企業(yè)為何要放棄KPI？
一、KPI并非利益分配模式。KPI只是考核衡量工具，其本身不具備激勵功能，雖然可以勉強(qiáng)與激勵掛鉤，但由于設(shè)計所限，關(guān)聯(lián)幅度小、明顯力度不足，因此產(chǎn)生的功效并不理想。
二、KPI的運(yùn)行需要完整的數(shù)據(jù)、完善的流程、完備的文化作為支撐，對規(guī)劃設(shè)計的技術(shù)性要求也很高，小微企業(yè)并不具備這些條件，因此運(yùn)行的難度巨大。
三、KPI著眼于中長期的平衡發(fā)展，對企業(yè)績效持續(xù)優(yōu)化具有一定的價值。但對小微企業(yè)而言，更關(guān)注短期成效。
四、KPI具有一定的專業(yè)性，必須充分掌握才能正常運(yùn)轉(zhuǎn)。除了人力資源管理者需要掌握到位，其他中高層管理者也要學(xué)習(xí)把握，但這樣的要求，在小微企業(yè)很難做到。
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KPI模式存在以下天然的局限和缺陷：
1、關(guān)注結(jié)果遠(yuǎn)多于過程。但是沒有好的過程如何發(fā)生好的結(jié)果。
2、其本質(zhì)為目標(biāo)管控，缺乏系統(tǒng)性激勵性的績效改進(jìn)。
3、采用權(quán)重分值模式，表明其更適合作為評價方式，很難運(yùn)用于利益分配。
4、對內(nèi)部流程的系統(tǒng)性有高要求，否則無法發(fā)揮正常價值。
點(diǎn)評：
當(dāng)下盛行的KPI績效考核模式，其實(shí)更適合作為評價性工具，因此將KPI與局部薪酬掛鉤的傳統(tǒng)作法，通過一些浮動、激勵，雖然具有一定的正面價值，但意義并不大，持續(xù)向上的動力不足，成功率非常有限，多數(shù)流于形式或半途而廢。
傳統(tǒng)薪酬模式最大的特點(diǎn)和缺點(diǎn)是：
1、彈性小。固定工資部分比重大，實(shí)際浮動率小。
2、無法衡量。不能量化員工的工作結(jié)果與價值貢獻(xiàn)，員工收入與其價值不匹配。
3、激勵價值低。由于彈性小，可量化少，激勵性必然不足，無法挖掘員工的創(chuàng)造力與潛能，人效浪費(fèi)。
4、工資的本質(zhì)為企業(yè)的固定成本。企業(yè)一旦承諾，薪酬就變成“債務(wù)”，無論企業(yè)經(jīng)營成果如何，員工貢獻(xiàn)大小，每月必須兌現(xiàn)。
1、正激勵少，負(fù)激勵多。
點(diǎn)評：獎少罰多的情況下，員工很難投入努力，真心付出。（不需舉例，公司現(xiàn)在存在的通病，也導(dǎo)致了員工大量流失）
2、要求不清晰、不明確，在實(shí)際運(yùn)用中很難操作。
舉例：“每月遞交合格的促銷方案1份，得200元；按公司要求執(zhí)行促銷活動，得200元；
點(diǎn)評：什么叫合格？什么叫按公司要求執(zhí)行？這需要明確的標(biāo)準(zhǔn)及內(nèi)部內(nèi)識，否則在操作中會因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)不明確引起扯皮。
3、忽視 平衡點(diǎn)的重要價值。平衡點(diǎn)是用來平衡企業(yè)與員工的共同利益，老板認(rèn)可，員工亦能接受，這就是共贏的支點(diǎn)。
舉例：指標(biāo)為”核心員工流失率“，如果平衡點(diǎn)為：流失率為0，獎罰標(biāo)準(zhǔn)為：每月流失一名半年工齡的少發(fā)100元，每月流失一名一年以上工齡的少發(fā)150元，沒有獎勵空間。
點(diǎn)評：如果每月的流失率為0，那么年度的流失率為0，而部門有20人，去年全年流失了5人。這種情況下參照去年的數(shù)據(jù)，平衡點(diǎn)最多定為5人（因?yàn)楝F(xiàn)在人員流動的壓力沒有下降），否則，公司提出了理想化的目標(biāo)，員工無法完成目標(biāo)，即使被迫接受也對考核心存不滿。
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KSF薪酬全績效系統(tǒng)分五步驟：
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以生產(chǎn)經(jīng)理為例：
如果他是底薪+績效工資的形式，那他的工資變化不大，因此他只用保證自己的工作不出差錯就可以了，沒必要去在意成本率、毛利潤等等因素。而這些都是與公司利益密切相關(guān)的。
但采用KSF模式之后，他有6-8種方法可以為自己加薪，干的多少與好壞都直接與他的薪資有關(guān)。以生產(chǎn)經(jīng)理為例：
如果他是底薪+績效工資的形式，那他的工資變化不大，因此他只用保證自己的工作不出差錯就可以了，沒必要去在意成本率、毛利潤等等因素。而這些都是與公司利益密切相關(guān)的。
但采用KSF模式之后，他有6-8種方法可以為自己加薪，干的多少與好壞都直接與他的薪資有關(guān)。
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