項目經(jīng)理一般都有很好的技術(shù)背景，但項目經(jīng)理不是總工，不是架構(gòu)師，不是程序員，而應(yīng)該是一個“業(yè)務(wù)層面的管理者”。項目需求的切入點必須在業(yè)務(wù)層面。
請問，我們?yōu)槭裁匆⑦@樣一個辦公管理系統(tǒng)？
我們當(dāng)前遇到的主要業(yè)務(wù)問題是什么？
您最希望通過這一系統(tǒng)解決哪些業(yè)務(wù)問題？
論證項目的可行性，把老板（客戶）的想法落地，是項目經(jīng)理的首要任務(wù)。
老板（或者你的客戶）告訴你的，有的時候只是一個想法、一個思路。并不是說老板沒有你聰明，而是看問題的角度和你不同。你需要幫助老板（或客戶）去論證這種想法的可行性。
如何做：和所有人溝通，形成自己的思路與想法。將老板的想法當(dāng)做需求。
總之，不管用什么辦法，在項目開始之前，主要的項目相關(guān)方（Sponsor）要對目標(biāo)、需求達(dá)成一致。
我們真正想要的也許并不是他的簽字，而是逼他認(rèn)真考慮項目問題。很多時候你不逼他，老板是不會認(rèn)真替你考慮問題的，最終的責(zé)任還是在你。
多數(shù)情況下，需求并不來自技術(shù)部門，而是來自業(yè)務(wù)部門。作為項目經(jīng)理，一定要能夠把自己提升到業(yè)務(wù)的高度，有能力和業(yè)務(wù)層面的人直接進(jìn)行溝通對話。
溝通需求，針對的必須是項目的Sponsor，即使是間接的，你也必須要能夠和這些人對上話。
真正錯誤的做法是，你知道客戶有這種需要，但并沒有加以明確，而是把這個需求“虛”在那里。也許客戶并沒有強(qiáng)烈要求把這一點寫在合同里，但在項目開始的時候?qū)@一點并沒有達(dá)成一致。
有時候談清楚是技術(shù)，不談清楚是藝術(shù)。
項目合同中一定不能存在所謂的“敞口協(xié)議”，也就是無法量化進(jìn)行驗收的條款。
需求必須是量化的、可操作性的。比如“該系統(tǒng)應(yīng)保證200人同時上線操作”
典型的“敞口條款”有：客戶滿意、快速響應(yīng)、穩(wěn)定運行、有效控制…
在需求過程中，你需要的是耐心，技巧和深層次的溝通，搞清楚客戶的真是想法。一定不要試圖從技術(shù)層面上去“說服”對方，也許問題本身并不是技術(shù)層面的。
需求過程中最重要的是溝通技巧，是引導(dǎo)和聆聽，闡述自己的觀點只能是輔助性的。
在項目開始的時候，要舍得花時間進(jìn)行論證和規(guī)劃，要不厭其煩地和所有相關(guān)方溝通，要頂?shù)米毫Π涯：膯栴}談清楚。
驗收節(jié)點帶來的壓力，屬于“硬性”壓力，沒有回旋的空間，而“里程碑節(jié)點”有時是“軟性”的，不屬于“燃眉之急”。但是忽視項目的里程碑，則是一個將壓力積累，將風(fēng)險坐做實的過程。
“里程碑達(dá)到率”是項目經(jīng)理績效考核的一個重要依據(jù)。
項目的計劃是非?！艾F(xiàn)實”的過程，不要用“理想”的假設(shè)來騙自己。
當(dāng)所有人都在逼你盡快啟動的時候，你要頂住壓力，和大量的人溝通…
當(dāng)別人沒有想到你要能想到，當(dāng)別人認(rèn)為無所謂，你要非常重視。
完全避免沖突是不現(xiàn)實的，但如果你能提前發(fā)現(xiàn)問題，總是有辦法可想的。如果事到臨頭才知道，就只有看你的運氣了。
關(guān)鍵的兩點
- 項目計劃階段，將資源“正式”落實到人（這有時是一件招人煩的事）
- 提前預(yù)見到可能的資源沖突。（如閑聊）
一個好的項目經(jīng)理，有時候會顯得很“強(qiáng)勢”，因為你始終在爭取資源。當(dāng)然“強(qiáng)勢”不代表“強(qiáng)硬”要學(xué)會掌握好方法與火候。
你要讓項目團(tuán)隊中的人都看到，你是在為大家努力爭取資源的，否則你會一點點喪失威信。
要學(xué)會和掌握資源的人打交道，不只是在你需要資源的時候，而是和他們始終保持良好的溝通。
絕對共識是不可能的，但在項目的計劃階段，尋求“妥協(xié)”，達(dá)成“相對共識”是項目經(jīng)理的重要技能。
- 妥協(xié)的基礎(chǔ)，是對方的“利益”，而不是“立場”。
- 不同的聲音有兩種可能性
- 對方看問題的角度和你不同。（認(rèn)真聽取）
- 對方的利益出發(fā)點和你不同。（相對共識）
- 首先考慮的是對方的“利益”，而不是“立場”。換句話說，對方的核心動機(jī)是什么？他為什么堅持不同的看法？
首先，如果提高計劃的復(fù)雜性帶來的回報不是很明顯，我寧愿選擇一個相對簡潔的計劃，推動起來更容易，更沒有風(fēng)險
要善于用最短的時間、最小的篇幅，讓客戶（老板）以及所有相關(guān)的人理解你的意圖。
項目風(fēng)險控制的基礎(chǔ)，就是良好的風(fēng)險規(guī)劃，有時候保證你安全完成項目的，不是聰明才智，甚至不是你的經(jīng)驗，而是一個看似刻板，但是實實在在，能夠很好落實的風(fēng)險管控計劃。
真正確保安全的，是合理地流程與機(jī)制。
將風(fēng)險計入風(fēng)險登記冊，每周例會進(jìn)行討論?？梢宰龅揭坏┌l(fā)生問題，團(tuán)隊會在第一時間知道。
項目啟動階段完成的標(biāo)志并不是啟動會（也許形式上是），而是你是否可以對自己說，需求清晰了，授權(quán)拿到了，流程與機(jī)制也確定了。
- 把需求弄清楚，做什么？為什么做？如何驗收？驗收標(biāo)準(zhǔn)是什么？
- 拿到高層授權(quán)，建立工作團(tuán)隊，落實需要的資源
- 理清內(nèi)部分工、工作機(jī)制與流程
需求：上述已經(jīng)講到。
授權(quán)：老板把項目交給了你，你的計劃是什么，老板授權(quán)你在需要時動用公司的那些資源
理清工作機(jī)制與流程：比如，誰說了算？技術(shù)性問題最終決策人是誰？涉及業(yè)務(wù)與成本誰來審批，審批的流程是什么？
了解真實動機(jī)是溝通的基礎(chǔ)，以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向是妥協(xié)的基礎(chǔ)。
核心的目的是通過這樣一種節(jié)奏，及時了解項目的情況，預(yù)見可能的問題，找到解決的方法，同時周期性地和主要相關(guān)方進(jìn)行溝通（項目周報 + 面對面討論）
- 中長期靠里程碑，短期靠匯報周期（項目例會）
- 匯報周期（周例會）
- 按時拿到項目中的管理數(shù)據(jù)
- 分析與項目計劃（基準(zhǔn)）的偏差
- 找到產(chǎn)生偏差的原因
- 制定并采取相應(yīng)的應(yīng)對措施
“前看一，后看三”，每次例會回顧之前一周的執(zhí)行情況，討論未來三周會做哪些工作，以及有什么潛在的問題。（風(fēng)險登記冊、問題日志是每次例會必須要討論的內(nèi)容，通過這樣的機(jī)制，將計劃落在實際上。）
風(fēng)險機(jī)制不一定能確保問題不出現(xiàn)，而是確保能夠在最早的時間意識到問題的出現(xiàn)，及時采取應(yīng)對措施。
一定不要把眼睛盯在技術(shù)細(xì)節(jié)上，項目始終是一個業(yè)務(wù)導(dǎo)向的過程，很多時候非技術(shù)手段可以更加有效的解決問題。
有一個經(jīng)驗性的方法，在驗收開始前一段時間，內(nèi)部正式開會部署驗收工作，討論的內(nèi)容應(yīng)該60%是與業(yè)務(wù)相關(guān)的，也就是在驗收階段，如何同客戶（驗收方）進(jìn)行溝通，在關(guān)鍵的問題上向驗收方施加一些影響。
對項目經(jīng)理來說，不管你喜歡還是不喜歡，寫文檔是一種必須掌握的核心技能。對于一些你平時不容易見到的人（老板），文檔是體現(xiàn)你價值的重要方式。
- 項目計劃不要長篇大論
- 項目文檔是對組織過程資產(chǎn)的積累（形成企業(yè)知識庫）
最重要的是，搞清楚文檔給誰看？目的是什么？管理層（或客戶）最希望看到的文檔是什么樣子？
即使是統(tǒng)一的格式，但側(cè)重點一定是不同的。
善于用一些圖標(biāo)、插圖，把復(fù)雜的內(nèi)容簡化，讓不懂技術(shù)的人了解真實情況，讓高層管理者了解項目的關(guān)鍵要點。
項目文檔，既要符合內(nèi)部對文檔規(guī)范的要求，也要對相關(guān)方有價值，同時更重要的，能夠幫助你達(dá)成你希望的目標(biāo)。
我們這種體系的缺點是，沒有什么是一定應(yīng)該的，但同樣它的優(yōu)點也非常明顯，沒有什么是一定不可能的。
使用人際關(guān)系（吃飯等）——你必須要（或者說不得不）和部門經(jīng)理有良好的溝通，除非你可以實質(zhì)性地掌握資源。人際關(guān)系是潤滑劑，缺少這一部分，就會被流程卡住。
千萬不要抱怨沒有足郇的資源，你必須首先證明自己的價值。
在多數(shù)情況下，項目經(jīng)理是非常弱勢的，你很難影響團(tuán)隊成員的工資、晉升，那么項目成員為什么要聽你的呢？
我給大家?guī)讉€建議：
項目經(jīng)理未必是資源的管理者，但必須是業(yè)務(wù)的推動者，你的價值，需要靠自己去證明。
項目經(jīng)理一般沒有決策權(quán)，無論是誰提的變更要求，按一定的流程進(jìn)行評估，有時是你對自己的一種保護(hù)。
完全消除變更是不現(xiàn)實的，但至少有幾點你應(yīng)該力求做到：
我要強(qiáng)調(diào)的依然是需求，問題也許發(fā)生在執(zhí)行階段，但根源是在需求過程中。你要了解的是用戶為什么要做（業(yè)務(wù)動機(jī)），以及什么是可行的方案，而不僅僅是他讓你做什么。
這是技術(shù)背景的項目經(jīng)理們最容易出現(xiàn)的錯誤。即使有銷售或其他業(yè)務(wù)部門的人存在，但項目經(jīng)理也必須直接參與到與客戶面對面的需求過程中。通過間接渠道拿到的需求往往是嚴(yán)重走樣的，你也很難了解到客戶的真實想法。
對于變更流程，我要強(qiáng)調(diào)，項目經(jīng)理也許沒有權(quán)利拒絕客戶的某些變更要求，但你的權(quán)利是要求客戶走流程，按照流程把變更提交到正確的層面去決策。
制度也許很僵化，但很多時候只能“先僵化、后優(yōu)化”。僵化其實是一個標(biāo)準(zhǔn)化的過程，如果開始的時候就希望“優(yōu)化”，事實上往往不是優(yōu)化，而變成了“簡化”，變相地回到了各自為戰(zhàn)的混亂狀態(tài)。
項目經(jīng)理是業(yè)務(wù)導(dǎo)向的，不能過于細(xì)節(jié)化（特別是針對技術(shù)背景很強(qiáng)的人），一定要找對感覺，悶頭做事一定會出問題的。
當(dāng)事情千頭萬緒的時候，你一定要有清晰的思路，什么是最重要的？
這是一個典型的“項目經(jīng)理的一天"面向全局但同時也要關(guān)注細(xì)節(jié)，通過不斷地溝通推動項目向前走。
項目經(jīng)理的溝通模式，你沒有強(qiáng)勢的“職位權(quán)力”，所以一定要通過溝通技巧達(dá)到目的。
每周五項目例會
項目開始的第一天會議通知已經(jīng)發(fā)出去了。
需在每周三下午，發(fā)送“會議提醒”給每個人
與部門經(jīng)理相比，項目經(jīng)理在團(tuán)隊管理方面往往是相對比較弱勢的。
當(dāng)你不能決定團(tuán)隊成員的績效與業(yè)績時，如何推動一個臨時性的項目團(tuán)隊去做事情呢？一般來講，調(diào)動每一個項目成員的工作熱情，是項目經(jīng)理的重要工作，但現(xiàn)實地說，這一點并不容易做到。
作為一個弱勢管理者，有時找到有意愿的人，比找到有經(jīng)驗的人更加重要。
有經(jīng)驗的人可以降低項目的技術(shù)風(fēng)險，但往往成本較高，并且不容易管理。調(diào)動一個有經(jīng)驗的資深員工的熱情，需要多方面的因素，很多不是項目經(jīng)理所能夠提供的。而在風(fēng)險大致可控的情況下，找到有足夠意愿并易于管理的員工，往往可以達(dá)到很好的效果。
重要的不僅是如何解決特定問題，而是如何在以后的項目溝通中不再出現(xiàn)同樣的問題。
在一個多樣化的團(tuán)隊中，重要的是要適應(yīng)各種不同類型的人，并最大限度地使之為項目服務(wù)。
一定不要用你認(rèn)為好的東西去說服別人。
坦誠地和對方進(jìn)行溝通，不是推銷你的想法，而是努力了解對方的想法，了解對方的性格，要確保你用的方法和提的建議是對方有可能接受的。
相關(guān)方是否滿意，很多時候不是取決于問題本身是否解決，而是在于你是否與其進(jìn)行了充分的、良好的溝通。
保證客戶滿意的基礎(chǔ)是“良好的溝通”，特別是在項目出現(xiàn)問題的情況下。
老板為什么會反對你？多數(shù)情況下，只是因為你沒有努力去溝通。
對于重要的會議、重要的人，當(dāng)他進(jìn)人會議室之前，他的想法、態(tài)度、觀點、會說什么樣的話，你應(yīng)該非常清楚，也就是事先要作充分的溝通。這件事有幾種可能的情況：
- 最理想的情況：
事先溝通好，對老板進(jìn)行影響，讓他按你的想法去說，告訴他你希望他怎么幫到你。- 你應(yīng)該至少做到的情況：
清楚地了解他的想法，也確保他準(zhǔn)確地了解你的想法，可以合理地預(yù)期他在會上會說什么，以及事先想好該如何應(yīng)對。- 最差的情況：就是案例中給出的這種場景
這時候我能給你的唯一建議就是，承諾認(rèn)真研究，確保老板的“顏面"，但不正式形成結(jié)論，過幾天再單獨匯報。很多開會時不好談的問題，單獨溝通的時候是可以談的。
項目經(jīng)理要處理大量和人相關(guān)的問題，很多時候搞定人比搞定事情更重要，而最重要的就是“提前"溝通，“提前"協(xié)調(diào)，“提前"想應(yīng)對的辦法。
對項目團(tuán)隊來講，需要的是各種不同的技能，以及與不同性格類型的人打交道。不要根據(jù)自己的喜好，排斥某些人的存在。不同類型的人， 往往能帶給項目不同的價值。
MBTI
P（認(rèn)知型）：這種人沒有“計劃"的意愿，做事隨心所欲，總喜歡把事情拖到最后一刻才作決定。
J（判斷型）：這種人喜歡做嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捻椖坑媱?，希望完全按照計劃工作，?dāng)一切處于“確定"狀態(tài)時他們會感覺舒適。
作為弱勢管理，項目經(jīng)理必須能夠適應(yīng)不同的環(huán)境，和不同性格類型的人打交道，重要的不是你認(rèn)為什么重要，而是對方更關(guān)注什么。
MBTI
N（直覺型）：這種人，相信直覺、關(guān)注大局、更加在意事情發(fā)展的趨勢和各種可能性。
S（感覺型）：這種人，相信經(jīng)驗、關(guān)注細(xì)節(jié)、更加在意眼前發(fā)生的具體的事情。
還是這個道理，項目溝通中重要的是對對方的了解，用對方能夠接受的方式，去影響對方。
MBTI
重要的不是你希望用什么模式，在項目溝通中，你一定要學(xué)會用別人所習(xí)慣的方式與每個人打交道。
MBTI
I （內(nèi)向型）：往往需要在心里把事情想清楚，才愿意和別人進(jìn)行溝通，對于不是很清晰的事情，他未必會和你深人地交流。
E（外向型）：正相反，對他們而言，討論有時只是進(jìn)行思考的一種方式，沒有充分的討論，他們很難理清自己的思路。
有理未必能走遍天下，千萬別委屈，因為雖然做事很重要，但做人更加重要。
MBTI
思考型（T）的人，考慮問題“道理”很重要，他們關(guān)注的是正確性，而不是別人的感受。
情感型（F）的人，考慮問題“人”很重要，他們關(guān)注的是別人的感受，為此甚至可以作原則性的讓步。
作為項目團(tuán)隊的負(fù)責(zé)人，感知“團(tuán)隊情緒”是重要的管理技能?！跋惹榫w、后問題”是項目溝通中的重要原則。當(dāng)沒有“項目問題”出現(xiàn)時，先解決好“團(tuán)隊情緒”的問題。否則當(dāng)有實質(zhì)性問題出現(xiàn)時，情況會變得非常復(fù)雜。
其實，你必須要搞清楚的問題是，對方情緒化針對你的原因是什么。這種原因很可能和你提出的計劃沒有關(guān)系，而是以前的某些事情引起的。
讓別人認(rèn)可你這個人，比讓別人認(rèn)可這件事情更重要。
你必須讓自己有價值
什么是價值？這個因人而異，例如：
- 通過良好的溝通能力，理解每個人的真實處境和動機(jī)。
首先，你必須真實地理解，別人最關(guān)心的是什么？他們部門的流程是什么？他們的績效是如何考核的？他最希望的是什很多時候，即使你給不了他什么，但“理解”本身就是一種溝通的力量。特別是針對情緒問題，“感情認(rèn)同"往往會使人感覺受到尊重，產(chǎn)生幫助你的意愿。- 力所能及地提供團(tuán)隊成員所需要的。
如果你能提供一些他們所真實希望的，哪怕不是眼前利益，有時也會非常有價值。
比如，這個項目無法帶給你更高的收人，但對你的職業(yè)轉(zhuǎn)型很有幫助，可以積累很多有價值的經(jīng)驗，你是否> 會愿意嘗試呢？
這一點反過來說有時更有意義：可能的情況下，從一開始就找合適的（有意愿的）人做事情。- 通過合理的渠道，向職能經(jīng)理反饋項目成員的工作績效
這一點要小心操作，最好是正式渠道，而不要讓人感覺是“打小報告"
你需要給人“強(qiáng)勢但不強(qiáng)硬”的感覺，這種感覺來自幾個層面：良好的計劃、有效的溝通、積極的協(xié)調(diào)、努力的推動，有變通，但更加堅持原則。
有時候，當(dāng)你堅持自己的原則時，只要方法正確，更容易贏得別人的信任。
你需要說"No”，但是必須有技巧。
當(dāng)你的想法被否定時，千萬不要沮喪，甚至有的時候，提出一個思路，主動讓對方去批評也是一種很好的溝通策略，目的是了解對方的真實想法。
最重要的是：溝通中需要理解對方的“真實利益”，而不是“表面立場”。無論問題是否有辦法解決，要保證良好的工作關(guān)系不受到破壞。
那么，一個好的溝通過程應(yīng)該是什么樣的？有幾點是非常關(guān)鍵的：
示例：
點評：坦誠以及表達(dá)足夠的理解，有時可以有效地建立良好的溝通氛圍
點評：嘗試去探討“真實動機(jī)"，而不是表面的“立場”，而真實動機(jī)往往是和利益直接相關(guān)的。有時候嘗試
給一些試探性的建議，有助于理解對方的真實想法
點評:切忌不要在"Yes，，或者"No”這樣的極端選項中進(jìn)行爭論，嘗試探討一些雙方都有可能接受的方案，
當(dāng)然，這需要對對方的想法有深刻理解。
點評：讓對方知道你有其他選擇，但一定不能是威脅。任何威脅的成分（哪怕是語調(diào)）都有可能導(dǎo)致溝通的
徹底中斷。在溝通中，你需要給對方留下讓步的臺階，否則你就是把自己的路堵上了
點評:作出承諾時，一定要謹(jǐn)慎
如果你希望別人支持你，你必須先對對方有充分的理解，這個就是“政治敏感”，也是最為典型的“中國式的項目管理”技能。
在中國的企業(yè)文化背景下，“政治敏感"還包括對各方（內(nèi)外部、各個職能部門等）利益的深刻理解。別人為什么要做？為什么不做？他們最希望什么？他們最擔(dān)心什么？
技術(shù)專家的職業(yè)安全感，建立在“我懂、我知道"上。
項目經(jīng)理的職業(yè)安全感，是基于“業(yè)務(wù)導(dǎo)向的分析能力與良好的溝通能力”上。
你的價值是，推動事情向前走，而不僅僅是完成老板給你的工作。
一定要記住，作為項目經(jīng)理，你的價值不是別人讓你干什么就去干什么，而是要幫助你的老板（或者客戶）去思考、去推動，把他們的想法轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實。
最重要的是頭腦，而不僅僅是行動
聯(lián)系客服
