的方法以放任為主，所以是一種能指揮人數(shù)最多的方式。
至于編組中的個(gè)人，必須只接受一人的命令進(jìn)行動(dòng)作。如果有兩位上司的話，他們同時(shí)下了不同的命令，就會(huì)使受令者難以適從。
因此，當(dāng)適當(dāng)?shù)慕M織形式健全之后，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)就必須盡量避免越級(jí)指揮，也不允許下級(jí)隨意越權(quán)上報(bào)。
舉例來(lái)說(shuō)，廠長(zhǎng)最好不要越過(guò)各車間主任而直接命令工長(zhǎng)，而且還要避免同級(jí)的兩個(gè)部門同時(shí)對(duì)一個(gè)下級(jí)單位發(fā)布命令，因?yàn)橐坏┻@些命令是相互沖突的，那么組織的工作就會(huì)發(fā)生混亂。
□制訂有效的激勵(lì)系統(tǒng)
在領(lǐng)導(dǎo)者的日常管理中，中層管理人員往往倍受重視，但是普通員工的命運(yùn)卻不容樂(lè)觀。雖然這些人員占大多數(shù)，而且像中層領(lǐng)導(dǎo)者們一樣肩負(fù)著同樣的重任：他們制造出產(chǎn)品，使設(shè)備保持運(yùn)轉(zhuǎn)，處理日常文件，與客戶直接打交道?？偠灾?，如果沒(méi)有他們的辛勤工作，企業(yè)就不可能興旺發(fā)展。
然而，在這些員工與領(lǐng)導(dǎo)者之間卻存在著很深的隔閡。員工認(rèn)為自己的工作吃力不討好、單調(diào)乏味、毫無(wú)前途，自己又何必賣力干呢。而在上級(jí)眼里，這些員工的技能低、流失率高、職業(yè)道德差，所以根本不值得花精力培養(yǎng)他們。
研究結(jié)果表明，普通員工中普遍存在的消極行為共有七個(gè)類型：
1．未能達(dá)到最高的工作要求；2．對(duì)別人和自己缺乏尊重；3．不能界定自己的職責(zé)；4．合作精神差；5．溝通水平低；6．行為情緒化；7．對(duì)工作的承諾較低。
許多領(lǐng)導(dǎo)者和培訓(xùn)師最經(jīng)常提到的一句話是“他們?nèi)狈β殬I(yè)道德”。但是實(shí)際上并非如此，大多數(shù)普通員工非常渴望在工作中有所建樹，并且希望其工作表現(xiàn)能有助于個(gè)人發(fā)展。雖然大家都表示希望通過(guò)工作來(lái)改善生活和發(fā)展事業(yè)，但受訪人群卻認(rèn)為，就現(xiàn)有的工作而言，即便做得再好也是徒勞無(wú)益。
是什么原因使這些普通員工放棄自己的目標(biāo)、工作表現(xiàn)較差甚至不達(dá)標(biāo)呢？調(diào)查結(jié)果顯示，原因大致有幾種：1．同事偷懶不出力；2．上司壓制；3．不敢勝過(guò)同事；4．員工流失率高；5．同事間缺乏相互尊重；6．缺乏上司的賞識(shí)；7．缺乏自我控制。
領(lǐng)導(dǎo)者怎樣才能將員工內(nèi)心的想法轉(zhuǎn)換為工作動(dòng)力呢？強(qiáng)化工作動(dòng)機(jī)就可以誘發(fā)員工的工作熱情與努力，改善工作績(jī)效。這里要強(qiáng)調(diào)的是領(lǐng)導(dǎo)者所做的一切努力只是一個(gè)誘發(fā)的過(guò)程，能真正激勵(lì)員工的還是他們自己。
要沖破員工們內(nèi)心深處這道反鎖的門，你就必須要好好的謀劃一番，為激勵(lì)他們建立一個(gè)有效的系統(tǒng)。
1．有效性的標(biāo)志
一個(gè)有效激勵(lì)系統(tǒng)至少要符合下列原則：
(1)簡(jiǎn)明。激勵(lì)系統(tǒng)的規(guī)則必須簡(jiǎn)明扼要，且容易被解釋、理解和把握。
(2)具體。僅僅說(shuō)“多一點(diǎn)”或者說(shuō)“別出事故”是根本不夠的，員工們需要準(zhǔn)確地知道到底希望他們做什么。
(3)可以實(shí)現(xiàn)。每一個(gè)員工都應(yīng)該有一個(gè)合理的機(jī)會(huì)去贏得某些他們希望得到的東西。
(4)可估量。可估量的目標(biāo)是制定激勵(lì)計(jì)劃的基礎(chǔ)，如果具體的成就不能與所花費(fèi)用聯(lián)系起來(lái)，計(jì)劃資金就會(huì)白白浪費(fèi)。
2．步驟與要旨
一個(gè)高效激勵(lì)系統(tǒng)的建立，會(huì)為管理人員省下大量的時(shí)間。你再也用不著為員工低效率的工作而擔(dān)心，也用不著費(fèi)神向他們解釋何謂“主人翁”。因?yàn)槊總€(gè)人心中都有一面明鏡，成績(jī)是鐵的事實(shí)，耕耘必有收獲。一個(gè)有效的激勵(lì)系統(tǒng)的建立過(guò)程大致分為如下步驟：
(1)制定高的工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。平庸的人所定的標(biāo)準(zhǔn)是很難產(chǎn)生卓越的成就的，低標(biāo)準(zhǔn)往往會(huì)滋生出“自我滿足”的不良傾向，高標(biāo)準(zhǔn)也并不意味著高不可攀，主要是要讓所有的員工明白目前的工作不是最優(yōu)秀的，沒(méi)有什么了不起。
(2)建立起準(zhǔn)確、可行的工作績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)。工作績(jī)效的評(píng)價(jià)，必須著重于工作規(guī)范與工作成果的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)的制定一定要符合實(shí)際，依據(jù)工作目標(biāo)，對(duì)員工進(jìn)行審核。同時(shí)這種標(biāo)準(zhǔn)一定是針對(duì)團(tuán)隊(duì)而非特定某個(gè)人訂立的。當(dāng)工作策略有變更時(shí)，注意要重新檢查、核對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而且，只要有必要，就必須一一再作檢查、核對(duì)。
(3)訓(xùn)練對(duì)工作績(jī)效的評(píng)價(jià)技巧以及與各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者上情下達(dá)的溝通藝術(shù)。績(jī)效評(píng)價(jià)的效果是如何直接與員工的薪金、報(bào)酬掛鉤的，這是個(gè)非常敏感的問(wèn)題，所以你必須要注意這里的藝術(shù)與技巧。請(qǐng)記住，領(lǐng)導(dǎo)者的行為舉止的最終目標(biāo)在于激勵(lì)，而非激怒，所以績(jī)效評(píng)價(jià)也應(yīng)該是往積極的方向努力的。對(duì)于工作績(jī)效為優(yōu)秀的員工，除了對(duì)他進(jìn)行贊美、褒獎(jiǎng)之外，更關(guān)鍵的是讓他明白組織對(duì)他的重視與珍惜，從而使他產(chǎn)生一種神圣的使命感。對(duì)于較差的工作績(jī)效，必須給予批評(píng)，但必須是善意的、建設(shè)性的，是就工作而言，而非人身攻擊。
(4)制定一個(gè)范圍較寬的提高工作績(jī)效的指標(biāo)，這會(huì)使激勵(lì)系統(tǒng)更具有可行性。這些指標(biāo)將會(huì)使所有的人立刻意識(shí)到存在的不足與改進(jìn)的方向，學(xué)會(huì)自我績(jī)效的管理。
(5)將獎(jiǎng)勵(lì)與工作績(jī)效緊密相聯(lián)，這里的要點(diǎn)是緊密，領(lǐng)導(dǎo)者要使員工們深切體會(huì)到兩者關(guān)系的密切。對(duì)員工績(jī)效的評(píng)價(jià)最終都應(yīng)在獎(jiǎng)勵(lì)上找到對(duì)應(yīng)的坐標(biāo)，哪怕獎(jiǎng)勵(lì)是微不足道的，也要“始終不渝”的進(jìn)行。因?yàn)檫@樣做，會(huì)使員工們認(rèn)識(shí)到確實(shí)有什么東西值得自己去努力一番。
以上五個(gè)基本的步驟，便是領(lǐng)導(dǎo)者所要建立的有效激勵(lì)系統(tǒng)的堅(jiān)固框架了。
□制定有效的考核標(biāo)準(zhǔn)
研究人員曾在一家工廠做過(guò)這樣的對(duì)比實(shí)驗(yàn)：開始時(shí)，把員工的工作表現(xiàn)分為“合格”與“不合格”兩種情況，凡是每天生產(chǎn)100件以上產(chǎn)品的，就屬于“合格”，否則就是“不合格”?！昂细瘛钡膯T工，可以領(lǐng)取當(dāng)天的生產(chǎn)獎(jiǎng)；而那些“不合格”的員工，就無(wú)法得到這筆獎(jiǎng)金。
在一個(gè)月的實(shí)驗(yàn)期內(nèi)，他們發(fā)現(xiàn)當(dāng)員工生產(chǎn)到100件產(chǎn)品時(shí)，他們就開始放慢工作進(jìn)度，下班時(shí)，最多也就能生產(chǎn)110件產(chǎn)品。
第二個(gè)月，研究人員把考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了調(diào)整：100件產(chǎn)品以下的仍然是“不合格”，100件以上的部分又作了更細(xì)的劃分，生產(chǎn)100～120件產(chǎn)品屬于“合格”，120～140件產(chǎn)品屬于“良好”，140件產(chǎn)品以上的是“優(yōu)秀”。“合格”的員工仍然可以拿到當(dāng)天的生產(chǎn)獎(jiǎng)，而“良好”的員工則可以另外多拿10%的額外獎(jiǎng)，“優(yōu)秀”的員工的額外獎(jiǎng)則是20%。
經(jīng)過(guò)這一調(diào)整，情形立即發(fā)生了變化。員工的工作積極性大為提高，很多人生產(chǎn)的產(chǎn)品都達(dá)到了130件，有些人甚至達(dá)到了150件。
這個(gè)實(shí)驗(yàn)說(shuō)明，考核標(biāo)準(zhǔn)的制定是大有學(xué)問(wèn)的。要想制定出有效的考核標(biāo)準(zhǔn)，就必須掌握以下幾點(diǎn)：
1．標(biāo)準(zhǔn)必須具體
標(biāo)準(zhǔn)是考核中用來(lái)衡量員工的尺度，它表示員工完成工作任務(wù)時(shí)需要達(dá)到的狀況。因此，標(biāo)準(zhǔn)必須具體明確，不能讓人感到模棱兩可。
對(duì)于那些可以直接用數(shù)字來(lái)表示成果的工作，比較容易理解。例如，對(duì)銷售員的考核標(biāo)準(zhǔn)，就可以這樣規(guī)定：每月銷售額達(dá)到10萬(wàn)元，屬于“優(yōu)秀”；5～10萬(wàn)元，屬于“合格”；5萬(wàn)元以下，屬于“不合格”。
但是，對(duì)于不直接生產(chǎn)產(chǎn)品的工作，考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)怎樣做到具體呢？一些領(lǐng)導(dǎo)者就感到迷惑了。
我們來(lái)看這樣一個(gè)例子。某家公司對(duì)其人力資源部招聘主管的考核標(biāo)準(zhǔn)是這么規(guī)定的：
(1)得到人力需求的信息后，能夠迅速招收到合格的人員。
(2)員工的招募成本比較低。
(3)求職信能立即予以答復(fù)。
……
這樣的標(biāo)準(zhǔn)就是不具體的：“能夠迅速招收到合格的人員”--到底什么是迅速，一個(gè)月，兩個(gè)月，還是一個(gè)星期，兩個(gè)星期……這和沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)又有什么區(qū)別呢？
“招募成本比較低”--怎么才算低呢？比登廣告的費(fèi)用少算低，還是比給職業(yè)介紹所的費(fèi)用少算低……這不能讓人有一個(gè)清楚的答案。
立即答復(fù)求職信，也存在這樣的問(wèn)題。那么招聘主管的考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)怎么規(guī)定才是具體的呢？
應(yīng)該這樣來(lái)規(guī)定：
(1)得到人力需求的信息后，3周內(nèi)招收到合格的人員。
(2)員工的招募成本，應(yīng)比通過(guò)職業(yè)介紹所尋找的費(fèi)用低。
(3)求職信應(yīng)在兩個(gè)工作日內(nèi)予以答復(fù)。
……
2．標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該“適度”
所謂“適度”，簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是制定的標(biāo)準(zhǔn)既不能過(guò)高，也不能過(guò)低。再形象一點(diǎn)說(shuō)，就是“跳一跳便可以摘到樹上的桃子”。
標(biāo)準(zhǔn)制定得過(guò)低，員工不費(fèi)吹灰之力就能夠達(dá)到，這樣考核就失去了意義；標(biāo)準(zhǔn)過(guò)高，員工無(wú)論怎樣努力都不能達(dá)到，他們就會(huì)產(chǎn)生“破罐破摔”的想法--反正也達(dá)不到要求，干脆不干了，這樣還不如不制定標(biāo)準(zhǔn)。
只有那些經(jīng)過(guò)一定的努力可以達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，才能對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)作用。
美國(guó)某家著名的個(gè)人電腦經(jīng)銷公司的總經(jīng)理就經(jīng)常制定一些富有挑戰(zhàn)性的標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)激發(fā)員工的工作熱情。他曾經(jīng)和一位女業(yè)務(wù)員打賭：如果她連續(xù)幾個(gè)月都創(chuàng)下銷售收入60萬(wàn)美元的業(yè)績(jī)，就將贏得一部寶馬新車。于是這位女業(yè)務(wù)員勤跑生意，不但贏得了這部車，而且創(chuàng)下每個(gè)月銷售收入100萬(wàn)美元的好成績(jī)。
3．標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)可以改變
考核的標(biāo)準(zhǔn)制定出來(lái)以后，并不是一成不變的，在必要的時(shí)候也可以略加改動(dòng)。
某電器銷售公司給員工規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)是每月銷售100臺(tái)電視機(jī)，才能拿到當(dāng)月的獎(jiǎng)金。在春節(jié)過(guò)后的一個(gè)月，由于居民的購(gòu)買力下降，員工無(wú)論怎樣努力都完不成指標(biāo)，可是經(jīng)理根本不理會(huì)這些，依然扣發(fā)了他們的獎(jiǎng)金。這一下，員工可就不滿意了，“電視銷售不動(dòng)又不是我們的錯(cuò)，本來(lái)就是銷售淡季嘛……”但是，經(jīng)理依然我行我素，無(wú)奈之下，很多員工都辭職去了別處，公司的業(yè)務(wù)發(fā)展因此受到了巨大的沖擊。
外界環(huán)境發(fā)生了重大的變化，考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該隨之改變，這才是明智之舉。像上述這家公司，完全可以在淡季時(shí)降低銷售標(biāo)準(zhǔn)，例如規(guī)定每月銷售60臺(tái)就可以領(lǐng)取獎(jiǎng)金；在旺季時(shí)再提高標(biāo)準(zhǔn)，比如每月銷售150臺(tái)才算達(dá)到要求。
4．標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)有時(shí)間限制
這一條主要是針對(duì)業(yè)績(jī)考核來(lái)說(shuō)的。
例如，“每天生產(chǎn)10件產(chǎn)品”、“每月銷售20萬(wàn)元”……這里的“每天”、“每月”都是時(shí)間限制?？梢韵胂瘢绻麤](méi)有時(shí)間上的限制，那么標(biāo)準(zhǔn)還有什么意義呢？例如，“生產(chǎn)100件產(chǎn)品就可以領(lǐng)取到獎(jiǎng)金”，你一天就生產(chǎn)了100件產(chǎn)品，而我卻用了10天，難道說(shuō)我們都一樣達(dá)到了標(biāo)準(zhǔn)？當(dāng)然不是。
5．制定標(biāo)準(zhǔn)的具體步驟
考核標(biāo)準(zhǔn)的制定，應(yīng)遵循以下的步驟：
(1)排列部門的工作。
(2)確定工作所需要的知識(shí)、技能。
(3)確定個(gè)人的工作。
(4)確定工作職能等級(jí)。
(5)確定職務(wù)及職能等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。
(6)形成職務(wù)職能手冊(cè)。
(7)確定每位員工的職務(wù)、職能標(biāo)準(zhǔn)。
在這里，職務(wù)就是相關(guān)工作的總稱。例如招聘員工就是一個(gè)職務(wù)，它包含一系列相關(guān)的具體工作--制定招聘計(jì)劃、資格審查、筆試、面試、進(jìn)行體檢等等。
而職能則是指承擔(dān)職務(wù)的能力。這種能力包含兩方面的內(nèi)容，一是基礎(chǔ)能力，二是業(yè)務(wù)能力。
□制定有效的晉升制度
資歷和(或)能力是領(lǐng)導(dǎo)做出晉升決策的基本依據(jù)，但一項(xiàng)有效的晉升決策必須跟績(jī)效評(píng)估結(jié)合起來(lái)。更重要的是，要形成被員工認(rèn)可的晉升系統(tǒng)，才能達(dá)到晉升的目的。
職位晉升是領(lǐng)導(dǎo)較為有效的激勵(lì)方法，不僅可以增加團(tuán)隊(duì)成員忠誠(chéng)度及減少員工流失，還可以提高團(tuán)隊(duì)的效率。相對(duì)于企業(yè)而言，由于自身的一些特殊性，更要求領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)有效地做出晉升決策。
晉升決策的做出需要尋找有能力完成工作并達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)期望的員工，但是尋找有這種能力的員工是非常困難的。無(wú)效的晉升會(huì)讓企業(yè)的效率低下，晉升一個(gè)不稱職的員工會(huì)讓下屬大失所望，并且對(duì)組織有直接的影響。同樣，不公平的晉升則會(huì)引起員工的抵觸、猜疑和擔(dān)心，使得企業(yè)的正常運(yùn)作被打斷，從而影響到最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
概括起來(lái)，職位晉升有四種方法：
1．職位階梯
職位階梯是指一個(gè)職位序列列出了職位漸進(jìn)的順序。序列包括每個(gè)職位的頭銜、薪水、所需能力，經(jīng)驗(yàn)、培訓(xùn)等能夠區(qū)分各個(gè)職位不同的方面。領(lǐng)導(dǎo)以這些職位階梯為指導(dǎo)來(lái)水平或垂直地晉升員工。有了職位階梯，員工的任職資歷就成為其是否被晉升的依據(jù)。
2．職位調(diào)整
職位調(diào)整的目的在于晉升那些職位發(fā)展空間非常有局限的一小部分員工。經(jīng)理們會(huì)從他們中選擇晉升候選人，而不會(huì)考慮其他資歷更老的員工。如果這一小部分員工中沒(méi)有合格的人選，并且該團(tuán)體并沒(méi)有達(dá)到其承諾的目標(biāo)，組織寧愿從外部招聘也不會(huì)晉升不屬于這一部分的員工。
3．職位競(jìng)聘
職位競(jìng)聘是指允許當(dāng)前所有的員工來(lái)申請(qǐng)晉升的機(jī)會(huì)。其好處在于增強(qiáng)了員工的動(dòng)力，同時(shí)減少了由于主管的偏愛而產(chǎn)生的不公平晉升的可能。然而，職位競(jìng)聘意味著大量的文字工作和過(guò)長(zhǎng)的競(jìng)聘時(shí)間。經(jīng)理們必須做出正確的判斷，排除不合格的員工。他們必須對(duì)所有應(yīng)征者做出評(píng)估判斷，并對(duì)被淘汰的應(yīng)征者做出合理的解釋。
4．職業(yè)通道
職業(yè)通道是指一個(gè)員工的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，可以讓企業(yè)更加了解員工的潛能；對(duì)員工來(lái)說(shuō)，可以讓員工更加專注于自身未來(lái)的發(fā)展方向并為之努力。這一職業(yè)發(fā)展計(jì)劃要求員工、主管以及人力資源部門共同參與制定。員工提出自身的興趣與傾向，主管對(duì)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估，人力資源部門則負(fù)責(zé)評(píng)估其未來(lái)的發(fā)展可能。
在實(shí)行職業(yè)通道計(jì)劃的過(guò)程中，許多公司都會(huì)用到一些簡(jiǎn)單的表格。這些表格通常列出了每一個(gè)員工目前的職位、經(jīng)驗(yàn)、教育水平和下一級(jí)職位以及該職位所要求的教育、經(jīng)驗(yàn)等條件。通過(guò)這些表格，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可以很清楚地看到員工是否滿足晉升條件，以及如果員工不滿足條件，那他還需要什么額外的培訓(xùn)與工作經(jīng)驗(yàn)。每當(dāng)出現(xiàn)一個(gè)空職位時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)就可以直接從表格中看出誰(shuí)是合格的晉升者。
職業(yè)通道一般會(huì)明確特定的職位，代表不同的可選擇的發(fā)展道路，以及員工要達(dá)到晉升條件所需的培訓(xùn)。同時(shí)事業(yè)階梯的目的在于確定員工的潛在能力。許多大型企業(yè)都設(shè)立了評(píng)估中心來(lái)測(cè)試與分析員工的潛能并將其存入公司的信息庫(kù)當(dāng)中。
資歷和能力是領(lǐng)導(dǎo)做出晉升決策的基本依據(jù)。資歷可以從員工服務(wù)年限、所在部門以及工作崗位來(lái)衡量；能力可以從技能、知識(shí)、態(tài)度、行為、績(jī)效表現(xiàn)、產(chǎn)出、才干等方面進(jìn)行衡量，總之能力衡量是一個(gè)復(fù)雜過(guò)程。不同類型的企業(yè)以及同一企業(yè)中不同的等級(jí)所需的能力結(jié)構(gòu)是不一樣的。例如，生產(chǎn)操作層的能力應(yīng)該從準(zhǔn)確性、出勤率、生產(chǎn)率、操作技能等方面衡量，而管理層則應(yīng)當(dāng)從智力、動(dòng)機(jī)、溝通能力、組織能力等其他方面進(jìn)行衡量。
這些要素的衡量隨著公司等級(jí)、行業(yè)、公司大小、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、公司與工會(huì)關(guān)系以及公司所處的特定環(huán)境的不同，其衡量辦法也不盡相同。
在做出晉升決策之前，領(lǐng)導(dǎo)有必要進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。在設(shè)計(jì)一套績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)之前，領(lǐng)導(dǎo)必須做出決定，是基于現(xiàn)在的工作還是基于未來(lái)的工作進(jìn)行評(píng)估。很多現(xiàn)有的技術(shù)都傾向于評(píng)估員工現(xiàn)在的績(jī)效。評(píng)估是由現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工工作任務(wù)的績(jī)效做出的，這些工作任務(wù)由員工當(dāng)前的職位級(jí)別所決定。
問(wèn)題在于，目前的領(lǐng)導(dǎo)們似乎沒(méi)法有效地了解職位空缺，以決定需要的素質(zhì)。除此之外，員工總是希望被晉升，直到他們達(dá)到能力的極限。這表明過(guò)去的評(píng)估并不是一個(gè)晉升的好標(biāo)準(zhǔn)。所以，在做出晉升決策之前，領(lǐng)導(dǎo)有必要首先評(píng)估新工作本身，明晰該工作目前的和未來(lái)存在的問(wèn)題，并設(shè)立短期目標(biāo)。他們應(yīng)該做出如下的評(píng)估：
1．職位需求評(píng)估
有時(shí)，在管理工作中很難去界定新職位要完成的新任務(wù)所需的能力和技能。但領(lǐng)導(dǎo)可以使用那些在做晉升決策時(shí)通常會(huì)考慮到的主要資源：如員工主管的推薦、績(jī)效評(píng)估的結(jié)果、測(cè)評(píng)中心的測(cè)評(píng)結(jié)果、在組織中的工作經(jīng)驗(yàn)、員工個(gè)人的職業(yè)目標(biāo)和教育背景。
2．情境因素評(píng)估
接下來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)需要考慮員工在新職位之前所處的情境，因?yàn)榍榫车淖兓瘯?huì)影響候選人的績(jī)效。如今在管理中已不傾向于使用這種評(píng)估方法，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)習(xí)慣于和員工朝夕相處，但情境因素常被證明是找出錯(cuò)誤的有效方法。
3．候選人資格評(píng)估
領(lǐng)導(dǎo)要做的第三步是評(píng)估候選人的資格。領(lǐng)導(dǎo)通常會(huì)從一個(gè)人事專員或主管那里尋求一份更為客觀的評(píng)估報(bào)告。在收集完關(guān)于候選人的所有信息后，領(lǐng)導(dǎo)要對(duì)每個(gè)人的每一項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行優(yōu)勢(shì)和不足的比較。
首先他要評(píng)估工作所需的知識(shí)、技能和個(gè)人品質(zhì)；其次，他要評(píng)估情境因素；再次，他要評(píng)估候選人的能力。最后領(lǐng)導(dǎo)要基于他的判斷確定人選。最佳的候選人應(yīng)該達(dá)到新職位的最低標(biāo)準(zhǔn)，才將獲得這一職位。他若不愿接受，第二人選將獲得該位?；谶@樣的系統(tǒng)評(píng)估方法，領(lǐng)導(dǎo)就能夠找到最合適的任職者。
領(lǐng)導(dǎo)要謹(jǐn)慎地設(shè)立目標(biāo)、規(guī)范晉升決策。每個(gè)公司都應(yīng)該有一個(gè)公平的晉升系統(tǒng)。領(lǐng)導(dǎo)還要考慮到所有的員工都有平等的機(jī)會(huì)。進(jìn)行職位競(jìng)聘是很有必要的，所有員工都可以加入到晉升選擇中去。而且，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該基于候選人的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估。除此之外，領(lǐng)導(dǎo)要經(jīng)常和員工討論這一系統(tǒng)，該系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)被員工和領(lǐng)導(dǎo)雙方所接受。這樣，領(lǐng)導(dǎo)就能夠做出有效的晉升決策以使員工得到更好的激勵(lì)和回報(bào)、并實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效得到改進(jìn)的目的。
□制定有效的福利制度
企業(yè)為什么要提供各種福利呢？員工可以自己購(gòu)買健康保險(xiǎn)，也可以自己為自己儲(chǔ)蓄養(yǎng)老金。企業(yè)用于支付福利的花費(fèi)無(wú)疑可以以現(xiàn)金的方式付給員工，而員工可以將這筆錢用于任何他們想要的福利。須知，這筆錢并非是個(gè)小數(shù)。
福利必須被視為全部薪酬的一部分，而薪酬是人力資源戰(zhàn)略決策的重要方面之一。從管理層的角度看，福利可對(duì)以下若干戰(zhàn)略目標(biāo)做出貢獻(xiàn)：
(1)協(xié)助吸引員工。
(2)協(xié)助保持員工。
(3)提高企業(yè)在員工和其他企業(yè)心目中的形象。
(4)提高員工對(duì)職務(wù)的滿意度。
與員工的收入不同，福利一般不須納稅。由于這一原因，相對(duì)于等量的現(xiàn)金支付，福利在某種意義上來(lái)說(shuō)，對(duì)員工就具有更大的價(jià)值。
1．工作福利
(1)對(duì)未成年的員工進(jìn)行特殊的照顧
所謂未成年員工是指滿16周歲但未滿18周歲的青年員工。如有個(gè)別部門因?yàn)樘厥馇闆r需要16周歲以下的少年，必須經(jīng)過(guò)當(dāng)?shù)貏趧?dòng)部門批準(zhǔn)，方能招用。對(duì)這些少年的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)要給予補(bǔ)貼或津貼。
(2)對(duì)于特殊工種勞動(dòng)者的保護(hù)與福利
所謂特殊工種，在我國(guó)是指從事特別繁重的體力勞動(dòng)、從事井下采掘、地質(zhì)勘探、在高山野外作業(yè)的員工，或從事高溫冶煉的員工等等。這些員工除享受一般員工的勞動(dòng)安全保護(hù)和福利條件外，還有特殊的營(yíng)養(yǎng)補(bǔ)貼及津貼。
(3)工傷補(bǔ)償是為那些因公受傷的員工提供的各種福利
企業(yè)可通過(guò)從私營(yíng)保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)或政策保險(xiǎn)基金購(gòu)買保險(xiǎn)的方式，來(lái)負(fù)擔(dān)員工的工傷保險(xiǎn)；也可用企業(yè)自有保險(xiǎn)的方式為員工提供工傷補(bǔ)償保險(xiǎn)。根據(jù)工傷保險(xiǎn)制度的要求，企業(yè)必須為在職務(wù)范圍內(nèi)受傷或得病的員工，提供現(xiàn)金補(bǔ)償并支付醫(yī)療和康復(fù)服務(wù)費(fèi)用。員工有權(quán)根據(jù)工傷補(bǔ)償制度，迅速獲得一定數(shù)量的賠償金，并且不必提供任何關(guān)于企業(yè)是否負(fù)有責(zé)任的證據(jù)。作為一種對(duì)等的交換，員工則自動(dòng)放棄了通過(guò)訴諸法律來(lái)獲取進(jìn)一步賠償?shù)臋?quán)利。這種方案可減輕企業(yè)在因公傷殘和致病方面所承擔(dān)的債務(wù)付出。
2．醫(yī)療保健福利
美國(guó)企業(yè)的做法值得我國(guó)企業(yè)加以借鑒。美國(guó)企業(yè)為員工和其家屬提供各種各樣的健康和醫(yī)療福利，通常是通過(guò)保險(xiǎn)來(lái)覆蓋各項(xiàng)賠付的。醫(yī)療保健福利通常包括的賠付項(xiàng)目有：醫(yī)療費(fèi)、牙齒治療費(fèi)、處方用藥費(fèi)、眼疾治療費(fèi)等。
按照健康保險(xiǎn)可推帶性地與應(yīng)付責(zé)任法案的要求，企業(yè)應(yīng)允許從一個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)到另一個(gè)企業(yè)的員工，自動(dòng)享有目前所在企業(yè)的健康保險(xiǎn)福利，并且無(wú)須考慮在此之前其狀況如何。這項(xiàng)立法還禁止團(tuán)組保險(xiǎn)計(jì)劃取消對(duì)生病員工的保險(xiǎn)福利，同時(shí)還要企業(yè)使那些撤出團(tuán)組保險(xiǎn)的員工可以獲得個(gè)人保險(xiǎn)。
為了抑制醫(yī)療保健成本的過(guò)度上漲，許多企業(yè)通過(guò)最佳供應(yīng)者組織和健康保護(hù)組織等來(lái)支付保險(xiǎn)賠償。這類做法通常被稱為有控制的醫(yī)療保健計(jì)劃。采用這類計(jì)劃的目的，是為了用更好的管理措施和市場(chǎng)機(jī)制來(lái)監(jiān)督和減少醫(yī)療費(fèi)用。有控制的醫(yī)療保健計(jì)劃正成為醫(yī)療保健方面的一項(xiàng)重要的選擇方案。
隨著醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi)用的上漲，企業(yè)也開始要求員工分擔(dān)部分與保險(xiǎn)有關(guān)的費(fèi)用。共同支付策略是要求員工在保險(xiǎn)費(fèi)和醫(yī)療費(fèi)兩方面承擔(dān)部分費(fèi)用。許多企業(yè)已將醫(yī)療費(fèi)中個(gè)人應(yīng)付款項(xiàng)從50美元提高到250美元或以上。
許多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，醫(yī)生或醫(yī)院所提供的某些醫(yī)療服務(wù)是不必要的，并且在計(jì)算費(fèi)用時(shí)經(jīng)常出現(xiàn)錯(cuò)誤甚至故意多收費(fèi)。針對(duì)這些情況，企業(yè)和保險(xiǎn)公司都要求，醫(yī)療服務(wù)和收費(fèi)必須經(jīng)過(guò)一種使用審查制度來(lái)予以審計(jì)和核查。該過(guò)程一般需要第三方鑒定、全面檢查醫(yī)療步驟和對(duì)每一步驟的收費(fèi)進(jìn)行核實(shí)。
3．員工的假日
員工帶薪的節(jié)假日或休息，實(shí)質(zhì)也是一種福利，員工的假日或休息主要有以下幾種：
(1)工作日內(nèi)的休息時(shí)間。
(2)周休。
(3)節(jié)假日。
(4)員工探親假。
(5)年休假。
(6)國(guó)家還對(duì)員工的結(jié)婚或親屬(父母或子女、配偶)去世給予一定的假期。
4．關(guān)于福利的管理
企業(yè)擁有如此多種多樣的福利，而政府對(duì)此又制定了大量的有關(guān)規(guī)定，所以，就對(duì)企業(yè)為什么在一般情況下必須從事各種協(xié)調(diào)工作來(lái)管理福利計(jì)劃有所理解了。目前，用以協(xié)助企業(yè)按計(jì)劃實(shí)施各種福利的計(jì)算機(jī)軟件已開發(fā)成功，這是福利管理方面的一項(xiàng)最重大的進(jìn)展。
(1)福利信息傳遞
員工通常對(duì)他們從企業(yè)所獲福利的價(jià)值和成本知之不多，但福利信息的溝通是與對(duì)福利的滿意度密切相關(guān)的。為此，許多企業(yè)建立了專門的福利信息發(fā)布制度，以使員工了解他們所獲福利的價(jià)值和成本。通常所采取的有關(guān)措施包括：在迎新介紹時(shí)向新員工闡述福利計(jì)劃、舉行定期的會(huì)議、設(shè)計(jì)專門的宣傳品、利用企業(yè)內(nèi)的出版物傳遞有關(guān)福利的信息等。這些措施都可增進(jìn)員工對(duì)各種福利的了解。
許多企業(yè)還向員工提供將福利轉(zhuǎn)算為現(xiàn)金額的年度“個(gè)人福利清單”。企業(yè)每年向員工提供一份退休金報(bào)告清單，或?qū)⒃搱?bào)告清單的內(nèi)容包含在員工報(bào)表之中。員工報(bào)表使每個(gè)員工都能了解他自己的福利究竟價(jià)值幾何。企業(yè)的希望是通過(guò)使員工了解福利和成本，來(lái)促使企業(yè)更有效地管理各種支出，并增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)所付出的努力的感激之情。
(2)靈活的福利計(jì)劃
靈活的福利計(jì)劃有時(shí)也稱為“自助餐”計(jì)劃，該計(jì)劃允許員工從企業(yè)的各種福利中選擇他們所偏愛的福利項(xiàng)目?！安俗V”(福利)有各式各樣，企業(yè)可讓每個(gè)員工在總量限度內(nèi)自己選擇自己的福利組合方案。由于勞動(dòng)力構(gòu)成不斷變化且越來(lái)越呈多樣性，靈活福利計(jì)劃越來(lái)越有市場(chǎng)。
□建立一套人才開發(fā)制度
中國(guó)古代有句話，叫“狡兔死，走狗烹。”這話對(duì)皇帝(也只能是暫時(shí))用則可，用于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，可就不靈了。
這是因?yàn)樯虉?chǎng)中的“狡兔”--競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，即便是敗了，但未必會(huì)死；即便是這只“狡兔”死掉了，可新的“狡兔”馬上又會(huì)出現(xiàn)。
尤其是在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到了今天這樣發(fā)達(dá)的情況之下，一家企業(yè)獨(dú)霸天下已是不可能出現(xiàn)的，也為法律所不允許。如果在這種情況下，一位公司領(lǐng)導(dǎo)竟然要將自己手下的人才當(dāng)做“走狗”來(lái)“烹”了，他不是瘋了，就是自己不想活了。
但是，怪事年年有，這世界上偏偏就有這種“不想活了”的人：
美國(guó)電話電報(bào)公司的董事長(zhǎng)(羅伯特·艾倫)從1994年開始，竟先后迫使6位高級(jí)管理人員離職而去，其中包括戴維·K·亨特(全球卡服務(wù)總裁)、皮爾·卡洛爾·法洛蒂(國(guó)際經(jīng)營(yíng)部執(zhí)行副總裁)、杰爾·斯特德(計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)首席執(zhí)行官)、詹姆斯·L·巴克斯代爾(無(wú)線電話服務(wù)部首席執(zhí)行官)、羅伯特·M·卡夫納(多媒體集團(tuán)首席執(zhí)行官)，最后，公司總裁阿歷克斯·J曼德爾竟也于1996年8月19日辭職去了一家新開辦的無(wú)線電話公司，而曼德爾本來(lái)是內(nèi)定的董事長(zhǎng)繼承人的。
結(jié)果如何呢？美國(guó)電話電報(bào)公司的股票價(jià)格從100多美元已跌至了50多美元，盡管同期整個(gè)市場(chǎng)處于一個(gè)大牛市之中，指數(shù)連年攀升屢創(chuàng)新高。
于是公司不得不調(diào)整結(jié)構(gòu)、重定方向，但是到了1996年第四季度，公司盈利還是比年初預(yù)計(jì)低了10％，其核心業(yè)務(wù)，長(zhǎng)途電話業(yè)務(wù)上竟然也出現(xiàn)了問(wèn)題，盈利大幅下降；1996年，公司將業(yè)務(wù)一分為三之后，裁員7000人。一位公司的顧問(wèn)說(shuō)：“士氣從來(lái)沒(méi)有像近來(lái)這樣壞。和我談話的員工都感到完全被壓垮了?！?div style="height:15px;">
而著名的證券公司摩根--斯坦利公司的分析人員則表示：“市場(chǎng)已經(jīng)說(shuō)明，對(duì)于美國(guó)電話電報(bào)公司是絕對(duì)沒(méi)有信心了?！北M管這位年已61歲的董事長(zhǎng)預(yù)定在2000年退休，可現(xiàn)在，關(guān)于他提前退休的各種說(shuō)法早已在美國(guó)電話電報(bào)公司遍布世界各地的職員中傳得沸沸揚(yáng)揚(yáng)了。
通用公司則相反：通用公司在人事管理上近幾年采取重大改革，改變了以往的人事調(diào)配的做法(由公司單方面評(píng)價(jià)員工的表現(xiàn)、水平和能力，然后指定其工種崗位)?，F(xiàn)在，反其道而行之，開創(chuàng)了由員工自行判斷自己的品格和能力，提出選擇自己希望工作的場(chǎng)所，盡其可能由他自己決定工作前途的“民主化”人事管理，稱為“建言報(bào)告”，引起管理界的矚目。
專家們認(rèn)為：“讓棋子自己走”的這種“建言報(bào)告”式人事管理，比傳統(tǒng)的人事管理更能收集到員工的容易被埋沒(méi)的意見和建議，更能發(fā)掘人才和對(duì)口用人，從而對(duì)公司發(fā)展和個(gè)人前途更加有利。
“一日廠長(zhǎng)”9點(diǎn)上班，先聽取各部門領(lǐng)導(dǎo)者匯報(bào)，對(duì)全廠營(yíng)運(yùn)有了全盤了解后，即陪同廠長(zhǎng)巡視部門和車間?！耙蝗諒S長(zhǎng)”的意見，都詳細(xì)記載在《工作日記》上。
各部門、車間的領(lǐng)導(dǎo)者得依據(jù)其意見，隨時(shí)改進(jìn)自己的工作，并在干部會(huì)上提出改進(jìn)后的成果報(bào)告，獲得認(rèn)可后方能結(jié)案。各部門、車間或員工送來(lái)的報(bào)告，需經(jīng)“一日廠長(zhǎng)”檢查過(guò)目。
這項(xiàng)管理制度實(shí)行以來(lái)，成效顯著。第一年實(shí)行后，節(jié)約生產(chǎn)成本就達(dá)200萬(wàn)美元，并將節(jié)約額的提成部分作為員工們的獎(jiǎng)金，全廠上下皆大歡喜。
這個(gè)道理誰(shuí)都會(huì)說(shuō)，然而要真正能夠做到識(shí)才、愛才、用才，可就不是說(shuō)一說(shuō)這么容易了。它不但需要公司要有一種良好的重才風(fēng)氣，更需要公司有一整套完整的、系統(tǒng)的人才開發(fā)制度。
人才喜歡感覺到他每日的工作對(duì)公司或同事有所幫助，當(dāng)精神上感覺愈強(qiáng)時(shí)，愈不會(huì)計(jì)較物質(zhì)上的報(bào)酬。
人才愿意接受因工作特別努力及延長(zhǎng)加班時(shí)間而得到的獎(jiǎng)勵(lì)，而不喜歡不管是否努力工作及是否有所貢獻(xiàn)，而給予相同的待遇的大鍋飯。
我們正處在一個(gè)充滿競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)者必須重新界定自己和企業(yè)的地位。無(wú)論你的企業(yè)是盈利的或非盈利的，都必須面對(duì)高利潤(rùn)企業(yè)的高效率競(jìng)爭(zhēng)，若不及時(shí)反省管理制度，隨時(shí)都有可能慘遭淘汰。
領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)向員工說(shuō)明企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要性。強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)，可以促使員工發(fā)揮高效能的作用。因此，在對(duì)下屬的管理中，引入競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制，讓每個(gè)人都有競(jìng)爭(zhēng)的意念并能投入到競(jìng)爭(zhēng)之中，組織的活力就永遠(yuǎn)不會(huì)衰竭。
心理科學(xué)實(shí)驗(yàn)表明，競(jìng)爭(zhēng)可以增加一個(gè)人50%或更多的創(chuàng)造力。每個(gè)人都有上進(jìn)心、自尊心，恥于落后。競(jìng)爭(zhēng)是刺激他們上進(jìn)的最有效的方法，自然也是激勵(lì)員工的最佳手段。沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)，就沒(méi)有活力、沒(méi)有壓力，組織也好、個(gè)人也好，都不能發(fā)揮出全部的潛能。
美國(guó)企業(yè)管理專家認(rèn)為，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)的后果，一是自己決定惟一的標(biāo)準(zhǔn)，二是沒(méi)有理由追求更高的目標(biāo)，三是沒(méi)有失敗和被他人淘汰的顧慮。
當(dāng)前，我們?cè)S多企業(yè)辦事效率不高、效益低下，員工不求進(jìn)取、懶散松懈，從根本上說(shuō)，就是缺乏競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果。鑒于此，要千方百計(jì)將競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制引入企業(yè)管理中。只有競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)才能生存下去，員工才能士氣高昂。
競(jìng)爭(zhēng)的形式多種多樣，例如，進(jìn)行各種競(jìng)賽，如銷售競(jìng)賽，服務(wù)競(jìng)賽、技術(shù)競(jìng)賽等；公開招投標(biāo)；進(jìn)行各種職位競(jìng)選；用幾組人員研究相同的課題，看誰(shuí)的解決方式最好等等。還有一些“隱形”的競(jìng)爭(zhēng)，如定期公布員工工作成績(jī)，定期評(píng)選先進(jìn)分子等。你可以根據(jù)本企業(yè)的具體情況，不斷推出新的競(jìng)爭(zhēng)方法。
競(jìng)爭(zhēng)中要注意的問(wèn)題是競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)則要科學(xué)、合理，執(zhí)行規(guī)則要公正；要防止不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。有些競(jìng)爭(zhēng)不但不能激勵(lì)員工，反而挫傷了員工的士氣。如果優(yōu)秀者受到揶揄，就是制定了競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，也不足以使人信服。
競(jìng)爭(zhēng)中任何一點(diǎn)不公正都會(huì)使競(jìng)爭(zhēng)的光環(huán)消失，如同一場(chǎng)裁判偏袒一方的足球賽。如企業(yè)競(jìng)選某一職位，員工知道領(lǐng)導(dǎo)早已內(nèi)定，還會(huì)對(duì)競(jìng)選感興趣嗎？如進(jìn)行銷售比賽，對(duì)完不成任務(wù)的員工也給獎(jiǎng)，能不挫傷先進(jìn)員工的積極性嗎？失去了公正，競(jìng)爭(zhēng)就失去了意義，只有公正才能達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)的目的。
凡是競(jìng)爭(zhēng)激烈的地方，經(jīng)常發(fā)生不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)，如：不再對(duì)同事工作給予支持，背后互相攻擊、互相拆臺(tái)；封鎖消息、技術(shù)、資料；在任何事情上都成為水火不相容的“我們和你們”；采取損害公司整體利益的方法競(jìng)爭(zhēng)等等，這些競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)必會(huì)破壞團(tuán)隊(duì)精神。企業(yè)的成功依賴于全體員工的團(tuán)結(jié)和目標(biāo)的一致，而不正當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)足以毫不含糊地毀掉一個(gè)組織。
為了避免不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)的弊端，首先要進(jìn)行團(tuán)隊(duì)精神塑造，讓大家明白競(jìng)爭(zhēng)的目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，“內(nèi)耗”不是競(jìng)爭(zhēng)的目標(biāo)；其次是創(chuàng)造一個(gè)附有獎(jiǎng)勵(lì)的共同目標(biāo)，只有團(tuán)結(jié)合作才能達(dá)到；第三是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的內(nèi)容、形式進(jìn)行改革，剔除能產(chǎn)生彼此對(duì)抗、直接影響對(duì)方利益的競(jìng)爭(zhēng)項(xiàng)目；第四是創(chuàng)造或找出一個(gè)共同的威脅或“敵人”，如另一家同行業(yè)的公司，以此淡化、轉(zhuǎn)移員工間的對(duì)抗情緒；最后是直接攤牌，立即召見相關(guān)方面把問(wèn)題講明白，批評(píng)彼此暗算、不合作的行為，指出從現(xiàn)在開始，只有合作才能受到獎(jiǎng)勵(lì)，或者批評(píng)不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)者，表?yè)P(yáng)正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)者。
不可否認(rèn)，競(jìng)爭(zhēng)確有負(fù)面的影響，尤其在員工素質(zhì)較差時(shí)，可能會(huì)出現(xiàn)一種無(wú)序的惡性競(jìng)爭(zhēng)或不良競(jìng)爭(zhēng)，影響企業(yè)的發(fā)展。但競(jìng)爭(zhēng)的好處是顯而易見的，利大于弊，領(lǐng)導(dǎo)者還是大膽地鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)吧！只有平庸的人才害怕競(jìng)爭(zhēng)。
炒人魷魚不是件愉快的事情，但有時(shí)候你不得不這么做。如果某個(gè)員工在一年內(nèi)(最多兩年)工作上都沒(méi)有好的表現(xiàn)，你就必須承認(rèn)當(dāng)初對(duì)他的判斷有錯(cuò)誤。繼續(xù)任用他，對(duì)那些收拾殘局的人而言是不公平的，對(duì)他來(lái)說(shuō)也是如此，因?yàn)椋蛟S比較適合其他的公司或行業(yè)。
企業(yè)在快速成長(zhǎng)期會(huì)增加輔助人才，如會(huì)計(jì)人員、資訊專家、設(shè)備人員等等來(lái)提供資訊，維持平衡。但是要記住，輔助人員很會(huì)自我膨脹，一不小心他們就會(huì)壓倒前線打仗的人。而企業(yè)是靠一線人員去敲門造訪、招攬生意、維持關(guān)系，他們應(yīng)該獲得領(lǐng)導(dǎo)者的支持。
身為領(lǐng)導(dǎo)者，你得退后一步，問(wèn)問(wèn)自己：企業(yè)里是前線部隊(duì)在領(lǐng)先作戰(zhàn)，還是后勤人員在發(fā)號(hào)施令？如果你覺得答案并不理想，那么，就應(yīng)對(duì)后勤員工采取行動(dòng)了。
解雇員工的關(guān)鍵問(wèn)題是選擇好對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者有利的時(shí)機(jī)。無(wú)論從事的是什么行業(yè)，如果某個(gè)員工掌握了一定的客戶，或企業(yè)的某項(xiàng)業(yè)務(wù)，在做好替代他的準(zhǔn)備工作之前，不要解雇他。有時(shí)你會(huì)等上幾天甚至更長(zhǎng)的時(shí)間，以便最大限度地減少解雇他給企業(yè)帶來(lái)的傷害。但是耐心是有回報(bào)的，在解雇人時(shí)選擇好時(shí)機(jī)，意味著你能控制住局面，減少給企業(yè)帶來(lái)的危害。
在你準(zhǔn)備時(shí)，或許你應(yīng)及時(shí)通知客戶，企業(yè)與某人之間有些矛盾，將會(huì)有另一位員工代替他的工作，并表示企業(yè)愿意與客戶繼續(xù)合作的愿望。另外在企業(yè)內(nèi)部可派另一員工到其負(fù)責(zé)的部門工作，并委以重任；或讓另一部門的經(jīng)理同他的客戶認(rèn)識(shí)，并逐漸接手其業(yè)務(wù)。
想解雇某人時(shí)，除了對(duì)時(shí)機(jī)的把握外，還應(yīng)考慮被解雇者對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。此人對(duì)企業(yè)越忠誠(chéng)、貢獻(xiàn)越大，越應(yīng)顧及他的心情。你在辭退他之前，有義務(wù)首先把其他安排的可能性都考慮一遍。例如，橫向調(diào)動(dòng)，設(shè)立一個(gè)比較能發(fā)揮其專長(zhǎng)的職位，甚至變相降職。如果此路不通，你得給他些時(shí)間，讓他對(duì)解雇有個(gè)適應(yīng)過(guò)程。
有些人被解雇了，卻根本不知道自己是被解雇的。你事先替他們?cè)趧e的企業(yè)找好工作，讓對(duì)方來(lái)聘請(qǐng)高明，他們以為自己是被挖墻角挖走的。
有些員工工作雖然誠(chéng)實(shí)肯干，但是礙于自身文化水平較低、適應(yīng)能力弱等原因，不太適應(yīng)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展需要。如公關(guān)部的某員工對(duì)于結(jié)識(shí)發(fā)展新客戶，開拓新市場(chǎng)有一定能力，但他在其他方面卻毫無(wú)辦法，并且常常會(huì)把事情弄得很糟。這要如何安排他為好，是解雇？或是降級(jí)使用？必須認(rèn)真研究。常用的處理方法是，把他調(diào)到另一個(gè)適合他的工作崗位上去，或許到這個(gè)崗位，他會(huì)干得更好，關(guān)鍵是找到這個(gè)部門。
對(duì)于想跳槽的員工，最好的辦法是由他提出辭呈。讓他體面地離開企業(yè)，總比你直接下逐客令要好。如在解雇他時(shí)，給他發(fā)放一定數(shù)額的離職費(fèi)，并且給他在其他的企業(yè)找一個(gè)適合他做的工作。對(duì)你的所作所為，他會(huì)一輩子永記心中，不會(huì)到處對(duì)你說(shuō)三道四，敗壞你的名聲。
其實(shí)安排某人主動(dòng)提出辭職，并不是件復(fù)雜難做的事。但也不能太隨便，應(yīng)注意當(dāng)時(shí)說(shuō)話的場(chǎng)合和方式。最容易讓人接受的是這樣說(shuō)：“鑒于我們企業(yè)業(yè)務(wù)的特殊性，我認(rèn)為你在企業(yè)這樣長(zhǎng)期做下去，顯然對(duì)你對(duì)企業(yè)都不太合適，企業(yè)已決定，你應(yīng)離開企業(yè)另找工作。但是什么時(shí)候離開？怎樣離開？還沒(méi)有正式?jīng)Q定下來(lái)，請(qǐng)你先考慮一下，然后我們?cè)偕塘??！?div style="height:15px;">
