第二，任正非強調(diào)持續(xù)艱苦奮斗。而人力資源機制就是不斷激活人才，不能懈怠。我研究中國企業(yè)，發(fā)現(xiàn)出事一般出在兩個方面，一是老板做到一定程度后太狂，為所欲為，對制度、法律沒有敬畏感，還有一個就是享樂主義，一旦懈怠，就沒有了奮斗精神。任正非說要有一根鞭子，抽著你往前走，企業(yè)才有活力。 此外，華為還有一個很大的特點就是批評與自我批評。從任總開始時刻保持清醒的頭腦，危機意識與自我批評。從市場部集體大辭職，到研發(fā)體系反幼稚大會，華為把客戶的抱怨錄音，不停地讓研發(fā)人員聽。讓員工參與改善，讓員工進行自我批判，他說一定不要搞群眾運動，一定要運動群眾。
華為的企業(yè)文化——以客戶為中心、以奮斗者為本、長期艱苦奮斗、堅持自我批判。尤其是最后一點來說，這一點顯得難能可貴，雖然目前華為在業(yè)界已經(jīng)是領(lǐng)導者地位，但從高層領(lǐng)導到基層員工都貫徹著這一個思想。
回過頭來說，為什么現(xiàn)在很多企業(yè)體會不到流程再造帶來的變化？別忘了，流程背后是人的觀念，如果你的企業(yè)還是權(quán)力導向、自我導向，而非客戶導向，那你的流程越畫越長，這個流程就沒用。我認為華為在人力資源管理上，最有特色的就是它構(gòu)建了一套怎么對知識分子進行有效的管理的方法，讓知識分子變成勇猛、有狼性的戰(zhàn)士，而不是變成奴才。知識分子最怕打仗沒狼性，不能夠主動承擔責任。
作者上面提到了一個觀點——“一套怎么對知識分子進行有效的管理的方法”，這個觀點隨著時代的發(fā)展，有一些地方也值得商榷，最為典型的例子就是，在華為公司內(nèi)部也有相關(guān)的大討論“公司在面對90后員工的不斷加入后，公司的管理方式是否要做相應的調(diào)整和改變？”我們并不否認，在過去的二三十年間，華為針對當時的員工所制定的相關(guān)政策發(fā)揮了巨大的作用，而如今以90后為代表的年輕一代員工，更為重視個人自由感、對創(chuàng)造性更敏感、反傳統(tǒng)、反教條等特征對人力資源管理提出了更大的挑戰(zhàn)。
華為最初建立了管理和技術(shù)兩大通道，現(xiàn)在是管理、技術(shù)和項目管理三大通道，每一個通道又劃分為若干等級，比如你想當人事經(jīng)理，就必須達到這一專業(yè)通道層次的幾級任職資格，任職資格跟績效又有關(guān)系，只有連續(xù)三年績效達到12分，你才有資格申請更高一級，都是環(huán)環(huán)相扣。 有人問為什么在華為，人才能夠脫穎而出？華為的崗位晉升線和能力晉升線是兩條。競爭上崗的基本條件是任職資格，這就導致了任何一個崗位都會有3到4個達到任職資格的人等在這個地方，這就是老任提出的“餓狼逼飽狼”，你在這個崗位上必須好好干，否則馬上就有接替者。
關(guān)于任職資格在國內(nèi)的很多企業(yè)其實都有著挺多的管理實踐，只是在應用細節(jié)上可能各有不同。而華為的特點就在于任職資格與績效存在的強相關(guān)關(guān)系，績效幾乎是衡量一個員工的惟一標準，而關(guān)于績效的理解詳見下面的文字。
什么是華為認可的績效？有3條標準。第一是最終對客戶產(chǎn)生貢獻才是真正的績效，第二是關(guān)鍵行為過程要以結(jié)果為導向。第三條是素質(zhì)能力不等于績效。不承認茶壺里的餃子，只有真正表現(xiàn)出績效的結(jié)果才是公司所認可的績效。
上面這些文字對于績效的描述非常清晰，如果說和傳統(tǒng)的國有企業(yè)相比較的話，對于績效的看法這里面有著巨大的差異所在，在傳統(tǒng)的企業(yè)當中人們往往會遇到這樣的現(xiàn)象：尤其是作為一名兢兢業(yè)業(yè)的老員工，如果確實是因為能力問題導致績效不理想，這時就擺出一幅“我沒有功勞也有苦勞”這樣的段子，雖然說中國的改革開放經(jīng)歷了30多年，可是人們思想意識深處的這種想法卻依然根深蒂固。而如果在華為，這種意識和行為可謂沒有任何的生存與發(fā)展空間。
企業(yè)一定要后端標準化，前端個性化，針對不同客戶需求，提供不同的產(chǎn)品組合和服務。一線如果得不到后臺的專業(yè)支持，你越給他權(quán)力，他離你越遠，而華為是你再有能力，也離不開總部的支持。如果總部沒有專業(yè)化能力，你去授權(quán)給一線，企業(yè)就是個體戶，所以我們現(xiàn)在很多企業(yè)是個體戶的集中營。
上面這一段話也非常鮮明的解釋了文章一開頭年報所提出來的內(nèi)容：華為對于研發(fā)的投入在業(yè)內(nèi)可謂聲名遠揚（公司的要求是收入的10%要投入到研發(fā)，在2015年投入比例甚至達到了15%），我們平常所見到的很多公司，老板的很多公開場合也是反復高揚“研發(fā)優(yōu)先”的旗幟，可是實際行動又是如何呢？最常見的現(xiàn)象往往就是說一套、做一套，于是乎出現(xiàn)這樣那樣的管理問題便也不足為奇了。
領(lǐng)導力模型包括3個方面的內(nèi)容，有3大核心模塊。第一塊是建立客戶能力；第二塊是建立華為公司的能力；第三塊是建立個人能力。其中包括了9個關(guān)鍵素質(zhì)，這9項關(guān)鍵素質(zhì)后來被衍生為華為在干部選拔的時候會進行的干部評價，叫做“干部9條”。
華為的干部9條經(jīng)過實踐之后，后來慢慢的演化成了干部4力，也就是：決斷力、理解力、執(zhí)行力和人際連接力。 高級干部要求具有比較強的決斷力和人際連接力；中級干部要有理解力；基層干部要有執(zhí)行力。
關(guān)于能力素質(zhì)模型的話題，一般來說比較大型的成熟企業(yè)在這方面建立的相對比較完善，在領(lǐng)導干部的能力素質(zhì)方面，每個公司會根據(jù)自己的企業(yè)文化和經(jīng)營特點制定相應的領(lǐng)導力模型。上述模型也只是是華為的實踐，在此列舉出來供大家參考。
華為認為，看一個企業(yè)的招聘是否有效，主要體現(xiàn)在以下四方面：一是是否能及時招到所需人員以滿足企業(yè)需要；二是是否能以最少的投入招到合適的人才；三是把所錄用的人員放在真正的崗位上是否與預想的一致、適合公司和崗位的要求；四是“危險期”（一般指進公司后的六個月）內(nèi)的離職率是否為最低。
上面所述的四個指標去在行業(yè)里面應該說是通用的，在這里列舉出來也是供大家借鑒和參考。
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