【導(dǎo)讀】 在筆者與海爾工作人員交流的過(guò)程中，有一個(gè)關(guān)于北京烤鴨的案例被津津樂(lè)道。
（文/觀察者網(wǎng) 周昊）2013年，當(dāng)?shù)聡?guó)人在漢諾威工業(yè)博覽會(huì)上正式拋出工業(yè)4.0概念時(shí)，很多人都意識(shí)到，這場(chǎng)以物聯(lián)網(wǎng)為基石、旨在提升制造業(yè)數(shù)字智能化的革命將深刻的改變現(xiàn)有工業(yè)的運(yùn)作模式。
然而，第四次工業(yè)革命所改變的，遠(yuǎn)不止工業(yè)的運(yùn)作模式。萬(wàn)物互聯(lián)使得原有的邊界被打破，用戶的需求、企業(yè)的組織形式都在時(shí)代的進(jìn)程中發(fā)生著巨變。正因如此，從工業(yè)中來(lái)的這場(chǎng)革命也正在走向萬(wàn)物中去。
“第四次工業(yè)革命已經(jīng)到來(lái)，這對(duì)全世界都是一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)，在這個(gè)挑戰(zhàn)當(dāng)中，要么自我進(jìn)化，與時(shí)代共生存；要么就自我僵化，被時(shí)代所淘汰”，9月17日，海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粼诘谖鍖萌藛魏弦荒Ｊ揭I(lǐng)論壇上用40分鐘講述了自己的生態(tài)品牌“進(jìn)化論”。
在變革中呼應(yīng)時(shí)代
2005年，張瑞敏首次提出人單合一模式，彼時(shí)中國(guó)網(wǎng)民數(shù)量首次突破1億，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代正洶涌而至。20年前砸冰箱是海爾對(duì)產(chǎn)品時(shí)代的呼應(yīng)，而到了2005年，傳統(tǒng)的產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)時(shí)代正逐漸退潮，海爾需要一種新的模式來(lái)進(jìn)一步顛覆自我，跟上時(shí)代的步伐。
此后張瑞敏在海爾內(nèi)部進(jìn)行了大刀闊斧的改革并逐步終結(jié)了科層制，將8萬(wàn)多名員工的大企業(yè)變成4000多個(gè)小微企業(yè)，員工也化身為創(chuàng)客。
簡(jiǎn)要地說(shuō)，傳統(tǒng)模式下，用戶聽(tīng)員工的，員工聽(tīng)企業(yè)的，人單合一模式下，企業(yè)聽(tīng)員工的，員工聽(tīng)用戶的。
這種模式在消費(fèi)電子領(lǐng)域的創(chuàng)新工作中更為明顯，許多用戶并不清楚自身需求，在大多數(shù)時(shí)候，用戶的需求其實(shí)是被廠商所創(chuàng)造的。
互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展讓信息傳遞效率發(fā)生了翻天覆地的變化，用戶可以用更低的成本來(lái)選擇最適合自己的產(chǎn)品。信息透明后各平臺(tái)間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，在個(gè)性化定制、用戶參與等體驗(yàn)創(chuàng)新方面的推進(jìn)“乏善可陳”。
管理學(xué)大師加里·哈默在本屆人單合一模式引領(lǐng)論壇上談到，任何一個(gè)偉大的組織都會(huì)遭遇到挑戰(zhàn)，比爾·蓋茨不久前說(shuō)：“我曾犯下的最大錯(cuò)誤就是因?yàn)楣芾聿簧?，?dǎo)致微軟沒(méi)有推出像安卓那樣的操作平臺(tái)?！北葼枴どw茨認(rèn)為一個(gè)非蘋(píng)果的操作系統(tǒng)平臺(tái)價(jià)值在四千億美元，這曾經(jīng)是微軟而不是谷歌的機(jī)會(huì)；2007年，當(dāng)首款iPhone面世時(shí)，當(dāng)時(shí)的微軟CEO史蒂夫·鮑爾默認(rèn)為iPhone永遠(yuǎn)不會(huì)得到任何市場(chǎng)份額。
加里·哈默認(rèn)為，彼時(shí)的鮑爾默被傳統(tǒng)的模型所束縛。他進(jìn)一步補(bǔ)充道，科層制企業(yè)在管理上走彎路是因?yàn)檫x擇戰(zhàn)略和方向的責(zé)任僅僅在高層的少數(shù)人，而這些人劫持了組織的變革能力，并僅憑他們的個(gè)人意愿來(lái)使企業(yè)適應(yīng)環(huán)境和改變自我，但情況卻本不應(yīng)如此。
這正是人單合一模式出現(xiàn)的契機(jī)和價(jià)值所在。
張瑞敏說(shuō)，人單合一最重要的就是要將“自然人”變成“自主人”，其一是要讓每個(gè)人成為創(chuàng)業(yè)的主體，其二是讓每個(gè)人的價(jià)值最大化。有了自主人這一基礎(chǔ)才能變成自組織，而正是自組織顛覆了科層制。
過(guò)去的研發(fā)、制造、銷(xiāo)售等部門(mén)，變成現(xiàn)在的一個(gè)個(gè)小微，以用戶為中心聚合成鏈群，與用戶零距離，感知用戶需求、創(chuàng)造用戶價(jià)值，根據(jù)用戶反饋迭代優(yōu)化。而實(shí)現(xiàn)自組織之后，就是打造能夠創(chuàng)造生態(tài)價(jià)值自循環(huán)的生態(tài)品牌。
在張瑞敏看來(lái)，品牌有三種，分別為工業(yè)時(shí)代的產(chǎn)品品牌如耐克、奔馳等；消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的平臺(tái)品牌如亞馬遜、阿里等；還有便是物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的生態(tài)品牌。
張瑞敏認(rèn)為，生態(tài)品牌與前兩種品牌有非常突出的差異化。產(chǎn)品品牌脫胎于工業(yè)經(jīng)濟(jì)，平臺(tái)品牌則依靠流量經(jīng)濟(jì)，而生態(tài)品牌是一種體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)。
從市場(chǎng)上看，產(chǎn)品品牌和平臺(tái)品牌是單邊、多邊市場(chǎng)，生態(tài)品牌是共同進(jìn)化的市場(chǎng)；從價(jià)值角度看，產(chǎn)品品牌是質(zhì)量溢價(jià)，平臺(tái)品牌是流量溢價(jià)，但生態(tài)品牌是實(shí)現(xiàn)價(jià)值的自循環(huán)；從用戶角度看，前兩種品牌只有顧客交易沒(méi)有用戶，而生態(tài)品牌創(chuàng)造的是終身用戶。
這些都是實(shí)現(xiàn)第四次工業(yè)革命所需要的。
在生態(tài)中共創(chuàng)價(jià)值
前不久，“移動(dòng)疫苗車(chē)開(kāi)上'世界屋脊’”的消息在微博等社交媒體端刷屏，得到了眾多媒體的關(guān)注，這是西藏首輛移動(dòng)疫苗接種車(chē)在日喀則市桑珠孜區(qū)投入使用。
事實(shí)上，這輛移動(dòng)預(yù)防接種車(chē)是海爾生物并聯(lián)包括宇通客車(chē)在內(nèi)的眾多生態(tài)方共創(chuàng)的，運(yùn)用物聯(lián)網(wǎng)、5G、大數(shù)據(jù)等技術(shù)，可實(shí)現(xiàn)疫苗數(shù)字化預(yù)防接種管理。車(chē)內(nèi)設(shè)有登記臺(tái)、接種區(qū)、疫苗庫(kù)等，接種條件與定點(diǎn)接種單位相同，一輛接種車(chē)一天可以接種1000余人次。
短短幾個(gè)月，類(lèi)似的疫苗接種車(chē)走遍了湖北、新疆、內(nèi)蒙、山東、重慶等全國(guó)29個(gè)省市自治區(qū)直轄市，突破原有接種條件限制，開(kāi)進(jìn)校園、社區(qū)、偏遠(yuǎn)鄉(xiāng)村等各種場(chǎng)所，全天候、全路段、全機(jī)動(dòng)地執(zhí)行接種任務(wù)，總接種量達(dá)到數(shù)百萬(wàn)劑次。這樣的生態(tài)共創(chuàng)讓海爾生物旗下的“海樂(lè)苗”從原本賣(mài)疫苗冷鏈設(shè)備的供應(yīng)商，變成顛覆傳統(tǒng)疫苗體驗(yàn)的共創(chuàng)生態(tài)。
今天的海爾生物已經(jīng)是生物醫(yī)療低溫存儲(chǔ)領(lǐng)域的行業(yè)龍頭，而它的誕生就是“人單合一”的產(chǎn)物。
曾是一名大學(xué)老師的劉占杰在2001年5月被海爾集團(tuán)的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新平臺(tái)所吸引。在2005年海爾內(nèi)部提出“人單合一”模式后，劉占杰的角色從科研工作者轉(zhuǎn)變?yōu)榱藙?chuàng)業(yè)者，而身份的轉(zhuǎn)換使得他能夠代領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成功打破了海外對(duì)中國(guó)的超低溫制冷技術(shù)壟斷，在國(guó)內(nèi)實(shí)現(xiàn)了零的突破。
海爾生物正是始于生物醫(yī)療低溫存儲(chǔ)設(shè)備的研發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售。
在打破海外壟斷后的十余年間，海爾生物開(kāi)啟了產(chǎn)業(yè)全球化之路，讓中國(guó)的超低溫存儲(chǔ)產(chǎn)品走進(jìn)包括歐美在內(nèi)的全球100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。海爾生物也于2019年成功在科創(chuàng)板上市，兩年內(nèi)市值增長(zhǎng)300%。
在筆者與海爾工作人員交流的過(guò)程中，還有一個(gè)關(guān)于北京烤鴨的案例被津津樂(lè)道。
一只傳統(tǒng)的北京烤鴨從制作鴨坯到上桌有多達(dá)40道繁瑣的工序，而任意環(huán)節(jié)的缺失都將會(huì)影響到最終的口感。但就是這款曾被互聯(lián)網(wǎng)最難“征服”的菜品，也在疫情期間被海爾送進(jìn)了普通家庭。
2020年新冠疫情期間，有消費(fèi)者在網(wǎng)上發(fā)出了“希望能在家吃烤鴨”的感嘆。這一需求被海爾食聯(lián)網(wǎng)的張瑜所洞察，“北京烤鴨既然能掛在烤爐里烤，為什么不能放在我們的海爾烤箱里制作？”
為此，張瑜聯(lián)合國(guó)宴大廚、養(yǎng)鴨場(chǎng)老板等各個(gè)生態(tài)方，開(kāi)始“革烤鴨的命”。由于疫情期間不方便出門(mén)，張瑜等人就在家中跟海爾廚電研發(fā)工程師一起研究更新烤箱程序，然后一遍遍反復(fù)實(shí)驗(yàn)：“一人一個(gè)烤箱，一天能烤廢10只鴨子，全家人每天都吃烤鴨吃到崩潰?！?
幾位工程師以烤箱為觸點(diǎn)，烤鴨大廚調(diào)制最適合家庭儲(chǔ)藏、加工的鴨坯，物流尋找冷鏈環(huán)境，還有根據(jù)大廚經(jīng)驗(yàn)編寫(xiě)出的預(yù)置烤制程序……一系列辛勞的結(jié)果是，市場(chǎng)以1個(gè)月20000只的銷(xiāo)售量對(duì)他們的工作做出了回應(yīng)。
在家庭版烤鴨上線后，用戶進(jìn)一步提出了鴨子油脂多，且口味單一的問(wèn)題，張瑜便與團(tuán)隊(duì)一起推出減脂烤鴨與風(fēng)味烤鴨；有用戶反映烤鴨烤好不會(huì)片，一整只吃不完等問(wèn)題，海爾食聯(lián)網(wǎng)又推出了“片制版北京烤鴨”。
引爆的烤鴨場(chǎng)景不止為海爾帶來(lái)了收益，共創(chuàng)的生態(tài)方也獲得了豐厚的增值分享，烤鴨預(yù)制、冷鏈、鴨場(chǎng)等鏈條商整體收益平均增長(zhǎng)5%，參與的大廚個(gè)人也拿到了增值分享。目前，智慧烹飪鏈群已經(jīng)吸引惠發(fā)集團(tuán)、欣和食品等上百位生態(tài)方和上百位大廚進(jìn)行美食共創(chuàng)。
相較于傳統(tǒng)企業(yè)漫長(zhǎng)的變革鏈條，這一圍繞烤鴨所構(gòu)筑的美食生態(tài)不再是為用戶提供“單向”的需求滿足，而是另一種不斷“迭代”的用戶體驗(yàn)。其所呈現(xiàn)的進(jìn)化方式，也不需要冗雜的決策流程與外力推動(dòng)，而是海爾生態(tài)品牌內(nèi)部的“自驅(qū)動(dòng)”。
而成就這一切的，正是源于當(dāng)初的“人單合一”改革。
從這些實(shí)踐來(lái)看，“人單合一”與其說(shuō)是一種模式，不如說(shuō)是植根于人內(nèi)心深處的一種精神，以及追求自主、在利他中成就自我的意志。
這樣的精神和意志也不僅僅適用于海爾。全球最大的財(cái)經(jīng)資訊平臺(tái)彭博社說(shuō)，人單合一已經(jīng)不是海爾的專(zhuān)屬名詞，而是全球企業(yè)共襄盛舉的物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理革命。
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