再過幾天，也就是12月26日，海爾集團(tuán)將迎來創(chuàng)業(yè)35周年紀(jì)念日活動,海爾第六個(gè)戰(zhàn)略階段也將在這次活動上公布。
35年前，一份寫著13條規(guī)章制度的紅色大海報(bào)，拉開了海爾艱苦創(chuàng)業(yè)的時(shí)代序幕。彼時(shí)的人們不會想到，35年后，這家集體小廠已蛻變成全球布局的世界白色家電第一品牌。
從1984到2019，從砸毀不合格冰箱到砸碎重組企業(yè)架構(gòu)，海爾歷經(jīng)名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略、全球化品牌戰(zhàn)略、網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略五大發(fā)展階段，一直堅(jiān)持在變革中探索長遠(yuǎn)發(fā)展的道路。
海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏常說一句話，“以時(shí)代為是，以自己為非。”海爾，用自己獨(dú)特的步伐丈量著時(shí)代的發(fā)展和變遷。讓我們嘗試從35年的發(fā)展歷程中，找到海爾變革的密碼。
海爾集團(tuán)董事局大樓
上世紀(jì)80年代，對很多中國企業(yè)而言無疑是一個(gè)“黃金時(shí)代”——改革開放的春風(fēng)席卷中國，到處孕育著蓬勃生機(jī)，長期的物資匱乏制造了巨大的買方市場，只要有產(chǎn)品投入市場，就不愁利潤的回報(bào)。但是，在一個(gè)市場“野蠻生長”的時(shí)代，“能干”的企業(yè)和“肯干”的企業(yè)，注定要走上不同的道路。
從那個(gè)年代走出來的海爾，一度站在破產(chǎn)的邊緣，上任初始的張瑞敏選擇用最原始的拼搏精神帶領(lǐng)企業(yè)擺脫困境。
創(chuàng)業(yè)初始，海爾團(tuán)隊(duì)到德國利勃海爾參加冰箱生產(chǎn)線技術(shù)培訓(xùn)。當(dāng)時(shí)參加培訓(xùn)的共有三家中國企業(yè)，另外兩家企業(yè)的人到了德國后，覺得技術(shù)學(xué)習(xí)很簡單，沒幾天就開始到處游玩。海爾團(tuán)隊(duì)的人每天學(xué)習(xí)到凌晨一兩點(diǎn)，周末也不休息，拉著德國老師把技術(shù)研究吃透。
許多年后，當(dāng)年去參加培訓(xùn)的兩家企業(yè)，一家已經(jīng)消失，一家被海爾兼并。在無情的市場面前，隨性而為的企業(yè)難逃被淘汰的命運(yùn)，這恐怕也是對海爾踏準(zhǔn)時(shí)代節(jié)拍發(fā)展的最早啟蒙。
1988年，海爾獲中國電冰箱史上的第一枚質(zhì)量金牌
奠定了海爾冰箱在中國電冰箱行業(yè)的領(lǐng)軍地位
1988年，在張瑞敏砸不合格冰箱三年后，海爾獲得了中國冰箱史上第一塊金牌。1991年，海爾入選“中國十大馳名商標(biāo)”。創(chuàng)立不過七年，海爾已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了冰箱市場第一的目標(biāo)。但更有價(jià)值的是，在原始的市場積累中，海爾通過推行“名牌戰(zhàn)略”，將品牌信譽(yù)連同產(chǎn)品一同賣給用戶。
回頭看去，海爾今天的諸多特質(zhì)實(shí)際上在創(chuàng)立之初就已經(jīng)奠定，最典型的莫過于堅(jiān)持“以用戶為中心”，正是這種特質(zhì)逼迫著海爾必須不停變革以滿足新的用戶需求，同時(shí)也確保海爾不會在變革中迷失方向。
1996年，有售后人員向張瑞敏提及，有用戶使用海爾洗衣機(jī)洗地瓜，造成排水管堵塞。張瑞敏卻提出，有一個(gè)人洗地瓜，肯定一群人有這個(gè)需求。后來，海爾研發(fā)出可以洗地瓜的洗衣機(jī)，當(dāng)年就賣了十幾萬臺，累計(jì)銷售超過200多萬臺。
此時(shí)的海爾，正在從單一的冰箱企業(yè)向輻射洗衣機(jī)、空調(diào)、冷柜的多元化家電企業(yè)轉(zhuǎn)型，抓住用戶需求，成為海爾快速精準(zhǔn)切入市場、占穩(wěn)市場的向?qū)А?/span>
2016年，海爾并購美國百年家電品牌通用電氣家電，
是當(dāng)時(shí)中國家電業(yè)最大一筆海外并購
2016年，海爾兼并美國通用家電。在交割儀式上有一個(gè)高管問張瑞敏，打算怎么領(lǐng)導(dǎo)他們。張瑞敏的回答是，“我是股東，但不是領(lǐng)導(dǎo)，我們的領(lǐng)導(dǎo)是同一個(gè)人，就是用戶。”這也是海爾擁有10億家庭用戶的密碼。
時(shí)至今日，海爾在全球160多個(gè)國家擁有超過10億家庭用戶，海爾集團(tuán)的2018年全球營業(yè)額也達(dá)到了2661億元。如今,海爾已經(jīng)連續(xù)十年蟬聯(lián)全球白色家電第一品牌。很顯然，市場給出了最好的答案。
下棋找高手，棋藝才能夠提升。這是當(dāng)年張瑞敏下決心走出去的原因。新千年前夕，很多企業(yè)在國家號召下，啟動了“出?！庇?jì)劃，但在殘酷的競爭之下，很快就轉(zhuǎn)回國內(nèi)繼續(xù)做出口創(chuàng)匯。張瑞敏認(rèn)為，海爾要滿足國際化的要求，就必須到海外市場去樹立品牌價(jià)值，而且就從競爭最激烈的歐美國家入手。在這種情況下，張瑞敏決定投資3000萬美元，在美國南卡羅來納州建立海爾美國工業(yè)園，開啟了海外自主創(chuàng)牌之路。一時(shí)間，各種評論紛沓而至，其中大多是持反對意見，甚至有雜志以《提醒張瑞敏》為題，為海爾在美國建廠的前景擔(dān)憂。實(shí)際上，海爾的美國工廠的確經(jīng)歷了一段長達(dá)8年的陣痛期。但是海外自主創(chuàng)牌的成效也顯而易見。比如，節(jié)省了中國到美國的運(yùn)輸周轉(zhuǎn)時(shí)間；可以就地收集用戶需求，迅速投入研發(fā)、生產(chǎn)等等。最重要的是，“美國制造”的標(biāo)簽讓海爾獲得了與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)平等競爭的機(jī)會，在美國市場成功打響了海爾品牌。海爾在美國南卡羅來納州建設(shè)其在北美的第一個(gè)家用電器生產(chǎn)基地
以美國為起點(diǎn)，海爾在隨后的十幾年里，將海外創(chuàng)牌的范圍逐步擴(kuò)大至日本、歐洲、澳洲、南亞等國家和地區(qū)，并且建立起本土化研發(fā)、本土化制造、本土化營銷的“三位一體”模式，成為當(dāng)?shù)厝搜壑械谋就疗放?。可以說，在輿論中逆流前往美國，讓海爾找到了撬動海外市場的密碼。國際權(quán)威機(jī)構(gòu)數(shù)據(jù)顯示，現(xiàn)在，海外每10臺中國品牌的白色家電，7臺是海爾品牌。與此同時(shí)，張瑞敏還在苦苦思索解鎖企業(yè)從大到強(qiáng)的密碼。正如張瑞敏所說，2005年之前，海爾是從0到1、從無到有，企業(yè)靠的是質(zhì)量溢價(jià)；2005年之后，海爾從1到N，要在全球化競爭中成為強(qiáng)者，必須依靠品牌溢價(jià)。但是，傳統(tǒng)模式下的現(xiàn)代企業(yè)大多是遵循西方管理體系建立，嚴(yán)格的科層制組織架構(gòu)、下級對上級的絕對服從等等，限制住了員工的創(chuàng)造力，也就無法從內(nèi)部為品牌增值提供更強(qiáng)大的驅(qū)動。嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)，倒逼張瑞敏開啟新一輪的自我顛覆。就在2005年，海爾的“人單合一”模式誕生，其強(qiáng)調(diào)員工與用戶融為一體的新格局，意圖打破傳統(tǒng)企業(yè)的科層制金字塔，驅(qū)動員工向“創(chuàng)客”演變，即員工有權(quán)根據(jù)市場的變化自主決策，同時(shí)根據(jù)為用戶創(chuàng)造的價(jià)值自己決定收入……種種“反常規(guī)”的嘗試曾引來無數(shù)質(zhì)疑的聲音。2018年3月，海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏
在哈佛商學(xué)院進(jìn)行公開演講
不過，隨著“人單合一”改革的不斷深入，海爾將其不斷向全球輸出，而世界各地的大企業(yè)也紛沓而至，學(xué)習(xí)該如何自我變革。張瑞敏與俄羅斯聯(lián)邦儲蓄銀行赫爾曼.戈夫交談時(shí)曾說過，“許多企業(yè)就如同套中人，想的是千萬別出亂；每個(gè)員工成了套中人，沒有市場的敏銳感?！?/span>與時(shí)代接軌的海爾，最終選擇成為一個(gè)沒有邊界的生態(tài)平臺，讓中國品牌贏得世界尊重。引領(lǐng)時(shí)代前進(jìn)步伐的密碼
時(shí)代快速更迭，會讓很多企業(yè)因失去目標(biāo)而消沉。然而，在海爾35年的發(fā)展中，有一個(gè)“目標(biāo)”價(jià)值觀始終沒有改變，那就是堅(jiān)持“人的價(jià)值第一”。“互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)和用戶之間原本不平衡的信息關(guān)系被打破，用戶掌握話語權(quán)?！?/span>在張瑞敏看來，在以用戶為核心的商業(yè)氛圍中，多元化、細(xì)分化、個(gè)性化的市場趨勢成為主流。海爾布局的“網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略”階段就是要把企業(yè)和用戶拉近到“零距離”，掃除獲取用戶需求、創(chuàng)造用戶價(jià)值的屏障。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，海爾從2015年開始全力推動“從大規(guī)模制造向大規(guī)模定制的轉(zhuǎn)型”，以達(dá)到企業(yè)與用戶融合的大范圍落地。今天的海爾，已經(jīng)用平臺、小微等創(chuàng)新力、執(zhí)行力更強(qiáng)的組織架構(gòu)，取代了原先龐大的企業(yè)架構(gòu)……在海爾創(chuàng)業(yè)平臺上，已孵化出4000多家獨(dú)立運(yùn)營、獨(dú)立管理的小微。“上下同欲者勝”，這是張瑞敏初入海爾時(shí)便一直堅(jiān)信的理念。當(dāng)年，海爾實(shí)現(xiàn)效益增長，有能力為員工分福利房時(shí)，即便房源再緊張，張瑞敏也堅(jiān)持先給工人，再給領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)時(shí)一個(gè)老工人在分完房后，每天都去掃院子。張瑞敏問他為什么要掃院子？他說從來沒想到普通工人也能分到房子，無以為報(bào)就天天早上掃院子。
偉大的企業(yè)，之所以偉大，都是因?yàn)樗麄兡懿粩嘧晕覄?chuàng)新和變革，不斷突破邊界。今天看來，雖然時(shí)代在不斷變換發(fā)展，張瑞敏給海爾注入創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神從來沒有變過。現(xiàn)在，海爾在探索“創(chuàng)客制”，讓每個(gè)員工在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。以用戶需求為“火種”，點(diǎn)燃全球海爾員工共同創(chuàng)新的“火把”——強(qiáng)調(diào)“以人為本”的人單合一模式已成燎原之勢：在美國、在日本、在澳大利亞、在俄羅斯……以本土化策略服務(wù)當(dāng)?shù)赜脩?，把?dāng)?shù)厥袌黾{入海爾的全球生態(tài)版圖。2019年6月
“2019年BrandZ全球最具價(jià)值品牌100強(qiáng)”排行榜發(fā)布
首次進(jìn)入全球品牌百強(qiáng)的海爾同時(shí)創(chuàng)造了一個(gè)新品類
——物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌
2019年6月， “2019年BrandZ全球最具價(jià)值品牌100強(qiáng)”排行榜發(fā)布。該榜單此次首次增設(shè)“物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)”品類，釋放出物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代品牌戰(zhàn)略新的信號。海爾成為BrandZ歷史上第一個(gè)也是唯一一個(gè)進(jìn)入百強(qiáng)的物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌，品牌價(jià)值為162.72億美元，品牌貢獻(xiàn)值達(dá)到最高水準(zhǔn)的5分。領(lǐng)跑者的創(chuàng)新沒有對標(biāo)物。已經(jīng)到來的物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代重新定義了創(chuàng)新的想象空間，它銳不可當(dāng)，讓萬物肆意生長。對海爾未來的設(shè)想，張瑞敏曾這樣描述：“不希望海爾成為一個(gè)‘帝國’，而要成為共生、互生的‘熱帶雨林’生態(tài)。”按照理解，物聯(lián)網(wǎng)是通過“物和物相連”、“物和人相連”，最終達(dá)到“人和人的聯(lián)接”，其本質(zhì)上體現(xiàn)的仍是“人的價(jià)值”。很多企業(yè)想要做到行業(yè)第一、世界第一的有限游戲，但是在海爾的哲學(xué)中，用戶需求沒有終點(diǎn)、也無法重復(fù)，這正是海爾要做的無限游戲。
