KPI 就像是汽車(chē)的儀表盤(pán)，而 OKR 則像是導(dǎo)航地圖；
KPI 與績(jī)效掛鉤，能夠有效提高員工的工作效率。OKR主張?jiān)妇膀?qū)動(dòng)，能夠幫助組織上下對(duì)齊，朝著正確的方向前進(jìn)；
KPI是組織目標(biāo)從上至下層層分解，OKR是360度的承接和對(duì)齊——你的OKR完全可能來(lái)源于另一個(gè)部門(mén)的項(xiàng)目規(guī)劃，因?yàn)樵从诠餐目蛻艟劢鼓繕?biāo)；
KPI以及隱藏于其后的組織決策機(jī)制，往往是組織各層級(jí)反復(fù)博弈的結(jié)果，在很多公司似乎擁有一種不容篡改的政治意味；而OKR強(qiáng)調(diào)去組織架構(gòu)下的共創(chuàng)和聚合，同時(shí)隨市場(chǎng)反饋高頻調(diào)整。
此外，KPI強(qiáng)調(diào)完成、達(dá)標(biāo)，OKR強(qiáng)調(diào)復(fù)盤(pán)、迭代、超越。
OKR和KPI不是非此即彼的關(guān)系，它們搭配使用，完全可以成為一對(duì)黃金搭檔。
你可能會(huì)問(wèn)，說(shuō)來(lái)說(shuō)去，在傳統(tǒng)績(jī)效管理法人人喊打的今天，OKR作為一種新的管理方法，有這么多的價(jià)值優(yōu)勢(shì)，為何還是沒(méi)有完全取而代之呢？為什么自己的公司還是形而上學(xué)呢？
這里有一個(gè)小故事。
1878年，愛(ài)迪生開(kāi)始研究電燈，一開(kāi)始毫無(wú)實(shí)用價(jià)值，終于在1880年，愛(ài)迪生才試制出能持續(xù)點(diǎn)亮1200個(gè)小時(shí)的竹碳絲白熾燈。
但是，當(dāng)時(shí)人們廣泛使用的是煤氣燈，對(duì)電燈的興趣并不是很大，而且，當(dāng)人們看見(jiàn)電線橫在空中，害怕把雷電引下來(lái)傷人。迫不得已，愛(ài)迪生宣布凡是愿意用電燈的人，可以免費(fèi)試用3個(gè)月。盡管采取這些措施，用電燈的家庭還是不見(jiàn)增多。
從1882年愛(ài)迪生開(kāi)始供應(yīng)電燈，直到1935年，煤氣燈被全部拆除，兩者前后共存53年時(shí)間！
這里愛(ài)迪生的電燈替換煤氣燈的故事想告訴大家，OKR替換傳統(tǒng)績(jī)效管理還有一段相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間。因?yàn)槿藗兊乃季S在經(jīng)歷了很長(zhǎng)一段時(shí)間傳統(tǒng)績(jī)效考核的馴化，短時(shí)間內(nèi)難以改變，這也是很多企業(yè)管理者明明知道OKR很好，但是用著用著又變成KPI的原因。
如果只認(rèn)為OKR只是一個(gè)工具或方法，會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)工具和之前的工具也并沒(méi)有什么不同，就像電燈和煤氣燈一樣，都只是點(diǎn)亮了的一盞燈，并且似乎在電燈剛出來(lái)之初煤氣燈更廣泛一些。
只有認(rèn)為OKR不僅僅是一種工具和方法，更是一種理念，才能真正掌握其精髓。
OKR和傳統(tǒng)績(jī)效管理，兩者不是N和1的差別，也不是1和0的差別，而是N和-1的區(qū)別，是Y和X的差別，是心流和焦慮的差別。
在傳統(tǒng)績(jī)效管理已經(jīng)不再適合如今飛速發(fā)展和人們對(duì)于精神追求越發(fā)高需求的時(shí)代，也慢慢地從管理思維、企業(yè)文化等各方面開(kāi)始真正地革新。
再舉個(gè)??：
一般來(lái)說(shuō)，公司內(nèi)信息自上至下層層傳遞，每一級(jí)的下屬執(zhí)行上一級(jí)的命令，每個(gè)人了解的只有事關(guān)自己的這一畝三分地的信息，完成這一畝三分地的任務(wù)。但是最終大目標(biāo)是否達(dá)成，自己能左右的其實(shí)很少。這種工作氛圍對(duì)越優(yōu)秀的人越?jīng)]有「爽感」。
對(duì)于今天的年輕人來(lái)說(shuō)，沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)物質(zhì)匱乏的年代，薪資早已不是唯一的驅(qū)動(dòng)力，能否實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，做得爽、做得開(kāi)心，反而成為很多公司吸引優(yōu)秀人才，然后能夠開(kāi)掛狂奔的重要因素。保持每個(gè)人做事情的「爽感」
以字節(jié)為例，他們的設(shè)定是把所有的信息通路都打開(kāi)：每個(gè)人都可以看到對(duì)方的OKR，愉悅的合作前提是OKR的協(xié)同。一個(gè)普通員工可以訂閱老板的日歷，甚至可以看到老板的 OKR，對(duì)員工來(lái)說(shuō)這比去敲門(mén)去找老板叨叨省心多了，對(duì)老板來(lái)說(shuō)也比沒(méi)人給你信息，或者被信息溝通這件事淹沒(méi)舒服多了。
不要小看這些動(dòng)作，它意味著公司的前進(jìn)路徑上，更多的事情員工都是可以參與觀察、思考和行動(dòng)的，這也一定程度上會(huì)改變員工「我努力也無(wú)力改變」的窒息感，提升「我可以參與解決這個(gè)問(wèn)題」的行動(dòng)力。OKR就通過(guò)簡(jiǎn)單的信息透明，把原來(lái)的「執(zhí)行者」變得更有力量了。
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