ERP實施全過程
之一－－實施前的準備
成功應(yīng)用ERP系統(tǒng)取決于三個方面，可現(xiàn)象地用如下公式表示：
ERP應(yīng)用成功=有準備的企業(yè)+合適的軟件+成功實施
而三者之間，成功實施是保證ERP系統(tǒng)應(yīng)用成功最重要的因素。作為一名專業(yè)ERP的實施顧問，筆者接觸了不少準備實施或正在實施ERP的企業(yè)，其中不少企業(yè)對ERP實施方法和模式認識不清，往往給實施工作帶來不必要的麻煩。所以，筆者一直就有這樣一種想法，如果把一家實施ERP的企業(yè)作為一個案例，介紹整個實施過程，也許對那些正準備實施ERP的企業(yè)有所幫助。下面我們就以A企業(yè)ERP實施為例。
一、A企業(yè)的選型誤區(qū)
A企業(yè)是一家國有企業(yè)，企業(yè)效益在同行業(yè)處于領(lǐng)先，然而企業(yè)信息化建設(shè)一直比較落后，除了財務(wù)部在使用國內(nèi)的一家軟件公司的產(chǎn)品外，其他部門基本是手工管理。隨著市場競爭日益激勵，這種落后的管理已成為企業(yè)進一步提高效益的瓶頸。引進先進的企業(yè)管理軟件勢在必行。于是A企業(yè)成立了一個ERP項目小組，項目小組構(gòu)成如下：主管IT部門的副總、IT部門經(jīng)理和相關(guān)人員。然而經(jīng)過一年的選型，企業(yè)還沒有確定選擇哪家軟件。（這種現(xiàn)象在很多準備上ERP系統(tǒng)的企業(yè)在選型時往往遇到類似情形。）最后，A企業(yè)委托筆者所在的咨詢公司幫助選型。我們介入該公司以后，通過調(diào)研分析，發(fā)現(xiàn)A企業(yè)在選型時存在如下問題：
1. 企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對ERP認識不清，未達成一致共識。有些領(lǐng)導(dǎo)認為ERP不就是一個軟件嗎，沒必要投入那么多錢。
2. 項目小組基本以IT部門為主，業(yè)務(wù)部門參與太少，對該項目持懷疑態(tài)度，消極應(yīng)付。
3. 在目標不清的情況下，請了很多家軟件廠商來做DEMO，項目小組看了這么多家的軟件，界面成百上千，眼睛都看花了，也沒有弄清楚到底哪家軟件好。
針對上述情況，我們采取了如下措施。
1. 首先對企業(yè)進行了一次調(diào)研，初步了解企業(yè)的業(yè)務(wù)和各部門的需求，然后有針對性地準備了一份調(diào)研報告，提出了企業(yè)在管理中存在的諸多問題，必須要借助ERP系統(tǒng)的實施進行一次管理改造。高層領(lǐng)導(dǎo)非常認可這份報告。緊接著，我們對整個企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)部門經(jīng)理舉辦了一次ERP系統(tǒng)管理理念的培訓(xùn)。通過此次培訓(xùn)，高層領(lǐng)導(dǎo)認識到ERP是管理改造項目，離不開高層領(lǐng)導(dǎo)的支持；同時也對ERP系統(tǒng)也有了正確的預(yù)期，認識到ERP系統(tǒng)能夠解決什么問題，不能解決什么問題。
2. 重新改組項目小組。重點是吸收了業(yè)務(wù)部門經(jīng)理參與項目小組，并承擔重要角色，IT部門僅起到支持作用。
3. 經(jīng)過進一步詳細需求調(diào)研，確定企業(yè)上ERP系統(tǒng)的主要目標，從而也就確定了選擇ERP系統(tǒng)的標準和量化指標體系。設(shè)置指標體系時不僅考慮了軟件的需求滿足程度，還考慮到軟件的擴展性和軟件廠商的發(fā)展等因素。
在我們咨詢公司的協(xié)助下，A公司終于走出了選型誤區(qū)，在較短的時間內(nèi)，確定了一家國外一家大型軟件廠商的ERP產(chǎn)品，同時確定我們作為該軟件的實施商。
二、培訓(xùn)的重要性
A企業(yè)通過選型事件后，認識到ERP要想實施成功必須要請專業(yè)咨詢公司，同時也非常重視ERP實施中培訓(xùn)的重要性。然而在起初，A企業(yè)項目小組對培訓(xùn)重要性的理解不深，認為在ERP實施過程中只需要培訓(xùn)最終用戶如何使用軟件操作即可。經(jīng)過我們反復(fù)講解，舉了許多失敗的案例，A企業(yè)項目組逐步意識到培訓(xùn)的重要性。針對不同的對象，培訓(xùn)可分為：
1. 對ERP系統(tǒng)管理理念的培訓(xùn)。
這種培訓(xùn)就是我們在選型時，對Ａ企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)做的培訓(xùn)。培訓(xùn)目的是讓他們形成共識，理解為什么ERP是管理改造項目，離不開高層領(lǐng)導(dǎo)的支持；另外一個目的就是讓他們對ERP有一個正確的預(yù)期。
2. 對項目小組的培訓(xùn)。
對項目小組的培訓(xùn)包括項目管理的培訓(xùn)、實施方法的培訓(xùn)、ERP軟件功能的培訓(xùn)。ERP實施對企業(yè)來說也是一個大型項目，成功的ERP實施離不開成功的項目管理，所以項目小組成員必須了解項目管理的一般概念和方法。
3. 對最終用戶軟件操作的培訓(xùn)。
對最終用戶的培訓(xùn)就是用戶知道怎么操作軟件，是企業(yè)最能夠接受的。
4. 對技術(shù)人員的培訓(xùn)。
包括系統(tǒng)管理員的培訓(xùn)、開發(fā)人員的培訓(xùn)等。
5. 對新流程的培訓(xùn)。
ERP實施中技術(shù)雖然很重要，工作量也很大，但并不是最難的；最難的是ERP實施必須要對管理做很大改變，即進行業(yè)務(wù)流程重組。這樣，ERP實施完成后，企業(yè)員工都面臨著全新的業(yè)務(wù)流程。對新流程的培訓(xùn)也就意義重大了。
6. 對數(shù)據(jù)分析的培訓(xùn)。
ERP系統(tǒng)正常運行后，會有很多有用的數(shù)據(jù)。如果這些數(shù)據(jù)放在那兒不去利用，就不會很好地發(fā)揮ERP系統(tǒng)的作用。所以必須教會企業(yè)如何去分析數(shù)據(jù)，為企業(yè)決策提供依據(jù)。
三、實施前的準備工作
A企業(yè)選型完成以后，下面的工作重點是完成項目實施前的一系列與項目管理有關(guān)的文檔，其中最重要的是確定項目的范圍、目標和方法以及項目實施計劃。
1. 確定項目的范圍、目標和方法
為了保證項目在給定的時間和成本范圍內(nèi)高質(zhì)量地完成，必須有一整套關(guān)于咨詢服務(wù)、技術(shù)支持和培訓(xùn)的方法和軟件，其中首先要明確的就是項目的范圍、目標和方法，本文檔同項目的質(zhì)量管理計劃相結(jié)合，將成為整個項目實施的基礎(chǔ)性文件，并提交給所有項目小組成員。
本文檔的目的是提供項目實施方法，策略，風險，效益和假設(shè)等信息，以及有關(guān)項目資源需求的依據(jù)。具體來說，本文檔將提供以下信息的唯一來源：
· 實施范圍：目標，里程碑，成功因素
· 實施方法：管理，環(huán)境，其他業(yè)務(wù)需求
· 技術(shù)處理策略
· 項目實施政策，風險和假設(shè)
· 驗收標準和需求改變管理
1. 確定項目工作計劃
根據(jù)項目范圍、目標和方法，經(jīng)雙方項目組成員討論進一步確定項目實施計劃，該計劃主要內(nèi)容如下：
階段編號 階段 主要工作內(nèi)容
1 總體需求調(diào)查 · 總體業(yè)務(wù)需求調(diào)研、報告和討論 · 安裝產(chǎn)品Demo環(huán)境 · 對項目小組進行軟件標準功能培訓(xùn)
2 總體解決方案設(shè)計 · 業(yè)務(wù)分析與業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計 · 業(yè)務(wù)需求與軟件功能匹配 · 建立測試原型，并進行初步模擬測試 · 討論、審批并形成最終總體解決方案
3 詳細方案設(shè)計 · 軟件模塊設(shè)置分析 · 計算機業(yè)務(wù)流程分析與設(shè)計 · 在測試環(huán)境中進行詳細模擬測試 · 討論、審批并形成最終方案
4 模塊實施與上線 · 財務(wù)、倉庫、采購、分銷、制造等模塊分步實施上線
5 并行運行 · 經(jīng)過一個月的并行運行驗證表明，結(jié)果正確，運行正常
6 實施結(jié)束 · 實施結(jié)束，并開始后期支持
1. 其他重要文檔，如質(zhì)量管理計劃、項目資源計劃等。
四、結(jié)束語
在經(jīng)過與A企業(yè)項目組上下溝通，其中也有一些波折，但總的來說，我們比較順利地確定了項目實施初最重要的文檔，并經(jīng)過雙方項目經(jīng)理的簽字確認，可以說是起了一個好頭。為以后項目正式啟動鋪平了道路。
之二－－總體需求調(diào)查
在上一篇文章，筆者以A企業(yè)為例，詳細介紹了在ERP實施過程的第一步，即前期準備工作的主要工作內(nèi)容，并提到了ERP的實施可分為六大階段，本篇著重介紹第一階段棗總體需求調(diào)查階段的工作?？傮w需求調(diào)查主要有以下工作內(nèi)容：
· 總體業(yè)務(wù)需求調(diào)研、報告和討論
· 安裝產(chǎn)品Demo環(huán)境
· 對項目小組進行軟件標準功能培訓(xùn)
從上述工作內(nèi)容，可以大體知道，總體需求調(diào)查階段的任務(wù)，是讓顧問充分了解客戶目前業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、流程，并在顧問和客戶互相討論的基礎(chǔ)上，形成業(yè)務(wù)現(xiàn)狀描述文檔；同時要對客戶進行ERP系統(tǒng)標準功能的培訓(xùn)，讓客戶知道ERP系統(tǒng)是如何解決業(yè)務(wù)問題的。經(jīng)過這一階段，顧問了解了企業(yè)的業(yè)務(wù)，客戶了解了ERP的功能，雙方就有了許多共同語言，為進一步開展實施工作鋪平道路。
一、確定階段計劃
在調(diào)研前，我們與A企業(yè)項目小組核心成員確定了調(diào)研階段的詳細計劃和時間表。我們的計劃如下（沒有考慮節(jié)假日）：
任務(wù) 時間（天） 開始時間 結(jié)束時間 參加人員
1. 總體業(yè)務(wù)調(diào)研 41 3月1日 4月10日
1.0 調(diào)研動員大會和培訓(xùn) 1 3月1日 3月1日 雙方項目小組成員各部門經(jīng)理和骨干
1.1 市場和銷售業(yè)務(wù)調(diào)研 1 3月2日 3月2日 顧問客戶方項目組有關(guān)成員被調(diào)查部門主要成員
1.2 采購業(yè)務(wù)調(diào)研 1 3月3日 3月3日 同上
1.3 倉庫業(yè)務(wù)調(diào)研 1 3月4日 3月4日 同上
1.4 生產(chǎn)業(yè)務(wù)調(diào)研 1 3月5日 3月5日 同上
1.5 財務(wù)業(yè)務(wù)調(diào)研 1 3月6日 3月6日 同上
1.6 設(shè)計開發(fā)業(yè)務(wù)調(diào)研 1 3月7日 3月7日 同上
1.7 寫業(yè)務(wù)現(xiàn)狀報告 7 3月8日 3月14日 各業(yè)務(wù)部門
1.8 閱讀業(yè)務(wù)現(xiàn)狀報告 7 3月15日 3月21日 顧問
1.9重復(fù)調(diào)研階段 10 3月22日 3月31日 顧問客戶方項目組有關(guān)成員被調(diào)查部門主要成員
1.10 修改并確定業(yè)務(wù)現(xiàn)狀報告 10 4月1日 4月10日 以顧問為主
細心的讀者可能發(fā)現(xiàn)如下兩個問題：
第一，在ERP實施準備階段，我們和A企業(yè)目小組已經(jīng)確定項目實施計劃，為什么在這里又要制定調(diào)研階段的實施計劃？原因是在準備階段制定的實施計劃是一個大的階段計劃，比較粗；另外，在具體實施過程中，由于許多事先沒有考慮到的因素，造成項目計劃會經(jīng)常發(fā)生變更（比如：企業(yè)方項目小組關(guān)鍵成員外出，企業(yè)購置的計算機硬件發(fā)生故障）。所以，在ERP實施過程中，實施計劃有粗有細，可分為：整個項目的實施計劃、每個階段的詳細實施計劃、近一周的工作計劃，計劃周期越短，計劃就越明確。
第二，在上述計劃中，對每個業(yè)務(wù)部門的調(diào)研基本只花一天的時間，能把問題都問清楚嗎？這個問題也是許多企業(yè)會提出來的。的確，花一天時間顧問是不可能非常明白地理解企業(yè)的業(yè)務(wù)。在ERP實施過程中，調(diào)研有初步調(diào)研和詳細調(diào)研之分。在總體業(yè)務(wù)調(diào)查階段的調(diào)研屬于初步調(diào)研，主要目的是通過顧問和業(yè)務(wù)部門的交流，讓顧問對企業(yè)業(yè)務(wù)和需求有一個總括的認識，同時在交流中顧問可以回答客戶提出的問題，讓業(yè)務(wù)部門對ERP有一定了解。調(diào)查完一個部門，就布置該部門寫業(yè)務(wù)現(xiàn)狀報告。
二、調(diào)研前的動員和培訓(xùn)
確定了階段計劃后，我們組織了一次調(diào)研動員和培訓(xùn)大會。參加會議的有A企業(yè)的項目組成員和所有的部門經(jīng)理和主要業(yè)務(wù)骨干。會議主要議題有：
1. 業(yè)務(wù)現(xiàn)狀調(diào)研在ERP實施中的重要性。
2. 調(diào)研工作的主要內(nèi)容，也就是要了解哪些情況。
3. 被調(diào)查對象要注意哪些事項，要事先做哪些準備工作。
4. 業(yè)務(wù)流程描述的培訓(xùn)。
用圖表的方式來描述企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是一個非常好的方法，然而如果要企業(yè)業(yè)務(wù)部門自己來做這項工作，他們往往就會發(fā)現(xiàn)很困難，畫出來的流程圖也比較亂，線繞來繞去，別人很難看懂。解決方法有兩種，一種方法是通過調(diào)研，顧問來畫業(yè)務(wù)流程，然后與業(yè)務(wù)部門討論，看顧問畫出來的流程是否真實地反映了企業(yè)的業(yè)務(wù)；另一種方法是顧問教會客戶如何畫業(yè)務(wù)流程，然后由客戶先寫業(yè)務(wù)現(xiàn)狀報告，畫流程，最后顧問修改定稿。比較而言，第一種方法比較省事；第二種方法業(yè)務(wù)部門一開始會感到比較困難，但顧問一般傾向這樣做，因為這樣會促使業(yè)務(wù)部門去思考他們的業(yè)務(wù)，發(fā)現(xiàn)一些業(yè)務(wù)流程改善的機會。
俗話說，磨刀不誤砍材工，調(diào)研動員和培訓(xùn)大會一定要組織好，達到預(yù)期目的，否則，由于被調(diào)查對象對業(yè)務(wù)調(diào)研的重要性認識不清，或者事先沒有經(jīng)過充分準備和思考，導(dǎo)致在調(diào)研時遇到一些阻力或者不能達到預(yù)期目標。
三、調(diào)研的技巧
調(diào)研是一項講究方法和技巧的工作，良好的調(diào)研能力是一個咨詢顧問必備的基本素質(zhì)。在調(diào)研中，顧問會面臨不同類型的被調(diào)查對象，如何引導(dǎo)被調(diào)查對象的思路，問出你關(guān)心的問題，取得很好的效果，就要看顧問的功底了。根據(jù)筆者的經(jīng)驗，被調(diào)查對象多種多樣，可以分為以下幾種類型：
一問一答型：顧問問一句，回答一句，不問不答。這種人一般不善言辭，或?qū)I(yè)務(wù)不是非常清楚。面對這樣的被調(diào)查對象，顧問應(yīng)該要比較主動地詢問，啟發(fā)被調(diào)查對象。
發(fā)牢騷型：一旦討論起來，他們經(jīng)常跑題，發(fā)牢騷。對企業(yè)存在的問題，不是從自身找原因，往往總是怪其他部門不合作或其他原因。當然，這些發(fā)揮有一部分確實是能夠幫助顧問發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理的問題點的，但在有限的時間內(nèi)我們必須抓住重點，完成預(yù)定目標。因此，面對這樣的被調(diào)查對象，顧問應(yīng)該把握住調(diào)研的主線，引導(dǎo)被調(diào)查對象在正軌上適度發(fā)揮。
懷疑型：被調(diào)查對象產(chǎn)生懷疑一般有如下兩種原因：一種是企業(yè)以前投資引進過類似ERP的項目，然而由于種種原因，最后沒有產(chǎn)生效益，他們認為ERP也一樣，最終是要失敗的，于是對實施ERP抱懷疑態(tài)度。另一種原因是對ERP系統(tǒng)了解不深，過分強調(diào)自己企業(yè)的業(yè)務(wù)非常復(fù)雜，認為ERP是很難或不可能解決的。
在A企業(yè)的調(diào)研中，我們采用如下方法：
1. 在調(diào)研之前，由客戶方項目經(jīng)理召集被調(diào)研的部門人員，先組織內(nèi)部討論，提出問題。
2. 顧問準備了一份詳細的調(diào)研提綱，作為調(diào)研的依據(jù)。但要注意，調(diào)研時，千萬不能就調(diào)研提綱逐一提問，應(yīng)該啟發(fā)被調(diào)查對象，發(fā)散思路。
3. 調(diào)研時，由客戶方項目經(jīng)理等關(guān)鍵成員和顧問一起參與調(diào)研?？蛻舴巾椖拷?jīng)理可以起一個協(xié)調(diào)作用。
4. 調(diào)研結(jié)束后，顧問及時提煉出當天調(diào)研的主要問題，然后交客戶方項目小組閱讀，看顧問理解的是否正確。
5. 調(diào)研結(jié)束后，布置被調(diào)查的業(yè)務(wù)部門寫業(yè)務(wù)現(xiàn)狀報告。要求在業(yè)務(wù)現(xiàn)狀報告中要反映以下問題：①該業(yè)務(wù)部門的組織結(jié)構(gòu)，崗位設(shè)置和職責；②主要業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)流程；③列出目前存在的主要問題，以及希望上了ERP后，迫切需要解決的問題。
通過上述措施，我們的調(diào)研效果相當好，客戶也很滿意。
四、修改并確定業(yè)務(wù)現(xiàn)狀報告
按照我們的計劃，從3月8日開始，我們要求A企業(yè)各部門用一個星期時間，寫業(yè)務(wù)現(xiàn)狀報告。我們收到報告后，仔細地閱讀后，發(fā)現(xiàn)一些不清楚的地方，或報告沒有寫到，但我們比較關(guān)心的問題?？偨Y(jié)起來，有如下問題：
1. 文檔格式不符合我們的要求。作為專業(yè)的咨詢公司，在ERP實施中，各種文檔都有專門的格式，雖然在調(diào)研前顧問已經(jīng)做了培訓(xùn)，但有些部門還是沒有完全按要求寫。
2. 流程圖畫的不規(guī)范。比如，我們規(guī)定，“矩形框”表示一個活動，“菱形框”表示判斷，等等，有些部門沒有按要求做。還有許多流程是跨幾個部門的，本來要幾個部門協(xié)調(diào)共同來做，但各自做各自的，結(jié)果不同部門對同一流程，畫出來卻不一樣；另外，有些流程很復(fù)雜，無法用一個流程，就需要適當分割，用幾個流程來描述，但業(yè)務(wù)部門不知道在哪里分割。
3. 有些報告只寫現(xiàn)狀，沒有寫需求和期望。
針對這些問題，我們采用個別培訓(xùn)，與業(yè)務(wù)部門反復(fù)討論等方式，最終確定了各部門（按ERP模塊）的業(yè)務(wù)流程文檔，有：總帳、應(yīng)收、應(yīng)付、資產(chǎn)、采購、分銷、庫存、生產(chǎn)計劃、車間、設(shè)計等。
五、文檔的重要性
前面提到顧問與客戶的一切工作都與文檔的制作息息相關(guān)，可見文檔在實施進程中的重要性不可小覷。那么，文檔到底對整個實施工作有怎樣的積極性作用呢？
首先，我們可以大致把ERP實施中的文檔分為以下幾類：
· 分階段實施計劃文檔
· 分階段目標設(shè)置文檔
· 標準業(yè)務(wù)流程文檔
· 標準編碼、標準數(shù)據(jù)文檔
· 標準參數(shù)設(shè)置文檔
· 功能操作指南文檔
這些文檔伴隨著ERP實施的各個階段逐漸充實、完善；與此同時，它們亦記載了整個實施的過程和成果。
接下來，我們來分析這些文檔的價值所在：
1. 書面化的文檔有助于實施方與企業(yè)方明晰各自的職責，信息互通，共同把握實施的節(jié)奏；
2. 標準業(yè)務(wù)流程文檔有助于雙方明晰業(yè)務(wù)流程，有效配合業(yè)務(wù)流程的重組和優(yōu)化；
3. 標準編碼、標準數(shù)據(jù)文檔及標準參數(shù)設(shè)置文檔更是ERP實施比不可少的基礎(chǔ)資料，可有效減少重復(fù)工作，并可減少對正常工作的影響。如：萬一企業(yè)人員由于誤操作，導(dǎo)致初始設(shè)置的丟失，可利用實施的標準文檔迅速補救，最大程度上減少對企業(yè)正常工作的影響。
4. 功能操作指南文檔可幫助最終用戶規(guī)范化操作，加強培訓(xùn)效果。
ERP的實施過程少則幾個月，多則一兩年。在這個時間跨度中，項目組的人員難免要發(fā)生一系列變化；同時，實施完成后，企業(yè)的運行過程更是漫長的過程。因此，實施的標準文檔將成為實施信息的公共載體，指導(dǎo)實施雙方的工作。
六、結(jié)束語
經(jīng)過這次調(diào)研，A企業(yè)上下反映良好。許多開始有畏難情緒的部門，經(jīng)過與顧問反復(fù)交流，也信心實足。有一位業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理曾對筆者說，每一次與顧問交流，都對ERP有進一步的了解，同時他還建議把企業(yè)所有的業(yè)務(wù)流程匯編成冊，這對企業(yè)理順管理很有好處。確實是這樣，成功的ERP實施離不開業(yè)務(wù)流程重組（BPR），而BPR的基礎(chǔ)就是業(yè)務(wù)流程調(diào)研。
之三－－解決方案設(shè)計
在演義之二，我們介紹了進行業(yè)務(wù)調(diào)查，要做哪些準備工作，調(diào)查過程中要注意哪些問題，調(diào)查結(jié)束后要出哪些文檔和報告。一句話，業(yè)務(wù)調(diào)研階段的主要目的是對企業(yè)的業(yè)務(wù)進行了深入的調(diào)研，明確了企業(yè)的需求和企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程。
完成業(yè)務(wù)調(diào)查后，我們進入了ERP實施過程非常重要的一個階段棗方案設(shè)計。它主要任務(wù)是針對企業(yè)需求，在進一步分析企業(yè)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上進行業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計，并提出系統(tǒng)解決方案；同時在測試環(huán)境進行業(yè)務(wù)模擬測試。具體來說在該階段，主要要完成以下工作：
· 業(yè)務(wù)分析與業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計
· 業(yè)務(wù)需求與軟件功能匹配
· 建立測試原型，并進行模擬測試
· 討論、審批并形成最終解決方案
一、業(yè)務(wù)分析與業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計
一般來說，一個企業(yè)主要的業(yè)務(wù)和流程有：
1.企業(yè)管理 7.生產(chǎn)運作
2.財務(wù)管理 8.銷售定單管理
3.人力資源管理 9.銷售和市場管理
4.營銷管理 10.生產(chǎn)計劃預(yù)測
5.物料管理 11.售后服務(wù)
6.新產(chǎn)品開發(fā) 12.采購管理
在業(yè)務(wù)調(diào)研階段，我們要逐一對這些業(yè)務(wù)進行調(diào)研，與企業(yè)進行深入討論，最后要總結(jié)提煉出每一項業(yè)務(wù)有哪些需求，并用圖表的方式描述出這些業(yè)務(wù)的現(xiàn)有流程。由于現(xiàn)有流程是在傳統(tǒng)管理模式下，與手工處理相適應(yīng)的，所以這些流程不可避免的存在許多無效的活動，流程的運作成本高，效率低下。比如以A企業(yè)的采購管理流程為例，進行分析。
A企業(yè)采購管理現(xiàn)狀：
1. 原材料品種規(guī)格多，常用的就有2萬多種，采購任務(wù)重。
2. 緊急采購任務(wù)多，占到全部采購任務(wù)的70%。主要原因有：一是沒有完善科學(xué)的市場預(yù)測，沒有辦法提前做生產(chǎn)計劃和采購計劃。二是客戶要求的交貨期很短，有時生產(chǎn)部門給采購部門的采購時間只有一天，而對有些物料，不可能在一天完成采購，造成部門之間互相埋怨。三是不同客戶要求不盡相同，標準件少，用增加庫存的方法來實現(xiàn)對客戶及時交貨的承諾效果也不好，同時也違背了企業(yè)降低庫存的目標。
3. 由于緊急采購量大，為滿足生產(chǎn)要求，降低了對采購管理的控制。比如：許多采購沒有采購定單。
4. 即使采購基本上按使用部門的采購申請執(zhí)行的，但在庫存資產(chǎn)中，仍有不少呆滯庫存。原因是使用部門提出了采購申請，但等到采購入庫后，由于各種原因不來領(lǐng)用。
5. 由于生產(chǎn)任務(wù)緊急，采購的物料還沒有辦理入庫手續(xù)，就直接發(fā)到生產(chǎn)現(xiàn)場。
6. 倉庫資產(chǎn)與財務(wù)對帳工作量大。
根據(jù)上述業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，我們首先要對采購流程進行進行優(yōu)化。一方面要通過流程加強對采購環(huán)節(jié)進行控制；另一方面，要簡化采購流程，提高效率。根據(jù)ERP的管理思想，標準的采購流程圖為：
二、業(yè)務(wù)需求與軟件功能匹配
對企業(yè)的各項業(yè)務(wù)需求，需要與軟件功能進行詳細的匹配分析，以決定哪些業(yè)務(wù)需求，軟件可以實現(xiàn)，是如何實現(xiàn)的；哪些業(yè)務(wù)需求軟件不能實現(xiàn)，是否要做開發(fā)，等等。
比如，下面是采購業(yè)務(wù)需求匹配分析表的例子。表中各字段含義如下：
編號－－需求編號（順序號）
差異－－表明是否是差異
業(yè)務(wù)需求－－對該項業(yè)務(wù)需求進行描述
匹配結(jié)果－－如果軟件可以解決，注明在哪些模塊中，如何解決的。如果軟件不能解決，應(yīng)該注明如何解決。
編號 差異 業(yè)務(wù)需求 匹配結(jié)果
1 采購接收到的數(shù)量要與發(fā)票上數(shù)量進行匹配。 在采購模塊中在下采購定單時，需要選擇匹配規(guī)則，匹配規(guī)則有：1發(fā)票數(shù)量與采購定單數(shù)量比較。2發(fā)票數(shù)量與采購接收數(shù)量比較。3發(fā)票數(shù)量與檢驗合格數(shù)量比較?？梢园雌髽I(yè)需要選擇一種。在應(yīng)付款模塊中企業(yè)可以在應(yīng)付款模塊錄入發(fā)票，然后選擇采購定單進行匹配。
把企業(yè)的業(yè)務(wù)需求匹配后，基本上就形成了總體方案。
三、建立測試原型，并進行模擬測試
經(jīng)過業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計和需求與功能匹配后，企業(yè)對ERP軟件有了更進一步的認識，也了解了ERP系統(tǒng)中的業(yè)務(wù)流程。但系統(tǒng)真正上線運行起來后，企業(yè)沒有感性認識。所以必須在真正上線前，做一個實戰(zhàn)模擬。
首先，實施顧問在ERP的測試環(huán)境中，根據(jù)企業(yè)實際情況進行初始化設(shè)置，如科目結(jié)構(gòu)、供應(yīng)商、客戶、物料編碼、物料清單等。測試環(huán)境的初始化設(shè)置與系統(tǒng)真正的初始化不完全一樣，相對來說，測試環(huán)境的初始化要粗一些。
其次，輸入必要的數(shù)據(jù)，比如科目的期初余額。不要求用企業(yè)的真實數(shù)據(jù)，可以用一些假設(shè)的數(shù)據(jù)。
第三，在測試環(huán)境中做業(yè)務(wù)模擬測試。比如，對采購業(yè)務(wù)，從使用部門提出采購申請開始，到采購申請的審批，再到采購定單的生成、審批等過程要一一模擬。
最后，測試各種單據(jù)、報表的打印，看看格式是否滿足企業(yè)的需要。
四、討論、審批并形成最終解決方案
1. 建立測試原型后，實施顧問分模塊對企業(yè)項目組成員進行計算機流程的培訓(xùn)。
2. 培訓(xùn)完成后，實施顧問和項目組成員一起討論，看看這樣的解決方案是否滿足了企業(yè)的需要。發(fā)現(xiàn)問題，要充分溝通，及時解決。
3. 征求最終用戶的意見，讓用戶真正喜歡用ERP系統(tǒng)。
4. 企業(yè)項目領(lǐng)導(dǎo)小組進行審批。
五、結(jié)束語
在產(chǎn)品設(shè)計制造過程中，有這樣一條法則：如果在設(shè)計環(huán)節(jié)就發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的缺陷，其成本是1，但等到產(chǎn)品已經(jīng)投入制造，才發(fā)現(xiàn)問題，給企業(yè)帶來的損失可能就是1000。在ERP實施中，這條法則也照樣起作用。我們要盡可能在方案設(shè)計階段，解決所有問題。顧問要非常清楚地向客戶解釋方案，這樣，可以避免到真正上線時，不出或少出問題。
之四－－模塊實施上線
大家知道，要建一幢大廈，從大階段看，要經(jīng)過這樣幾步：
首先是建筑工程師要進行方案設(shè)計，設(shè)計方案就決定了大廈的總體架構(gòu)。在方案正式確定之前，我們可以充分地討論、修改方案，直到滿意為止。當方案確定以后，在施工過程中不允許再修改方案，否則，前面許多工作將白費，成本很高。
然后，按照設(shè)計方案工匠們開始打地基、一層一層地施工。施工過程中，要按計劃準備好各種建筑材料。否則，一種建筑材料沒有及時到位，就會導(dǎo)致工程延期。
ERP實施就象建一幢大廈，也需要先設(shè)計、再施工。筆者在前面三篇文章中論述的ERP實施前的準備、總體需求調(diào)研、解決方案設(shè)計，就好比是設(shè)計。本篇文章“模塊實施上線”好比是施工。
總體方案設(shè)計作為ERP實施中的重要里程碑，必須要充分地與客戶進行討論、并獲得客戶的書面確認。從而避免出現(xiàn)房子蓋了一半，再推倒重蓋的后果。
“模塊實施上線”就是在總體方案的指導(dǎo)下，分模塊，如財務(wù)、分銷、制造等，進行產(chǎn)品環(huán)境的初始化，準備并轉(zhuǎn)換基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，確認系統(tǒng)開始運行。具體工作如下：
· 制訂模塊實施上線計劃
· 準備基礎(chǔ)數(shù)據(jù)
· 培訓(xùn)最終用戶
· 應(yīng)用產(chǎn)品設(shè)置
· 業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換
· 確認新系統(tǒng)正常運作
一、 制訂模塊實施上線計劃
當ERP實施進入上線階段，一方面，很多業(yè)務(wù)部門將切實參與到ERP實施工作中來；另一方面，上線階段，工作量大，要準備的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)多。所以必須做好切實可行的上線計劃，保證上線工作有序進行。在制訂計劃時，要注意：
1.計劃要做到天，要詳細規(guī)定每天應(yīng)完成哪些工作。
2. 計劃一定要分到責任人，要確定哪些工作是由顧問做的，哪些工作是由客戶做的，并要讓具體執(zhí)行人清楚地知道計劃。
3. 計劃一定要規(guī)定截止時間，如規(guī)定在某月某日之前要準備好某項基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。
4. 制訂計劃時，要考慮資源（人力、時間）制約。如財務(wù)部每月月底要準備財務(wù)結(jié)算，不能抽過多時間。
5. 制訂計劃，一定要留有余地。根據(jù)我們的經(jīng)驗，在上線階段會遇到各種事先沒有預(yù)計到的問題，所以，過于緊湊的計劃往往不能按期完成。
二、準備基礎(chǔ)數(shù)據(jù)
在實施演義之一，我們說過，ERP成功三大因素依次為：人、數(shù)據(jù)、技術(shù)?？梢娀A(chǔ)數(shù)據(jù)準備的重要性。ERP中數(shù)據(jù)可分為兩種：
一種稱為靜態(tài)數(shù)據(jù)，所謂靜態(tài)數(shù)據(jù)一般不隨時間不同而改變，如：①物料Item主文件，②物料清單BOM，③工藝路線Routing，④各部門、各種資源，⑤供應(yīng)商基礎(chǔ)資料，⑥客戶基礎(chǔ)資料，⑦會計科目等等。因為靜態(tài)數(shù)據(jù)一般比較穩(wěn)定，可以提前準備。
另一種稱為動態(tài)數(shù)據(jù)，動態(tài)數(shù)據(jù)一般隨時間不同而改變，如：①庫存余額，②車間在制品余額，③總帳余額，④應(yīng)收帳款余額，⑤應(yīng)付帳款余額，⑥未結(jié)銷售訂單，⑦未結(jié)采購訂單等等。這些數(shù)據(jù)要在各模塊上線切換點的數(shù)據(jù)為準。比如，計劃7月份總帳模塊上線，一般以6月30日總帳余額為準。
在準備數(shù)據(jù)之前，顧問要準備一份“數(shù)據(jù)準備文檔”，在該文檔中要明確如下內(nèi)容：
1.數(shù)據(jù)準備時間，范圍。即何時完成，準備何時的數(shù)據(jù)，準備哪些數(shù)據(jù)。
2. 明確雙方責任責任。我們一般要求客戶來準備基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，并保證數(shù)據(jù)的完整性、正確性（實際也只有客戶自己才能做）；顧問只提供數(shù)據(jù)準備的要求、格式。
3. 數(shù)據(jù)準備的要求?？蛻舯仨毎凑疹檰栆蟮母袷絹頊蕚?，這一點非常重要，很有好處：
（1）可以保證數(shù)據(jù)的完整一致。比如說，要準備供應(yīng)商資料，我們在Excel中準備好空白如下表格。
序號 供應(yīng)商名稱
供應(yīng)商編號 納稅登記號 分類 地址 聯(lián)系人
1 - - - - - -
2 - - - - - -
這樣每個準備供應(yīng)商信息的人，都知道供應(yīng)商資料應(yīng)該包括：供應(yīng)商名稱、編號、地址、納稅登記號、聯(lián)系人。
（2）方便核對數(shù)據(jù)。一旦在Excel中準備好數(shù)據(jù)，并核對無誤后，就需要輸入ERP系統(tǒng)，輸完以后，再用ERP系統(tǒng)生成并打印報表。比如，對上述供應(yīng)商資料，我們可以從ERP系統(tǒng)輸出一份報表，去和Excel中的數(shù)據(jù)核對，看看在輸入過程中是否出錯。如果沒有一份在Excel中準備好的完整資料，核對就比較困難，而且容易遺漏。
（3）如果基礎(chǔ)數(shù)據(jù)量很大，一般就需要開發(fā)專門的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換程序，這樣更需要按一定格式準備數(shù)據(jù)，否則，數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換程序不會正常工作。
在實際工作，很多客戶一開始感到不理解，認為沒有必要一定按照某種格式準備，作為顧問一定要和客戶溝通，解釋重要性。
三、培訓(xùn)最終用戶
上線過程中，有很多數(shù)據(jù)要輸入ERP系統(tǒng)，而且一旦上線后，最終用戶就需要天天和系統(tǒng)打交道。為保證每個用戶多能夠熟練地使用ERP系統(tǒng)，培訓(xùn)就顯得很重要。筆者在實施演義之一中已經(jīng)對ERP實施中的培訓(xùn)作了詳細論述。在這里再簡單介紹如下：
1．讓客戶方項目組成員來準備培訓(xùn)教材，顧問提供指導(dǎo)。在ERP實施項目組中，客戶方有專門的模塊負責人，他們因為很多時間和顧問一起工作，而且已經(jīng)接受過顧問的培訓(xùn)，有能力準備培訓(xùn)教材。同時，ERP上線以后，模塊負責人作用很大，需要給他們一定壓力來盡快熟練軟件。
2．顧問負責培訓(xùn)模塊負責人（Train trainer），讓客戶自己來負責培訓(xùn)最終用戶。
3．最終用戶培訓(xùn)工作要經(jīng)常進行。特別是如果客戶原來計算機基礎(chǔ)不是很好，一定要多做培訓(xùn)。
4．培訓(xùn)要有一定的獎懲措施。為了提高培訓(xùn)質(zhì)量，客戶應(yīng)該制訂一定的措施，如規(guī)定，在經(jīng)過一定時間培訓(xùn)后，要進行考試。考試不合格，進行補考，補考不合格，可以采取一定懲罰，以激勵最終用戶學(xué)習(xí)的積極性。
四、應(yīng)用產(chǎn)品設(shè)置
設(shè)置（Setup）是ERP實施中一個專門術(shù)語，其含義簡單地講，就是按照企業(yè)的實際情況和需求，配置系統(tǒng)參數(shù)，把一個通用的ERP系統(tǒng)變成適合企業(yè)需要的計算機系統(tǒng)。比如，對總帳模塊上線，以下工作就屬于設(shè)置：
· 按企業(yè)需要設(shè)置會計科目結(jié)構(gòu)，幣種，會計日歷，最終形成企業(yè)的會計帳套。
· 按企業(yè)需要設(shè)置憑證的分類和編號規(guī)則。
· 按企業(yè)需要設(shè)置憑證的審批方法。
· ......
設(shè)置之前，需要準備一份“設(shè)置文檔”。設(shè)置文檔主要內(nèi)容是設(shè)置的詳細步驟，每一步是如何做的。設(shè)置文檔是ERP實施中一份關(guān)鍵文檔，必須要完成，有以下作用：
1．確保設(shè)置正確。如果沒有一份書面文檔，一面想一面設(shè)置，容易出錯。
2．更正有依據(jù)。設(shè)置完成后，萬一出現(xiàn)問題（系統(tǒng)出錯、或有人更改了設(shè)置），可以查看設(shè)置文檔，很快進行修改。
3．對客戶來說，文檔是知識的積累和轉(zhuǎn)移。假如，某客戶是一家集團公司，有許多類似的下屬企業(yè)。在ERP實施中，一般的模式是先以1-2家企業(yè)做試點，試點成功后再推廣。有了設(shè)置文檔，推廣工作就可以節(jié)約很多時間。
五、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換
一旦產(chǎn)品設(shè)置完成后，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)也準備好的話，下面的工作就是把基礎(chǔ)數(shù)據(jù)導(dǎo)入ERP系統(tǒng)。數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換需要事先制訂轉(zhuǎn)換策略，確定是手工輸入、還是用程序進行轉(zhuǎn)換。一般原則是，如果數(shù)據(jù)量不大，可以采用手工輸入的方法，否則需要考慮用程序來進行數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換。
基礎(chǔ)數(shù)據(jù)導(dǎo)入ERP系統(tǒng)之后，下面工作就是要核對數(shù)據(jù)，核對方法是從ERP系統(tǒng)把數(shù)據(jù)以各種方式輸出，和輸入的數(shù)據(jù)進行核對。
六、確認新系統(tǒng)正常運行
上述工作均完成后，ERP系統(tǒng)就是要正式運行了。
1． 驗證設(shè)置是否正確。比如總帳模塊，各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)輸入后，經(jīng)檢查，均正確無誤，但ERP系統(tǒng)生成財務(wù)報表就是不正確。這種情況下，我們就需要檢查是否是設(shè)置問題。諸如此類的問題很多，需要一一驗證。
2． 制訂各種業(yè)務(wù)規(guī)則。上了ERP之后，許多新的業(yè)務(wù)流程和企業(yè)原有的業(yè)務(wù)流程不同，而最終用戶往往習(xí)慣了以前的做法，短期內(nèi)可能不適應(yīng)。為了確保ERP系統(tǒng)真正用起來，必須做好以下幾點：
（1）做好培訓(xùn)工作。培訓(xùn)ERP系統(tǒng)的操作和ERP的業(yè)務(wù)流程，上面已經(jīng)反復(fù)講過。
（2）制訂詳細的業(yè)務(wù)規(guī)則，規(guī)定企業(yè)各種業(yè)務(wù)在ERP系統(tǒng)中是如何處理的。并讓每位相關(guān)的最終用戶知道、理解。
（3） 制訂必要的制度，確保按規(guī)定操作，特別是在使用ERP初期，完善制度尤為重要。
之五－－系統(tǒng)并行運行和總結(jié)
在演義之一中，筆者談到ERP實施大體要經(jīng)過六個大的階段，即：總體需求調(diào)查、總體解決方案設(shè)計、詳細方案設(shè)計、模塊實施與上線、并行運行、實施結(jié)束。前面我們用四篇文章的篇幅，逐一介紹了前面四個階段。在本篇文章中，筆者將介紹“系統(tǒng)并行運行”，并項目實施做一個總結(jié)。
系統(tǒng)并行運行
模塊實施上線之后，有一段新老系統(tǒng)同時運行的時間，即系統(tǒng)并行運行期。在實施過程，大多數(shù)客戶對這個階段都比較認同，所以筆者也就不在贅述。在這里，只想談下面幾點：
并行的主要目的是為了保證新系統(tǒng)運行結(jié)果的正確性。
同時，ERP實施后，有很多流程和工作方法與以前不盡相同，并行可以讓最終用戶有一段時間去熟悉。
并行會增加用戶的工作量，這一點客戶一定要做好充分的思想準備，并做好最終用戶的思想工作。
顧問在并行之前，要根據(jù)項目實施情況，做好切實可行的并行策略，盡量減少并行工作時間，防止最終用戶出現(xiàn)抵觸情緒。
ERP實施經(jīng)驗總結(jié)
筆者曾經(jīng)提到，ERP實施中有一個成功等式：
ERP應(yīng)用成功=有準備的企業(yè)+合適的軟件+成功實施
而三者之間，成功實施是保證ERP系統(tǒng)應(yīng)用成功最重要的因素，筆者在ERP實施中深刻地體會到這一點。那么怎樣保證ERP成功實施呢？答案是成功的關(guān)鍵在于人——即實施人員，包括實施顧問和客戶。
如果僅從實施顧問方面看，實施項目組一般由如下成員組成，即項目經(jīng)理、模塊負責人（財務(wù)、制造）、一般實施人員。其中項目經(jīng)理負責整個項目管理的工作，如制定項目實施計劃、控制項目的進展等等，一個好的項目經(jīng)理是保證項目成功實施的重要因素?？偨Y(jié)眾多ERP項目實施經(jīng)驗，筆者發(fā)現(xiàn)在項目管理中，項目經(jīng)理要注意如下幾項內(nèi)容：
項目開始時，不可輕易承諾項目何時完成
國內(nèi)很多企業(yè)在實施ERP項目時，在項目啟動后，甚至在項目還沒有啟動，就要求實施顧問提供一份詳細實施計劃，要求確定何時完成整個項目。特別是國內(nèi)某些企業(yè)的ERP項目，往往需要某些機構(gòu)的驗收，這些驗收單位一般事先規(guī)定了一個截止日期，要求ERP必須在該截止日期前完成。這個時候，項目經(jīng)理面臨壓力——即需要給客戶留下自信的形象，這種無形的壓力驅(qū)使項目經(jīng)理往往承諾客戶提出的項目完成日期。
然而，在項目剛啟動，就承諾一個非常明確的項目完成日期是比較危險的，這是因為，一方面，項目剛啟動時，項目的實施范圍通常還比較模糊和抽象、不是很具體。只有等到需求調(diào)研以后項目實施范圍才會逐步具體化，即使到這時，項目范圍還存在隨著項目進展發(fā)生改變的可能性。
另一方面，如果對客戶承諾了一個固定不變最終期限，如果以后客戶需求發(fā)生了很大改變，比最初項目評估時要復(fù)雜的多，因為完成日期已經(jīng)無法更改，這樣造成的后果是項目組成員需要投入更多的時間或者匆忙之下只能提交一份不令人滿意的解決方案。
因此，項目經(jīng)理必須和客戶溝通，使客戶明白，項目完成日期的確定取決于兩個因素：一是需求調(diào)研完成以后，雙方共同確認的項目實施范圍；二是要考慮到項目所需資源約束。這樣如果以后項目范圍明顯地超過最初確定的范圍，項目經(jīng)理就需要和客戶討論，要么讓客戶縮小項目范圍，要么延遲項目完成日期。
選擇合適的顧問資源
如果實施任務(wù)非常緊急，項目經(jīng)理應(yīng)該在組建項目組時，考慮多配備經(jīng)驗比較豐富的顧問。如果顧問資源比較缺乏，應(yīng)將項目實施完成延期到合適的時間，切不可隨便用一些新手來代替。從項目一開始時，項目經(jīng)理就必須嚴格控制項目質(zhì)量，任何在質(zhì)量上的妥協(xié)，都是項目后期出問題的潛在隱患。
另外在選擇顧問資源時，不僅需要考慮顧問以前的業(yè)績、能力，還需要考慮顧問的未來的潛力。
明確的里程碑
在ERP項目實施中，必須制定明確的里程碑，以及每個里程碑應(yīng)取得的成果。項目經(jīng)理在項目一開始，就需要讓項目組所有成員知道在每個里程碑，以及目標。
制定更細化的里程碑
大型ERP項目的實施往往時間很長，這樣項目剛開始，項目組成員有一種錯覺，認為時間還很充足。所以必須對里程碑進一步細分，制定短期的實施目標，讓項目組成員時刻保持高效的工作狀態(tài)，如果這些小的目標都能按時完成，那么整個項目按期完成就有了保證。
ERP項目實施時間長，對顧問和客戶來說，成功似乎遙遙無期。如果將目標進行分解，讓顧問和客戶都感覺到一段時間就實現(xiàn)了一個目標，可以激發(fā)項目團隊和客戶的積極性。
要經(jīng)常性地交流與溝通，強調(diào)團隊合作
交流與溝通包括項目組內(nèi)部的溝通和項目組和客戶之間的交流。
項目組成員之間要經(jīng)常交流和分享各自成功的喜悅和失敗的教訓(xùn)，我們常常說ERP項目組是一個團隊（Team），也就意味著團隊成員之間必須要通力合作，才能保證項目成功。
ERP項目實施團隊中，每一個成員都要把項目成功看成頭等大事，任何事情都需要在保證項目成功的前提下去做；
在整個項目團隊中，模塊實施團隊必須把自己負責模塊的實施成功看作是整個項目成功的一部分。
項目經(jīng)理要時刻注意，防止出現(xiàn)侵蝕團隊合作精神的苗頭。
同時，項目經(jīng)理一定要向客戶強調(diào)一點，那就是，ERP項目實施成功不是顧問一方努力就可以了，它必須要有客戶的緊密合作。
缺乏交流只會導(dǎo)致一些重復(fù)工作，減緩項目進展，甚至導(dǎo)致項目失敗。
計劃安排要符合實際，留有余地
在項目實施過程中，來自客戶的壓力，或者項目經(jīng)理急于證明自己的能力，導(dǎo)致項目經(jīng)理在安排計劃時，過于緊湊，無法完成。
不切實際的計劃安排后果只能是挫傷項目成員和用戶的積極性和信心。試想一下，如果項目經(jīng)理在安排項目計劃時，是基于非常樂觀的假設(shè)前提，并對用戶作出承諾。當客觀情況稍有變化，項目就無法按時完成，后果就很難彌補了。
在更壞的情況下，項目雖然在最終期限前完成，但方案不令人滿意，當企業(yè)的環(huán)境稍微發(fā)生變化（如組織機構(gòu)調(diào)整、某些流程的改變），但顧問做出的ERP方案就不能適應(yīng)，客戶將感到很不滿意。
所以項目經(jīng)理必須注意，計劃一定要切實可行，如果項目經(jīng)理感到自己缺乏經(jīng)驗，應(yīng)該虛心地向有經(jīng)驗的項目經(jīng)理請教。這當中，筆者有一點感觸就是——計劃一定要留有余地，以應(yīng)付一些突發(fā)事件。俗話說，“計劃沒有變化快”。項目經(jīng)理都有以下經(jīng)驗，無論計劃做的多好，實際情況總是會脫離計劃，只是改變程度不同而已。由于ERP實施時間長，會發(fā)生許多事先根本沒有想到的突發(fā)事件。這樣，即使其他一切事情都按事先安排進展，項目仍然有延期的可能。所以，安排計劃時一定要留有余地，以應(yīng)付突發(fā)事件。
嚴格控制項目范圍
一旦和客戶確定了項目實施范圍以后，如果客戶提出某項新的需求，而項目需求又會顯著地改變項目范圍，項目經(jīng)理就必須評估它給項目計劃的影響。并和客戶達成協(xié)議，如果要滿足這項新需求，必須延長項目實施時間。如果項目經(jīng)理對實施范圍控制不力，接受客戶提出的新需求，但沒有改變項目完成日期。這會使項目組成員感到灰心，因為他們必須要在同樣的時間內(nèi)完成更多的工作，特別是如果最初的計劃本來就很緊時，更是如此。
結(jié)束語
ERP實施涉及面廣，影響企業(yè)各個方面，實施難度也比較大。為了保證ERP實施成功，很多ERP實施顧問公司，在總結(jié)了很多經(jīng)驗教訓(xùn)后，形成一套科學(xué)的ERP實施方法，也就是說，ERP實施是有其自身規(guī)律性的。作為一名ERP實施顧問，筆者深感方法論的重要性，同時在實施過程中，也感到企業(yè)往往對ERP實施方法，知之甚少，一定程度上影響了ERP實施的順利進行。
聯(lián)系客服
