它，從來不只是風靡一時的新潮玩藝兒，總是經(jīng)歷著時而盛行、時而被人遺忘的周期性循環(huán)，每隔6年左右（大約相當于一代公司領導者的任職時間），它就會被重新發(fā)掘出來，被人視為增長的重要助推器。它，就是創(chuàng)新。
然而，在立志創(chuàng)新的豪言壯語發(fā)表過后，接下來的執(zhí)行卻乏善可陳，成果也寥寥無幾，最終，創(chuàng)新團隊在削減成本的壓力下被無聲無息地解散了--這樣的情況屢見不鮮。公司的每一代領導者都以同樣的熱情如癡如狂地追新求異，而每一代領導者也都面臨著相同的挑戰(zhàn)：如何與扼殺創(chuàng)新的因素相對抗？
在過去25年里，全球至少出現(xiàn)過4次大規(guī)模的創(chuàng)新浪潮，每一次浪潮都帶來新的理念。當然，創(chuàng)新也覆蓋了一系列范圍廣闊的領域，包括技術、產(chǎn)品、流程，以及整個企業(yè)運營，每個領域都有各自的創(chuàng)新需求。
然而，盡管環(huán)境在不斷變遷，創(chuàng)新的類型也千差萬別，但是每一輪熱情高漲的創(chuàng)新浪潮卻遭遇了相同的困境。企業(yè)在創(chuàng)新方面最有可能犯下4類經(jīng)典性錯誤：戰(zhàn)略錯誤、流程錯誤、結構錯誤和技能錯誤。
戰(zhàn)略錯誤：目標太高，視野太窄
溢價和高額利潤誘使公司高管們紛紛追求一鳴驚人的創(chuàng)新——像iPod播放器、萬艾可（Viagra），或豐田生產(chǎn)體系（Toyota Production System）之類的東西。在這條追尋轟動性創(chuàng)新的路上，他們投入了巨大資源，但罕有巨大的成果問世。與此同時，管理者還有可能會否決那些乍看不起眼的商機，而未能參與大項目的人也會感到自己被邊緣化了。
還有一種誤區(qū)是認為只有產(chǎn)品才算數(shù)，而實際上，變革的新創(chuàng)意可能會來自各種職能部門，比如說財務和營銷。當一家公司對產(chǎn)品過度關注，而且太急于獲取收入時，它就可能遇到另一個問題：組織的創(chuàng)新精力可能會消耗在大量微不足道、摹仿性的項目上。這些項目只顧追求眼前的利益，但最終卻會導致成本長期上升。盡管不鼓勵小項目可能會錯失良機，但過多瑣碎的項目就象是播撒在石頭地里的種子 ——它們也許能發(fā)芽，但不會深深扎根，也就長不成有用之材。如果新點子不是特色鮮明的創(chuàng)新，而只是平庸的產(chǎn)品改動，那么由此而導致的產(chǎn)品種類大量增多反而會弱化品牌，給客戶造成困惑，并且加劇內部的復雜性。
流程錯誤：控制過嚴
第二種典型性錯誤，確切地說，就是對創(chuàng)新嚴加控制的沖動——將用于現(xiàn)有業(yè)務的那套規(guī)劃、預算和評估方法照搬于創(chuàng)新流程。創(chuàng)新流程中不可避免地存在著不確定性，難免會走些彎路或改變方向。行業(yè)新貴優(yōu)鮮沛公司之所以能從美國果汁巨頭那里把新型利樂紙瓶的機會搶到手，就是因為大公司本年度的資金早已分配妥當，而如果要給自己的產(chǎn)品更換包裝的話，大公司必須先做一番研究，這就讓優(yōu)鮮沛公司有機會先行一步。
績效評估以及與之相關的衡量指標是創(chuàng)新的另一個危險地帶。老牌公司不僅習慣于制訂計劃，還要求經(jīng)理們嚴格遵循這些計劃。他們常常獎勵那些兌現(xiàn)了承諾的人，卻不贊成他們根據(jù)情況隨機應變。這導致大家都傾向于只做保守性承諾，結果，員工失去了更上一層樓的追求和動力，創(chuàng)新也被拒之門外。
結構錯誤：聯(lián)系過松，分拆過急
讓羽翼未豐的新企業(yè)遵循成熟業(yè)務的流程是危險的，同時，公司還要謹慎安排創(chuàng)新業(yè)務和成熟業(yè)務兩個實體之間的結構聯(lián)系，盡可能平衡兩者之間的沖突，避免文化沖突或業(yè)務重心相互抵觸。否則，由于成熟組織的管理者往往對新創(chuàng)意的本質可能不甚了解，而且還感到它對自己構成了威脅，就會扼殺創(chuàng)新。
當創(chuàng)新部門關起門來自行其是的時候，公司從整體上往往會措施創(chuàng)新的大好時機。而改變游戲規(guī)則的創(chuàng)新往往就是突破現(xiàn)有的渠道或是以全新方式將幾種已有的能力組合起來。當創(chuàng)新涉及其它行業(yè)的專長或不同領域的技術知識時，公司也更有可能錯過或扼殺創(chuàng)新。當一個新創(chuàng)意出現(xiàn)時，成熟組織的管理者對其本質可能不甚了解，而且還會感到對自己構成了威脅。20世紀90年代中期，著名的美國電話電報公司（AT&T）下屬的因特網(wǎng)接入企業(yè)AT&T Worldnet就陷入了這種困境之中，由于沒有得到足夠的資源進行因特網(wǎng)接入和IP電話技術的開發(fā)，該公司錯失了成為該領域開路先鋒的良機。
即使新企業(yè)是在現(xiàn)有業(yè)務中成立的，文化沖突也會很激烈，尤其是公司中存在兩類公民——一類能享受創(chuàng)業(yè)的樂趣，而另一類卻要負責賺取現(xiàn)金流的時候，文化沖突就會演變?yōu)殡A級斗爭。無論被指定的創(chuàng)新者是一支研發(fā)團隊還是一家新的業(yè)務單元，都會被認為是未來的締造者。他們不受既有原則或收入要求的限制，而且還可以拿尚未成功的創(chuàng)意做試驗。而他們的一些同事卻是后一類公民——既要遵守規(guī)則、完成工作，又要為公司賺錢，他們感覺自己像是在做苦力，而且有時還被稱作恐龍，被告知他們的業(yè)務模式很快就會過時。
技能錯誤：領導力太弱，溝通太差
對于創(chuàng)新中人的重要性估值過低，投入太少，這是另一個常見錯誤。高層管理者常常任命最優(yōu)秀的技術人員做主管，而不是最優(yōu)秀的領導人才做主管。這些技術導向的經(jīng)理往往忽視了對外溝通，或許他們重視任務勝過人際關系，因此不能增進團隊內部的融洽氣氛——而為了將不成熟的理念轉變?yōu)橛杏玫膭?chuàng)新，這種融洽氣氛是不可或缺的。
新組建的團隊如果不注意人際關系技能，就會發(fā)現(xiàn)難以追求共同目標，也很難利用不同成員的長處或通過充分的溝通來分享隱性知識——這些知識上未成形，而且此時很難被記錄在案（因為某項創(chuàng)新正在進行中）。在團隊成員之間建立相互信賴、默契合作的關系，從而激發(fā)出絕妙的創(chuàng)意，這需要一段磨合時間。
假如公司喜歡給員工頻繁調動工作，團隊的構成就會經(jīng)常變化，這導致新企業(yè)在應對艱難挑戰(zhàn)時備感吃力，結果就會隨便找一些快捷、簡單的傳統(tǒng)型解決方案來敷衍了事。而當團隊的外部溝通和對外關系被忽視的時候，創(chuàng)新也會陷入泥潭。
要想讓自己的理念得到認可，創(chuàng)新者就不能孤軍奮戰(zhàn)。他們必須建立盟友團，讓自己的支持者為創(chuàng)新項目提供外部保護傘，在他們不能參加的會議上替他們說好話，或者在創(chuàng)新由萌芽期向推廣期和使用期發(fā)展時提供支持。為了打好基礎，讓某項創(chuàng)新能順利被接受，創(chuàng)新團隊在表達激進觀點時，必須以通俗易懂的方式讓大家了解它的內容；在推出顛覆性創(chuàng)新時，必須向大家保證創(chuàng)新的巨大沖擊力是可以控制的，以緩解人們的心理壓力。如果技術專家對自己的聽眾故弄玄虛，不把謎團解釋清楚，他們就得不到人們的支持——況且，說“不”總是比說“是”要容易些。那些暗自埋頭苦干，等到創(chuàng)意完全成熟時再向大家展示的團隊會遇到始料不及的反對，這種反對有時會導致項目被槍斃。
創(chuàng)新糾錯
在進行創(chuàng)新時，對突破性創(chuàng)意、產(chǎn)品和服務的探索可能會在上述任何一個方面或所有的方面步入歧途。然而幸運的事，歷史也向我們展示了創(chuàng)新如何取得成功。“公司內部創(chuàng)業(yè)” （corporate enterpreneurship）這種說法未必要成為一種矛盾修辭法。下面介紹的是四種制勝之道。
戰(zhàn)略糾錯：擴大搜尋范圍，拓寬眼界。公司可以制定在三個層面上奏效的創(chuàng)新戰(zhàn)略，我將這三個層面稱為“創(chuàng)新金字塔”：頂層是一些重大決策，他們指明未來的方向，并得到大部分的投資；中間層是一些前景光明的中等級別的創(chuàng)意，由指定的團隊對這些創(chuàng)意進行開發(fā)和測試；而寬大的底座則是一些尚處于早期的創(chuàng)意或需要持續(xù)改進的漸進式創(chuàng)新。金字塔東的影響力是自上而下施加的，因為重大決策會促進那些與其是同一個方向的小創(chuàng)新取得成功；但影響力也會自下而上，因為大的創(chuàng)新有時就是從不經(jīng)意的小發(fā)明開始的——3M公司偶然之中發(fā)明了報事貼便條（Post-Notes）就是一個著名的例子。
以金字塔的方式來思考創(chuàng)新為高管提供了一種工具——采用這個工具，高管可以評估當前的工作，對創(chuàng)意進行調整（當創(chuàng)意證明了自身價值并需要進一步支持時），并確保創(chuàng)新活動在所有層面上展開。而且由于每個人都能參與其中，創(chuàng)新的文化也得到形成。在專業(yè)化團隊投入大型創(chuàng)新項目、臨時團隊開發(fā)中等創(chuàng)意的同時，公司也歡迎每位員工獻計獻策。每位員工都有可能成為創(chuàng)意搜尋著和項目發(fā)起人，IBM就是這樣做的。實際上，如果一家公司擁有一只寬口的“大漏斗”，不計其數(shù)的小創(chuàng)意都可以放入其中，那么該公司就有更多機會獲得重大創(chuàng)意。創(chuàng)新成功率較高的公司只不過比別人做了更多的嘗試，這就是它們成功的秘訣之一。
如果一項創(chuàng)新戰(zhàn)略中包含了漸進式創(chuàng)新和持續(xù)改進的創(chuàng)新，那么就有助于全公司員工解放思想，讓大家更容易接受變化，繼而接受突破性變革。
流程糾錯：提高規(guī)劃和控制系統(tǒng)的靈活性。保留一部分資金、為一些意料之外的商機建立特別基金也是一種鼓勵創(chuàng)新的方式，這種創(chuàng)新是在公司常規(guī)的規(guī)劃周期之外蓬勃發(fā)展的。這樣一來，前景廣闊的創(chuàng)意就無需等待下一個預算周期的到來，而創(chuàng)新者也不必再向主流業(yè)務的管理者（這些人是根據(jù)目前的收入和利潤而被評估的）討要資金。
除了不同的融資模式和合作關系之外，創(chuàng)新流程還需要擺脫某些公司規(guī)定的限制；畢竟，成熟業(yè)務和新業(yè)務之間的區(qū)別數(shù)不勝數(shù)。給予靈活機動、因地制宜的處理，是公司對待創(chuàng)新活動的關鍵。
結構糾錯：加強創(chuàng)新者和主流業(yè)務之間的聯(lián)系。除了放寬可能扼殺創(chuàng)新的政策規(guī)定，公司也要在創(chuàng)新人員和其他業(yè)務人員之間加強聯(lián)系。創(chuàng)新者和主流業(yè)務經(jīng)理之間的建設性對話應該定期開展。創(chuàng)新團隊應該將外部溝通作為自己職責的一部分，同時高層領導人也要召集對話，鼓勵大家互敬互重，而不是彼此敵視和對抗。對話的目的是相互學習，以便最大限度地減少窩里斗的現(xiàn)象，并盡最大可能對成為新業(yè)務的創(chuàng)新進行有效的整合。除了正式的會議之外，公司還可以推動非正式的對話；或找出那些跨業(yè)務單元的人際網(wǎng)絡的非正式頭頭，鼓勵他們?yōu)榇龠M各方交流而努力。
公司可以在一開始時就告訴創(chuàng)新團隊，它們有義務為主流業(yè)務服務，也有責任尋求更重大的創(chuàng)新來開辟新業(yè)務。這一點可以寫入它們的章程，并通過與主流業(yè)務之間的相互滲透關系加以強化——從主流業(yè)務中選派代表在創(chuàng)新團隊中輪流任職，或成立咨詢委員會對創(chuàng)新活動予以監(jiān)督。
靈活的組織結構能夠使跨職能或跨學科的團隊圍繞解決方案組建起來，從而有效促進成員之間的聯(lián)系。
技能糾錯：重視領導技能和人際交往技能，為創(chuàng)新者營造合作性氛圍。注重培養(yǎng)領導技能的公司更有可能實現(xiàn)成功的創(chuàng)新。
綜上所述，擴大新創(chuàng)意的搜尋范圍，把過于嚴厲的控制和僵化的組織結構變得靈活和松散一些，加強創(chuàng)新者和主流業(yè)務之間的聯(lián)系，培養(yǎng)創(chuàng)新者的溝通和合作技能，這四種方式可以成為老牌公司的制勝之道，能夠讓公司避免落入創(chuàng)新的經(jīng)典陷阱。
創(chuàng)新設計的是創(chuàng)造未來的理念。但是，除非致力于創(chuàng)新的管理者肯花時間向過去學習，否則對創(chuàng)新的追求注定要失敗。在挖掘（從當前業(yè)務中獲得最高回報）和探索（開辟新業(yè)務領域）之間保持合理的平衡，這需要一個靈活的組織結構和對人際關系的密切關注，無論是過去、現(xiàn)在和將來都是是如此。
創(chuàng)新的教訓
作為公司增長的一個戰(zhàn)略驅動因素，創(chuàng)新忽而盛行一時，忽而被擱置一旁，但在每一次熱情高漲的創(chuàng)新浪潮中，高管們都在犯相同的錯誤。大多數(shù)時間里，公司的研發(fā)活動都會遭遇挫折，這是因為高管們必須艱難地維持一種平衡：一方面從現(xiàn)有業(yè)務中獲得持續(xù)收入，另一方面還要煞費苦心地開辟新業(yè)務。然而，“公司內部創(chuàng)業(yè)”這種說法未必是一種矛盾修辭法。如果高管能注意吸取過去的教訓，創(chuàng)新是可以蓬勃發(fā)展的。
戰(zhàn)略教訓
●并非每項創(chuàng)新理念都要一鳴驚人。小規(guī)?；驖u進式創(chuàng)新達到足夠的數(shù)量也可以創(chuàng)造巨額利潤。
●不要只盯著新產(chǎn)品開發(fā)：變革創(chuàng)意可以來自任何職能部門，例如營銷、生產(chǎn)、財務或分銷。
●成功的創(chuàng)新者會建造一座“創(chuàng)新金字塔”，最頂層是一些需要大筆投資的重大決策；中間是一些前景良好的中等創(chuàng)意；寬大的底座由早期的創(chuàng)意或漸進式創(chuàng)新方案構成。在金字塔中，創(chuàng)意和影響力可以上下流動。
流程教訓
●過于嚴格的控制會扼殺創(chuàng)新。對現(xiàn)有業(yè)務中采用的規(guī)劃、預算和評估流程會奪去創(chuàng)新活動的生命力。
●公司應該對偏離計劃的情況有所預見并寬容對待：假如員工在工作中只是機械地兌現(xiàn)自己做過的承諾，不懂得隨機應變，而公司卻因此對他們進行獎勵，那么創(chuàng)新就會遭到扼殺，被拒之門外。
結構教訓
●在放寬控制的同時，公司應該再創(chuàng)新業(yè)務和其他業(yè)務之間加強人際關系的建設。
●改變游戲規(guī)則的創(chuàng)新常常以嶄新的方式突破既有渠道，或把幾種現(xiàn)有能力加以組合。
●如果公司分化出兩個階層（新業(yè)務和老業(yè)務的員工），當公司為創(chuàng)新者提供更多的補貼、特權和尊貴的地位時，舊有業(yè)務的員工就會想方設法地去壓制創(chuàng)新。
技能教訓
●即使是技術成分最多的創(chuàng)新項目，也需要擁有出色的社交技能和溝通技能的卓越領導人。
●在成功的創(chuàng)新團隊中，成員需要自始至終地參與創(chuàng)意推出的全過程，即使公司從職業(yè)發(fā)展角度考慮，需要更快一些的崗位輪換速度。
●創(chuàng)新需要聯(lián)絡人——那些懂得如何在公司的主流業(yè)務或外部世界中尋找合作伙伴的人；而且創(chuàng)新只有在鼓勵合作的文化中才能繁榮發(fā)展。
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