1、什么是運營管理？什么樣的人才能稱呼自己是做運營管理的？
2、讓企業(yè)真正從傳統(tǒng)“開項目”回到“做企業(yè)”的視角上來？
3、如何輔助企業(yè)真正做好項目定位？
4、如何輔助企業(yè)讓一個項目收益最大化？
5、如何快速測算一個項目的方案前成本和收益？
6、輔助企業(yè)營改增如何巧妙應(yīng)對？
7、項目開發(fā)一、二、三級計劃管控體系該如何搭建？
8、如何確保計劃的達成率？
9、如何不依賴人“盯”而實現(xiàn)跨部門有效協(xié)同？
10、如何管控好乙方單位實現(xiàn)共贏？
11、如何做好一個項目年度經(jīng)營計劃？
12、如何做好會議和溝通管理？
13、如何提升企業(yè)的流程效率？
14、如何合理的授權(quán)與集權(quán)？
15、從運營管理的角度，如何做好相匹配的績效考核方案
16、什么是BPR？運營如何做好BPR？
17、運營有前途？前途在哪里？
18、為什么說運營是公司神經(jīng)系統(tǒng)和指揮中樞？
什么是運營管理
1、什么是運營管理？
什么樣的人才能稱呼自己是做運營管理的？
2、運營管理管什么？
演練：計算償債能力、資產(chǎn)管理比例、盈利能力。
發(fā)展能力、周轉(zhuǎn)率、IRR、NVP、ROE等指標
3、什么是投資項目的項目運營管理？
4、什么是項目經(jīng)理部的項目運營管理？
管理范疇是什么？
5、什么是計劃運營管理？
6、什么是成本、設(shè)計、采購等運營管理？
從房地產(chǎn)價值鏈看計劃管控的缺失，
從“開項目”到“做企”業(yè)
1、現(xiàn)有房企運營管理的誤區(qū)都有哪些？
為什么總是到處在“救火”？
2、房地產(chǎn)企業(yè)“10大體檢能力評估”？
①戰(zhàn)略布局能力評估； 土地獲取能力評估：
②政府公關(guān)能力評估：
案例：X“川島芳子”計劃
③金融機構(gòu)融資能力評估：
④產(chǎn)品研究與創(chuàng)新能力評估：
⑤市場研究與定位能力評估：
⑥合作伙伴滿意度評估：
案例：A“金橋計劃”
⑦成本管控能力評估：
⑧內(nèi)部協(xié)同能力評估：
案例：M針對企業(yè)“內(nèi)耗”的評估表格
⑨風(fēng)險控制能力評估：
案例：萬科“毒地板”事件
⑩品牌知名度評估：
3、在了解自身的基礎(chǔ)上進行SWOT分析；
4、在SWOT分析基礎(chǔ)上進行IFE矩陣評估；
5、競爭態(tài)勢評估；
演練：計算出貴公司的競爭力分數(shù)
6、企業(yè)戰(zhàn)略地圖繪制方法；
案例:X、D、H三家公司戰(zhàn)略地圖演練
7、企業(yè)BSC平衡計分卡編制方法；
案例:X、D、H三家公司BSC指標演練
8、 企業(yè)戰(zhàn)略行動計劃的編制方法與要訣，從“開項目”到“做企業(yè)”
案例:X戰(zhàn)略計劃演練
如何解決計劃沒有計劃快
1、 如何快速取得合理、科學(xué)的目標成本？
案例：廣州增城、蘇州青劍湖、東莞御園案例
2、 如何測算現(xiàn)金流是否滿足需求？
①合約規(guī)劃的定義與作用
②如何分解科學(xué)、合理的合約規(guī)劃？
③營改增后，是增稅了，還是節(jié)稅了？
④房企如何精確操作？
⑤營改增后，為何要實現(xiàn)“價稅分離”？如何操作？
案例：B企業(yè)營改增后合約規(guī)劃模板介紹
3、如何評估乙方單位能否滿足需求？
①供應(yīng)商的甄選標準該如何界定？
案例：Y供方管理考察評估優(yōu)化案例—施工方、服務(wù)方、分包方、材料設(shè)備
②行業(yè)兩種常見的履約評估模式介紹
案例：Y企履約評估如何借鑒？
4、如何評估與盤點人力資源？
案例：H地產(chǎn)是如何節(jié)省人力的？（反面教材）
5、項目如何劃分合理的分期？
如何制定科學(xué)、合理的銷售目標？
6、如何確保產(chǎn)、銷匹配？
演練：某項目每年的銷售目標與開發(fā)目標的計算
如何降低計劃沒有變化快
1、年度經(jīng)營計劃編制原理與案例；
2、為什么說計劃沒有變化快？
案例：BGY如何制定宏觀計劃，規(guī)避計劃沒有計劃快
3、里程碑一級計劃：管“經(jīng)營”
里程碑節(jié)點梳理方法與依據(jù)
案例：L、J、X三家房企里程碑節(jié)點分析
演練：里程碑節(jié)點計劃制定方法
4、二級計劃：管“全局”
二級計劃的梳理方法與依據(jù)
演練：給模板中的二級計劃找出不足
5、三級計劃：管“執(zhí)行”
三級計劃的梳理方法與依據(jù)
演練：給模板中的三級計劃找出不足
6、工期與人、材、機的投入關(guān)系
演練：挖掘機械的投入計算
7、部門計劃：管“協(xié)同”
部門月度計劃的編制方法與技巧
8、如何解決各部門的協(xié)同問題？
案例：D企解決內(nèi)部協(xié)同不力的案例
9、雙代號時標網(wǎng)絡(luò)計劃圖的編制與應(yīng)用方法
如何確保計劃的有效達成
如何縮短開發(fā)周期
1、計劃預(yù)警降低與縮短工期的方法及運營部門角色的發(fā)揮；
2、首小時產(chǎn)值監(jiān)督機制；
案例：一次性開除五名員工后，是如何確保產(chǎn)值的？
3、計劃預(yù)警的各種方法探討。
房企如何構(gòu)建自己的會議管理機制
1、會議卡片的使用方法；
2、會議簡報與模板的使用方法；
3、會議點檢表的使用方法；
案例：X企業(yè)會議點檢表
4、項目啟動會議的作用與構(gòu)建方法；
案例：B企業(yè)項目啟動會模板解析
5、行政人力資源季度運營會議的作用與構(gòu)建方法；
6、半年度、年度總結(jié)會總裁的報告如何做？
7、營銷會議體系的構(gòu)建方法；
8、成本、采購會議體系的構(gòu)建方法；
9、戰(zhàn)略會議體系的構(gòu)建方法；
案例：X企業(yè)各種會議模板展示與解析
組織管控，管什么？怎么管？
權(quán)責(zé)如何合理劃分？如何有效監(jiān)控？
1、貴公司該選擇什么樣的組織管控模式？
2、項目該選擇什么樣的管控模式？
案例：龍湖、萬科組織管控模式解析
3、關(guān)鍵節(jié)點管控型VS戰(zhàn)略管控型
運營管控型&財務(wù)管控型的優(yōu)缺點該如何吸收與規(guī)避？
4、職能式VS矩陣式
項目公司制優(yōu)缺點該如何吸收與規(guī)避？
5、運營管理組織該如何搭建？
6、運營總監(jiān)崗位職責(zé)與素質(zhì)模型要求；
7、計劃專員崗位職責(zé)與素質(zhì)模型要求；
8、項目公司級別該如何合理劃分？
如何合理授權(quán)？管人、管錢、管事該如何切割？
案例：X企業(yè)集權(quán)與分權(quán)的故事
9、如何梳理與制作自己公司的權(quán)責(zé)分工表？
運營與績效機制如何匹配
1、各部門績效指標如何與運營相結(jié)合？
案例：C企業(yè)績效績效是如何做到從“開項目”到“做企業(yè)”？
2、 計劃考核的星級標準該如何劃分？
案例：一道看似簡單，接近100%做錯的題目
3、 行為態(tài)度考核指標從哪里來？
案例：X企業(yè)行為態(tài)度考核的誤區(qū)
4、 4、《項目目標責(zé)任書》考核指標是從哪里來的？
5、 5、項目節(jié)點獎設(shè)置方法與案例。
案例：B企業(yè)項目節(jié)點獎是如何設(shè)置，確保公正公平？
運營與流程再造
1、什么是流程？別總掛在嘴邊
2、如何衡量流程的效率？
為什么那么多房企上了OA，流程效率始終提不起來，為什么？
案例：H、X上了OA，效率沒有提升的原因剖析
3、流程權(quán)責(zé)梳理方法
4、流程表單梳理方法
5、流程時限梳理方法
案例：A流程再造前后效率對比分析
