然而，在立志創(chuàng)新的豪言壯語發(fā)表過后，接下來的執(zhí)行卻乏善可陳，成果也寥寥無幾，最終，創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)在削減成本的壓力下被無聲無息地解散了--這樣的情況屢見不鮮。公司的每一代領(lǐng)導(dǎo)者都以同樣的熱情如癡如狂地追新求異，而每一代領(lǐng)導(dǎo)者也都面臨著相同的挑戰(zhàn)：如何與扼殺創(chuàng)新的因素相對(duì)抗？

本文作者在過去25年里觀察和研究了全球4次大規(guī)模的創(chuàng)新浪潮，總結(jié)了企業(yè)在創(chuàng)新方面最有可能犯下的4類經(jīng)典性錯(cuò)誤：戰(zhàn)略錯(cuò)誤、流程錯(cuò)誤、結(jié)構(gòu)錯(cuò)誤和技能錯(cuò)誤，并配合大量實(shí)例加以說明。

流程錯(cuò)誤：控制過嚴(yán)公司在流程上往往存在對(duì)創(chuàng)新控制過嚴(yán)的問題。由于創(chuàng)新流程中不可避免地存在著不確定性，難免會(huì)走些彎路或改變方向，公司往往將用于現(xiàn)有業(yè)務(wù)的那套規(guī)劃、預(yù)算和評(píng)估方法照搬于創(chuàng)新流程，當(dāng)然就不合適了。行業(yè)新貴優(yōu)鮮沛公司之所以能從美國果汁巨頭那里把新型利樂紙瓶的機(jī)會(huì)搶到手，就是因?yàn)榇蠊颈灸甓鹊馁Y金早已分配妥當(dāng)，而如果要給自己的產(chǎn)品更換包裝的話，大公司必須先做一番研究，這就讓優(yōu)鮮沛公司有機(jī)會(huì)先行一步。

結(jié)構(gòu)錯(cuò)誤：聯(lián)系過松，分拆過急公司要謹(jǐn)慎安排創(chuàng)新業(yè)務(wù)和成熟業(yè)務(wù)兩個(gè)實(shí)體之間的結(jié)構(gòu)聯(lián)系，盡可能平衡兩者之間的沖突。否則，由于成熟組織的管理者往往對(duì)新創(chuàng)意的本質(zhì)可能不甚了解，而且還感到它對(duì)自己構(gòu)成了威脅，就會(huì)扼殺創(chuàng)新。20世紀(jì)90年代中期，著名的美國電話電報(bào)公司（AT&T）下屬的因特網(wǎng)接入企業(yè)AT&T Worldnet就陷入了這種困境之中，由于沒有得到足夠的資源進(jìn)行因特網(wǎng)接入和IP電話技術(shù)的開發(fā)，該公司錯(cuò)失了成為該領(lǐng)域開路先鋒的良機(jī)。

技能錯(cuò)誤：領(lǐng)導(dǎo)力太弱，溝通太差在創(chuàng)新過程中，對(duì)人的因素估值過低，投入太少，這是另一個(gè)常見錯(cuò)誤。高層管理者常常任命最優(yōu)秀的技術(shù)人員做主管，而不是最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人才做主管。這些技術(shù)導(dǎo)向的經(jīng)理往往忽視了對(duì)外溝通；而且他們重視任務(wù)勝過人際關(guān)系，因此不能增進(jìn)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的融洽氣氛--而為了將不成熟的理念轉(zhuǎn)變?yōu)橛杏玫膭?chuàng)新，這種融洽氣氛是不可或缺的。要想讓自己的理念得到認(rèn)可，創(chuàng)新者就不能孤軍奮戰(zhàn)。他們必須建立盟友團(tuán)，讓自己的支持者為創(chuàng)新項(xiàng)目提供外部保護(hù)傘。

在分析和描述了公司常犯的4種經(jīng)典錯(cuò)誤后，作者提出了取得創(chuàng)新成功的4種制勝之道：擴(kuò)大新創(chuàng)意的搜尋范圍，把過于嚴(yán)厲的控制和僵化的組織結(jié)構(gòu)變得靈活和松散一些，加強(qiáng)創(chuàng)新者和主流業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系，培養(yǎng)創(chuàng)新者的溝通和合作技能。遵循這4種方法，能夠讓公司避免落入創(chuàng)新的經(jīng)典陷阱。