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作者：陳雨點(diǎn)
北京人民郵電出版社
與書相伴
美好觸手可及
本書作者陳雨點(diǎn)老師，擁有14年華為工作經(jīng)驗(yàn)，且多年從事企業(yè)管理咨詢服務(wù)。
學(xué)華為不是學(xué)華為的今天，也不是學(xué)華為的過去，而是學(xué)適配自己業(yè)務(wù)場景的內(nèi)容。希望此書可以幫助讀者打開管理的大門，指引讀者解決管理路上遇到的種種問題。今天嫣然老師帶領(lǐng)大家一起研讀本書最后一章的內(nèi)容。本章知識點(diǎn)較多，請慢慢消化理解。
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第六章
干部管理實(shí)踐
任正非曾說：
只要堅(jiān)持能上能下地按崗位目標(biāo)責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)使用干部，華為的紅旗是一定可以持續(xù)飄揚(yáng)的。
1.華為把干部管理分為3個(gè)階段——繼任管理（后備干部管理）、任命管理（新干部管理）、在崗管理（在任干部管理），干部管理的主要工作就是對處于上述3個(gè)階段的干部進(jìn)行管理。華為的干部管理體系也稱為“從士兵到士官，再到將軍”的干部發(fā)展體系。
2.華為干部管理體系的頂層設(shè)計(jì)——洋蔥模型。
第一個(gè)層面：管理原則，即明確干部管理的原則。
第二個(gè)層面：組織與運(yùn)作，即定義干部由誰來管、怎么管。
第三個(gè)層面：解決方案，即設(shè)計(jì)管理干部的具體方法，該方案包括干部選拔標(biāo)準(zhǔn)及干部考察、干部選拔、干部發(fā)展、干部流動(dòng)和干部監(jiān)管等環(huán)節(jié)的具體做法。
整個(gè)干部管理體系的落地不是一朝一夕就能完成的，也不是由某個(gè)部門牽頭就能做好的，它一定是“一把手”工程。
3.干部管理的原則。
猛將必發(fā)于卒伍，宰相必起于州郡。
加強(qiáng)干部縱向（干部能上能下）和橫向（干部“之”字形成長路線）循環(huán)流動(dòng)。
在實(shí)踐中培養(yǎng)能力。
不求全責(zé)備，用人所長。
以全球化視野選拔和配備干部。
4.干部管理組織與運(yùn)作。“三權(quán)分立”的干部管理制度，即將干部任用、干部評議和激勵(lì)中的建議權(quán)/建議否決權(quán)、評議權(quán)/審核權(quán)、否決權(quán)/彈劾權(quán)分立運(yùn)作，具體要求如下：
（1）賦予日常實(shí)際管理干部、員工的相應(yīng)行政管理團(tuán)隊(duì)（AT）以建議權(quán)，賦予對應(yīng)的矩陣管理組織以建議否決權(quán)。
（2）賦予促進(jìn)能力建設(shè)與提升的華為大學(xué)、專業(yè)委員會以及對過程規(guī)范性進(jìn)行把關(guān)的人力資源管理部、干部部等組織以評議權(quán)。
（3）賦予代表華為全局利益的跨部門委員會和對思想品德進(jìn)行把關(guān)的黨委組織干部部等組織以否決權(quán)和彈劾權(quán)。否決權(quán)和彈劾權(quán)都要有事實(shí)依據(jù)。各級員工的舉報(bào)是實(shí)名制的，經(jīng)過調(diào)查確認(rèn)屬實(shí)，就可以行使否決權(quán)和彈劾權(quán)。
以華為國內(nèi)市場部某代表處代表的任命為例，下圖就是從推薦到完成任命的全流程。
5.華為在干部選拔中要求干部滿足以下4個(gè)要求：
干部必須擁有正確的價(jià)值觀，即干部的個(gè)人價(jià)值觀與公司價(jià)值觀要高度契合，被選拔的員工在思想上、行動(dòng)上要高度認(rèn)同并貫徹華為“以客戶為中心，以奮斗者為本，堅(jiān)持艱苦奮斗”的價(jià)值觀。
干部要具備良好的品德。
干部要具有良好的績效。
干部能力素質(zhì)高。
6.價(jià)值觀是衡量干部的基礎(chǔ)，品德與作風(fēng)是華為公司干部的資格底線，績效是干部選拔的必要條件和分水嶺，能力素質(zhì)是干部持續(xù)取得高績效的關(guān)鍵要素，以下是華為衡量干部的通用標(biāo)準(zhǔn)：
價(jià)值觀是衡量干部的基礎(chǔ)。
品德與作風(fēng)是資格底線。
績效是干部選拔的必要條件和分水嶺。
能力素質(zhì)是干部持續(xù)取得高績效的關(guān)鍵要素。
（圖：華為“干部九條”）
（圖：“干部四力”的評價(jià)維度）
7.華為對不同類型干部的能力要求。
對正職干部的能力要求。
（1）正職必須有戰(zhàn)略洞察能力與戰(zhàn)斗決斷力，要敢于進(jìn)攻。文質(zhì)彬彬、事無巨細(xì)、“眉毛胡子一把抓”、越抓越細(xì)的人是不適合做正職的。
（2）作戰(zhàn)主官應(yīng)關(guān)注勝利，要把確定性事權(quán)分給職能部門。
（3）正職必須清晰地理解公司的戰(zhàn)略方向，對工作有周密的策劃。有清晰的方向與嚴(yán)密的組織并不矛盾。
（4）有決心、有意志、有毅力，富有自我犧牲精神。
（5）能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)不斷實(shí)現(xiàn)新的突破。
（6）評價(jià)正職時(shí)不一定要將戰(zhàn)利品作為評價(jià)依據(jù)，應(yīng)對他們在關(guān)鍵事件中表現(xiàn)出的領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)予以關(guān)注。
對副職干部的能力要求
（1）副職要精于管理，大大咧咧的人不適合做副職。
（2）副職通過精細(xì)化管理撕開口子后，要能精耕細(xì)作；具備正確的執(zhí)行力，從而實(shí)現(xiàn)組織意圖。
（3）機(jī)關(guān)副職的責(zé)任承擔(dān)者要逐步由具有成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任。
對平臺主管的要求
（1）一切平臺主管，眼睛應(yīng)盯著“前線”，驅(qū)使自己的部門及時(shí)、準(zhǔn)確地提供服務(wù)與支持。對平臺主管的考核取決于他們服務(wù)事項(xiàng)的結(jié)果。前方打了敗仗，平臺主管也是敗將。
（2）主管失誤不掩蓋將士的努力，將士中也有人做出了可歌可泣的舉動(dòng)。
對特定崗位的要求
（1）新任命的交付與服務(wù)副總裁或副代表須具備兩年以上網(wǎng)絡(luò)維護(hù)工作經(jīng)驗(yàn)。
（2）現(xiàn)崗的交付與服務(wù)副總裁或副代表如無維護(hù)經(jīng)驗(yàn)，需補(bǔ)充。
對企業(yè)接班人的要求
（1）華為的接班人，除了滿足視野、品格、意志方面的要求，還要對價(jià)值有高瞻遠(yuǎn)矚的洞察，以及具有駕馭商業(yè)生態(tài)環(huán)境的能力。
（2）華為的接班人，要具有全球視野，具有完成交易、服務(wù)目標(biāo)的能力，對新技術(shù)與客戶需求有深刻的理解，不故步自封。
（3）華為的接班人必須有對公司龐大的業(yè)務(wù)流、物流、資金流等進(jìn)行簡化管理的能力。
8.華為干部考察的目的是更準(zhǔn)確地了解干部，發(fā)現(xiàn)人才，提拔績優(yōu)干部，激活組織，淘汰不合格干部，提升干部評議質(zhì)量，從而為干部的選、用、留、育、管等管理工作起支撐及連接作用。
9.華為在進(jìn)行干部考察工作時(shí)，主要采取以下3種方式。
（1）面對面交流與考察。
（2）從實(shí)踐中觀察。
（3）周邊調(diào)查。
10.干部考察的要求。在干部考察工作中，華為對考察類型、考察程序、考察對象、考察人、考察標(biāo)準(zhǔn)、考察方法、考察輸出均做了系統(tǒng)的規(guī)定。
（圖：干部考察評議表）
11.干部選拔。
從一線選拔原則。
從優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)選拔原則。
堅(jiān)持干部年輕化。
12.部戰(zhàn)略后備機(jī)制：
預(yù)備隊(duì)思路的來源：華為內(nèi)部的管理上，引入了“戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)”的概念，進(jìn)行組織、結(jié)構(gòu)、人才等方面的變革，通過變化使新模式發(fā)展起來。
華為“戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)”的運(yùn)作：對華為而言，“戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)”聚焦公司未來新的結(jié)構(gòu)和運(yùn)作方式，主要目的是進(jìn)行結(jié)構(gòu)改革?！皯?zhàn)略預(yù)備隊(duì)”的人員主要來自以下幾個(gè)途徑：
第一，從每年績效排名前25%的優(yōu)秀人員中選拔人員進(jìn)入“戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)”；
第二，將在出現(xiàn)系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)（重大戰(zhàn)亂、自然災(zāi)害等）的海外國家或區(qū)域工作的人員轉(zhuǎn)到“戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)”里；
第三，結(jié)構(gòu)性業(yè)務(wù)改革中，要裁撤一些產(chǎn)品開發(fā)組織，將原來組織中的那些人納入“戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)”，重新找機(jī)會和方向。
13.華為的干部繼任計(jì)劃（Talent Succession Plan，TSP）從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略出發(fā)，基于組織、崗位、人才的需求，識別、發(fā)展能夠勝任崗位要求并且有能力引領(lǐng)公司走向成功的領(lǐng)導(dǎo)者及繼任梯隊(duì)。
14.華為對繼任計(jì)劃工作提出以下要求。
（1）繼任梯隊(duì)干部在上崗之前就應(yīng)準(zhǔn)備完畢，包括明確崗位職責(zé)要求、能力要求、資格要求。
（2）實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)是對繼任梯隊(duì)干部的必要要求。
（3）嚴(yán)格控制專職的副職崗位，副職崗位不能用來鍛煉繼任人選。
（4）有計(jì)劃地培養(yǎng)多梯隊(duì)、多梯次人才，幾個(gè)梯隊(duì)朝著同一個(gè)方向沖鋒。
（5）除了領(lǐng)軍作戰(zhàn)的人才要成長，基層人才也要被盤活。
15.華為每年會對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行更新，并根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略需求構(gòu)建和調(diào)整人才梯隊(duì)。梯隊(duì)盤點(diǎn)必須基于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，盤點(diǎn)后，設(shè)置干部繼任方案，按照繼任準(zhǔn)備情況將候選人分為以下3個(gè)等級。
聚焦精準(zhǔn)（Ready-Now)：可以馬上上崗的；
聚焦發(fā)展（One-job-away)：經(jīng)過半年鍛煉可以上崗的；
看重潛質(zhì)（Two-job-away)：需通過1年甚至更長的時(shí)間去培養(yǎng)和歷練。
16.干部90天轉(zhuǎn)身機(jī)制。華為在這90天里也給新干部“燒”了三把火：
一是角色認(rèn)知，
二是轉(zhuǎn)身教練，
三是任前管理。
17.干部流動(dòng)一直是華為干部管理的導(dǎo)向和重要舉措，華為一個(gè)干部工作3年左右通常就要進(jìn)行崗位調(diào)整，這是避免組織板結(jié)、激活組織的催化劑，是干部能力發(fā)展的必由之路，也是防止腐敗、保持人員血性的有效機(jī)制。
18. 干部監(jiān)管。華為的干部監(jiān)管就是為預(yù)防及干預(yù)干部管理違規(guī)、品行作風(fēng)不正等問題而采取的相關(guān)管理動(dòng)作，目的是有效控制業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，確保公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作規(guī)范，業(yè)務(wù)有效增長；牽引干部自律，樹立規(guī)范的職業(yè)操守和良好的品德作風(fēng)；營造陽光的內(nèi)部氛圍，確保企業(yè)文化和價(jià)值觀落地。
19. 華為的干部監(jiān)管主要分為兩個(gè)部分——業(yè)務(wù)運(yùn)作合規(guī)監(jiān)管和價(jià)值觀與德作風(fēng)監(jiān)管，這兩項(xiàng)監(jiān)管的第一責(zé)任人都是上級業(yè)務(wù)主管。
（圖：干部監(jiān)管內(nèi)容）
（圖：華為干部監(jiān)管全景圖）
20.對于彈劾干部，華為的原則如下。
干部被否決后半年內(nèi)不能再被任命，半年后改正錯(cuò)誤可以再啟動(dòng)任命流程。要更嚴(yán)格地要求高層干部。
中基層干部被否決后，要給他們更多的改正機(jī)會。
干部否決重過程，要給被否決的人解釋、傾訴的機(jī)會，這個(gè)過程就是教育人的過程。
對于沖鋒打仗、績效優(yōu)秀的干部，發(fā)現(xiàn)問題要及時(shí)指出、幫助他們改正錯(cuò)誤；如果他們認(rèn)識到了問題、改進(jìn)了工作，便可以被提拔任用。
對惰怠的干部，對不作為、不服從公司安排的干部，對仍在犯提醒過的錯(cuò)誤的人、不深刻認(rèn)識問題的人，要果斷處理。
21.干部自律管理。自律永遠(yuǎn)是低成本的管理，各級干部應(yīng)把'干部八條’作為座右銘，使我們的流程管理更加簡潔、及時(shí)、準(zhǔn)確。促進(jìn)自律，完善他律，形成一個(gè)良好的內(nèi)部場。道德遵從委員會中的每個(gè)人都要帶頭遵守'干部八條’，以點(diǎn)帶面，讓大大小小的'火車頭’帶領(lǐng)20多萬員工的'火車’跑起來，讓公司充滿活力和競爭力。
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