《創(chuàng)新者的基因》是斯坦森教授創(chuàng)新三部曲系列的最后一部，斯坦森教授在《創(chuàng)新者的窘境》和《創(chuàng)新者的解答》中分別介紹了使成熟企業(yè)陷入“破壞性創(chuàng)新”窘境的原因，以及他通過研究得出的企業(yè)行之有效的應(yīng)對創(chuàng)新的“標(biāo)準(zhǔn)方式”，創(chuàng)新系列主要圍繞他所提出的企業(yè)的”價(jià)值網(wǎng)絡(luò)“展開，前兩部作品側(cè)重于分析外部”網(wǎng)絡(luò)“，比如行業(yè)、競爭力、客戶與產(chǎn)品的關(guān)系等，而在最后一部作品中，他深入分析了企業(yè)內(nèi)部塑造創(chuàng)新氛圍的核心，通過理論及數(shù)據(jù)來告訴我們?yōu)槭裁从械钠髽I(yè)能像黑洞一樣不斷壯大，而有的企業(yè)總是固步自封。

創(chuàng)新者并非天賦異稟，每個(gè)人都能越來越具有創(chuàng)新精神

創(chuàng)新有別于想象力，但其實(shí)想象力也并不是像人們認(rèn)為的那樣是天生的，想象力是可以通過刻意的練習(xí)塑造的，創(chuàng)新也是，斯坦森教授通過對亞馬遜在內(nèi)的一批創(chuàng)新型企業(yè)和以杰夫·貝佐斯為典型的眾多革命性產(chǎn)品和服務(wù)的首創(chuàng)者的研究發(fā)現(xiàn)，在一個(gè)組織中成員是創(chuàng)新的關(guān)鍵，而優(yōu)秀的創(chuàng)新者往往具有以下五個(gè)“技能”

• 聯(lián)系

愛因斯坦曾經(jīng)將創(chuàng)造性思維稱為“組合游戲”，并認(rèn)為這是“建設(shè)性思維的本質(zhì)特點(diǎn)”。聯(lián)系是跨越知識領(lǐng)域、產(chǎn)業(yè)，乃至地域，做出驚人聯(lián)系的能力，擁有這方面突出技能的典型企業(yè)家非喬布斯莫屬，蘋果之所以“非同凡想”，是因?yàn)樗麄儼焉形幢宦?lián)系的事物聯(lián)系了起來。當(dāng)捕捉新的聯(lián)系的時(shí)候就有可能產(chǎn)生破壞性的創(chuàng)新，這要求我們結(jié)合宏觀與微觀，創(chuàng)造奇異的組合，運(yùn)用積木式的思維去思考，斯坦森教授也在書中指出了這項(xiàng)技能是可以通過以下4種方式練習(xí)提升的：

生拉硬拽的聯(lián)系

扮演其他公司的人物

打比方

造一個(gè)專屬自己的好奇盒子

在訓(xùn)練自己的聯(lián)系思維時(shí)，可以嘗試艾利克斯·奧斯本和鮑伯·艾伯樂提出的scamper思考法。Scamper是幾個(gè)英文單詞首字母的縮寫

S 取代

C 結(jié)合

A 借用

M 放大、縮小、修改

P一物多用

E 刪減

R 倒轉(zhuǎn)、重新安排

• 發(fā)問

大多數(shù)公司會議都會以：“有疑問嗎？”來完結(jié)，但是大多數(shù)人都會跳過這個(gè)問題，因?yàn)槲覀冇X得問話的人并不是真的在請我們發(fā)問，但如果參會人員是杰夫·貝佐斯、瑞·達(dá)里歐、斯蒂芬·喬布斯的話，一定會打破沉默。

質(zhì)疑無可置疑的事，是創(chuàng)新者需要具備的另外一項(xiàng)技能，創(chuàng)新是一項(xiàng)結(jié)合、重新關(guān)聯(lián)安排的過程，所以我們必須有對現(xiàn)實(shí)提出挑戰(zhàn)和想象的能力，斯坦森教授在書中指出了問出破壞性問題的關(guān)鍵：

1、澄清事實(shí)

提出是什么的問題

提出原因是什么的問題

2、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀

為什么

為什么不

如果……會怎么樣

3、設(shè)置下限和除去限制

設(shè)置下限：如果……會怎么樣

“如果法律禁止我們公司向現(xiàn)有的顧客銷售現(xiàn)有的產(chǎn)品，明年我們怎么盈利”

除去限制：如果……會怎么樣

“如果你沒有雇傭這些員工，沒有安裝這些設(shè)備，沒有實(shí)施這個(gè)程序，沒有購買這家公司，沒有貫徹這個(gè)策略，會怎樣？”

• 觀察

大多數(shù)創(chuàng)新者都是積極的觀察者，他們仔細(xì)地觀察著身邊的世界，既觀察到了成功運(yùn)作的事物，也往往會敏感地注意到運(yùn)作不成功的事物。觀察，為了尋找“任務(wù)”和更好的完成方式，常常能夠激發(fā)非同尋常的商業(yè)想法。

了解任務(wù)

每個(gè)任務(wù)都有功能、社會和情感三個(gè)方面，任務(wù)不同這三個(gè)方面的重要程度也不同

商業(yè)想法來自以下兩類觀察

1、觀察在不同情景下嘗試完成一個(gè)任務(wù)的人，并洞察他們正在想要完成的任務(wù)是什么

2、觀察人，程序，公司或技術(shù)，并找出可以應(yīng)用（也許先經(jīng)過改良）到其他情況下的解決方案

觀察者做到以下三點(diǎn)，就能更成功地找出需要完成的任務(wù)以及更好地完成任務(wù)的方式

1. 積極地觀察顧客，看顧客會購買何種產(chǎn)品去完成何種任務(wù)

2. 學(xué)會發(fā)現(xiàn)出人意料或異常的事物

3. 尋找機(jī)會在新環(huán)境中進(jìn)行觀察

• 交際

“僅憑一己之力，沒有他人的想法和經(jīng)驗(yàn)刺激，即便做的再好，也是微不足道，單調(diào)無聊?！?/strong>

——阿爾伯特·愛因斯坦

要跳出常規(guī)思考，就要根據(jù)個(gè)人領(lǐng)域知識得出的想法，與來自其他領(lǐng)域，依據(jù)不同常規(guī)思考的人得出的想法相結(jié)合。創(chuàng)新者通過廣泛的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，花費(fèi)時(shí)間和精力尋找并檢驗(yàn)想法，從而得出極為不同的觀點(diǎn)。典型的以執(zhí)行為己任的主管與人交際的目的是獲得資源，推銷自己或公司，或者是為職業(yè)生涯添磚加瓦。但是創(chuàng)新者與之不同，是因?yàn)樗麄儠叱鲎约旱男袠I(yè)和領(lǐng)域，去結(jié)識不同背景和觀點(diǎn)的人，以此拓寬自己的知識面。

以實(shí)現(xiàn)為動(dòng)力的主管

1、為何交際：資源

獲得資源

推銷自己或公司

推進(jìn)職業(yè)生涯

2、交際目標(biāo)人群

與自己類似的人

資源充足、有權(quán)有地位有影響力的人等等

以發(fā)現(xiàn)為動(dòng)力的主管

1、為何交際：想法

了解新的驚人事物

獲得新的觀點(diǎn)

“在程序中”檢驗(yàn)想法

2、交際目標(biāo)人群

不同于自己的人

背景和觀點(diǎn)十分不同的專家和非專家

• 實(shí)驗(yàn)

“我沒有失敗過……我只是發(fā)現(xiàn)了一萬種不管用的方法而已。”

——托馬斯·愛迪生

和眾多科學(xué)家、發(fā)明家一樣，優(yōu)秀的商業(yè)創(chuàng)新者也需要對創(chuàng)造產(chǎn)品的原型開展試點(diǎn)測驗(yàn)，積極嘗試新的想法，除此之外他們還會拆解產(chǎn)品和程序，目的是搜尋也許會激發(fā)創(chuàng)新想法的新數(shù)據(jù)，實(shí)驗(yàn)是創(chuàng)新的關(guān)鍵，因?yàn)閷?shí)驗(yàn)結(jié)果雖然大多數(shù)情況下不隨人愿，但卻可以從中學(xué)到很多。好的創(chuàng)新者需要掌握三種商業(yè)實(shí)驗(yàn)的方式，它們將有助于形成新的商業(yè)想法并檢驗(yàn)其是否能夠運(yùn)作：

1、嘗試新體驗(yàn)

在不同的城市居住

在多個(gè)行業(yè)工作

培養(yǎng)新的技能

2、拆解產(chǎn)品、程序和想法

拆解一個(gè)產(chǎn)品

在眼前勾畫一個(gè)程序

拆分一個(gè)想法

3、用試點(diǎn)和原型檢驗(yàn)想法

創(chuàng)建一個(gè)原型

嘗試一個(gè)新程序

成立一家新公司打入市場

將創(chuàng)新者的基因注入企業(yè)

• 創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)型企業(yè)

Salesforce.com創(chuàng)始人兼CEO馬克·貝尼奧夫說過“快速成長的公司必須持續(xù)創(chuàng)新，公司就像鯊魚一樣，一旦一動(dòng)不動(dòng)，就是死路一條?！钡裁礃拥钠髽I(yè)才是真正的創(chuàng)新型驅(qū)動(dòng)型企業(yè)呢，在《創(chuàng)新者的基因》中斯坦森教授提出了“創(chuàng)新溢價(jià)”的概念，他在書中舉了亞馬遜和寶馬的例子，在《商業(yè)周刊》的排名中，亞馬遜公司排名第11位，寶馬公司排在第13位，直覺告訴我們結(jié)果似乎是對的，但是時(shí)至今日，寶馬公司仍然可以成為我們所認(rèn)為的創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)型公司嗎？想要回答這個(gè)問題，我們必須明白什么是“創(chuàng)新溢價(jià)”

• 創(chuàng)新溢價(jià)

計(jì)算一家公司有多少百分比的市值歸功于現(xiàn)有的產(chǎn)品、服務(wù)和市場。若一家公司的市值高于現(xiàn)有業(yè)務(wù)產(chǎn)生的現(xiàn)金流，那么這家公司就有創(chuàng)新溢價(jià)。創(chuàng)新溢價(jià)指的是一家公司的市值中，并非源自現(xiàn)有市場中現(xiàn)有產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的那部分

當(dāng)通過創(chuàng)新溢價(jià)來進(jìn)行排名時(shí)，亞馬遜公司以5年創(chuàng)新溢價(jià)57%的數(shù)據(jù)排行第一，而寶馬5年的創(chuàng)新溢價(jià)為-26%（即寶馬公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)產(chǎn)生的現(xiàn)金流比公司市值還高），可以看出寶馬近5年來在創(chuàng)新上做出的成績并未被大多數(shù)人認(rèn)可，之所以會有溢價(jià)，是因?yàn)橥顿Y者預(yù)期這些公司會開發(fā)出高盈利的新產(chǎn)品或市場，所以公司維持不斷地創(chuàng)新是能夠幫助公司推高市值、創(chuàng)造利潤的，這也是為什么好的企業(yè)必須像鯊魚一樣保持不停的創(chuàng)新。

• 創(chuàng)新者組織中的3p框架

斯坦森教授之前在《創(chuàng)新者的窘境》中就提出過，好的企業(yè)復(fù)制成功的關(guān)鍵在于PRV框架即資源、流程、價(jià)值觀，好的企業(yè)一定會有讓世人稱贊的價(jià)值觀和與之相呼應(yīng)的企業(yè)使命，創(chuàng)新型組織的基因一定會反應(yīng)創(chuàng)始人的基因，這是因?yàn)樗麄儠谡腥说倪^程中招攬與自己類似的人才，建立鼓勵(lì)創(chuàng)新技能的程序，樹立宗旨，這就是創(chuàng)新者組織中的3P框架（人才、程序、宗旨）。

宗旨

一、創(chuàng)新是每個(gè)人的職責(zé)，而不只是研發(fā)部門的職責(zé)

二、破壞是公司創(chuàng)新任務(wù)的一部分

三、調(diào)遣組織得當(dāng)?shù)膭?chuàng)新項(xiàng)目小分隊(duì)

四、巧妙冒險(xiǎn)，追求創(chuàng)新

人才

領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)引領(lǐng)創(chuàng)新，擅長發(fā)現(xiàn)

保證在所有創(chuàng)新程序的決策環(huán)節(jié)，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人和每個(gè)職能部門都有足夠比例的高發(fā)現(xiàn)商人才

用互補(bǔ)技能組建團(tuán)隊(duì)組織

程序

程序明確地鼓勵(lì)員工聯(lián)系、發(fā)問、觀察、交際和實(shí)驗(yàn)

程序設(shè)的目的是雇用、培訓(xùn)、獎(jiǎng)勵(lì)和提拔以發(fā)現(xiàn)為動(dòng)力的人才

不管是古今中外，在打仗的時(shí)候把最精銳的士兵挑選出來放到一起，都是戰(zhàn)場上的慣常做法，因?yàn)樽罹J的士兵放在一起，他們才能感受到榮譽(yù)，能夠激發(fā)戰(zhàn)斗力，在組織里也是如此，讓能干的人一起彼此激發(fā)，這會讓稍弱的人也有機(jī)會變成能干的人，這就是創(chuàng)新組織框架的作用，他們總是會花費(fèi)大量的時(shí)間和精力搜尋新想法，追求創(chuàng)新成果，并對此負(fù)責(zé)。

創(chuàng)造成長引擎

太多的人喜歡用汽車和賽道來比喻商業(yè)環(huán)境了，一輛高速行駛的汽車必須要有良好的引擎、優(yōu)秀的駕駛者而且必須行駛在正確的賽道上，瑞·達(dá)里歐曾經(jīng)用機(jī)器的比喻來形容一個(gè)優(yōu)秀的設(shè)計(jì)者，優(yōu)秀的“機(jī)器設(shè)計(jì)師”不僅設(shè)計(jì)架構(gòu)，而且將自己本身的角色也設(shè)計(jì)成了“機(jī)器”中的一部分，所以好的創(chuàng)業(yè)者一定既是這部”汽車“的設(shè)計(jì)者，又是駕駛員，對于創(chuàng)業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者必須有所想、所有為，太多企業(yè)陷入發(fā)展停滯的窘境是因?yàn)槠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與團(tuán)隊(duì)脫節(jié)，失去了PRV框架中的決策流程同時(shí)失去了3P組織框架中的流程和宗旨，大部分企業(yè)走向發(fā)展停滯都有一個(gè)共同的原因，就是創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)出局，而新的接管者無法將自己的價(jià)值觀和資源與現(xiàn)有的組織匹配。投資的最佳時(shí)機(jī)就是在公司的成長過程中，當(dāng)然快速成長的壓力會導(dǎo)致錯(cuò)誤不斷，所以好的成長引擎必須是由領(lǐng)導(dǎo)人牽頭的

高管牽頭

高管掌控資源分配流程

判斷哪些流程該走，哪些流程不該走

保持破壞性和維持性創(chuàng)新的邊界溝通

專業(yè)的推動(dòng)和規(guī)劃團(tuán)隊(duì)

負(fù)責(zé)將創(chuàng)意塑造成符合破壞性創(chuàng)新試金石實(shí)驗(yàn)的業(yè)務(wù)計(jì)劃

用健全的理論確保每一步行動(dòng)都符合形勢

團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練

市場一線的工程師和銷售人員必須方向明確

一旦訓(xùn)練得當(dāng)，就能把合適的創(chuàng)意送進(jìn)正確的流程

策略流程三大行政杠杠點(diǎn)

1、慎重控制新成長業(yè)務(wù)的初始成本結(jié)構(gòu)，因?yàn)檫@會迅速?zèng)Q定價(jià)值取向，影響業(yè)務(wù)中關(guān)鍵的資源分配決策

2、通過運(yùn)用“以發(fā)現(xiàn)為主導(dǎo)”之類的業(yè)務(wù)計(jì)劃，測試和確定關(guān)鍵性的構(gòu)想，積極加快流程運(yùn)作，從而生成可行策略

3、ceo應(yīng)親力親為、反復(fù)干預(yù)，逐一管理各項(xiàng)業(yè)務(wù)，判斷在各項(xiàng)業(yè)務(wù)所處的環(huán)境中應(yīng)該采用應(yīng)急型策略還是謀劃型策略制訂流程，絕對不能讓政策、習(xí)慣或企業(yè)文化來左右策略的制訂流程

用正確的方法不斷得到勝利的結(jié)果

當(dāng)我們審視現(xiàn)代商業(yè)時(shí)，常常是帶著”上帝視角“的，所以我非常認(rèn)同實(shí)踐比理論重要的判斷，畢竟我們不能把商業(yè)當(dāng)作經(jīng)典去的物理學(xué)去研究，因?yàn)樯虡I(yè)不具備嚴(yán)格的因果定律和可重復(fù)性。

但理論又是實(shí)踐的前提，是值得我們不斷去學(xué)習(xí)和積累的，優(yōu)秀的理論如同你人生“機(jī)器”的”算法“，好的”算法“能夠不斷提升你在同樣事情上成功的概率，而不管你成功的概率已經(jīng)有多大，提高你的成功概率始終都有價(jià)值，斯坦森教授通過創(chuàng)新三部曲，從公司和個(gè)人兩個(gè)維護(hù)來告訴我們，當(dāng)你經(jīng)營企業(yè)時(shí)，你該具備的特點(diǎn)和你應(yīng)該避免的誤區(qū)是什么。對于成熟企業(yè)而言，不能固步自封，要不斷的調(diào)整，完善自己的”價(jià)值網(wǎng)絡(luò)“

對外：

關(guān)注破壞性的創(chuàng)新和關(guān)注延續(xù)性創(chuàng)新同樣重要

不要害怕專注

不要將低端市場拱手讓人

不對產(chǎn)品做過度開發(fā)

避免奶昔陷阱

對內(nèi)：

當(dāng)面臨破壞性的技術(shù)時(shí)，可以考慮通過成立獨(dú)立機(jī)構(gòu)、收并購的方式來運(yùn)營，不一定要直接放棄原有業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變方向

高層階級要重視中層干部的機(jī)制和想法

不能在流程上斷層。樹立企業(yè)的RPV框架

樹立企業(yè)組織的3P框架

培養(yǎng)每個(gè)人的創(chuàng)新”技能“

重要決策親力親為，并區(qū)分規(guī)劃型和應(yīng)急型

破壞性創(chuàng)新最核心的三個(gè)步驟：

第一，利用顛覆性的新技術(shù)

第二，提供差異化的產(chǎn)品體驗(yàn)（反貨品化的進(jìn)程）

第三，找到屬于你的細(xì)分小眾市場，把產(chǎn)品賣給他們（往往一開始是”零消費(fèi)“市場）

無論是工作還是創(chuàng)業(yè)，方式方法都極為重要，創(chuàng)新者系列確實(shí)非常經(jīng)典，授人以漁，受用終身，推薦收藏，一定會在你的生活中給你帶來幫助的。