在財務(wù)數(shù)字化的改革過程中，財務(wù)部門已經(jīng)通過會計電算化、ERP、財務(wù)共享，基本實現(xiàn)業(yè)務(wù)財務(wù)流程拉通和財務(wù)運營效率的提升，接下來面臨問題是如何通過構(gòu)建業(yè)財一體化體系，進一步挖掘數(shù)字利用價值，為管理決策賦能。
但在業(yè)財一體體系構(gòu)建的過程中，缺乏自上而下的推動力、執(zhí)行過程中全員協(xié)作配合難、系統(tǒng)建設(shè)過程中缺乏IT藍圖規(guī)劃等問題導(dǎo)致業(yè)財融合很難獲得成功落地。
業(yè)財一體化體系的構(gòu)建往往會受到很多因素的影響，先拋出三個問題，大家可以來思考一下：
企業(yè)落地業(yè)財一體化的難點有哪些？
在構(gòu)建業(yè)財一體化體系的過程中，需要什么樣的關(guān)鍵能力來推動？
企業(yè)如何深化業(yè)財一體，充分發(fā)揮業(yè)財一體建設(shè)的作用？
01
業(yè)財一體落地難在哪兒？
業(yè)財一體落地的第一個難點是誰來推動？
業(yè)財一體化建設(shè)是“一把手”工程，應(yīng)該在整個企業(yè)高層的直接領(lǐng)導(dǎo)和參與下進行。高層領(lǐng)導(dǎo)者在制定企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵戰(zhàn)略，發(fā)揮戰(zhàn)略落地上的重要作用，但讓最高管理層相信改進業(yè)財一體的價值可能比預(yù)期更為困難。
除此之外，管理者如何理解財務(wù)部門在價值創(chuàng)造和風(fēng)險控制方面所承擔(dān)的職責(zé)，直接決定了財務(wù)規(guī)劃分析團隊能否獲得必需的資源。
其次，如何執(zhí)行才能提高跨部門的協(xié)作效率？
不少企業(yè)會設(shè)立專門的財務(wù)規(guī)劃和分析部門，專門負責(zé)公司的財務(wù)規(guī)劃、預(yù)算和預(yù)測流程，助力戰(zhàn)略決策。組織架構(gòu)決定了財務(wù)規(guī)劃和分析部門職能的權(quán)限和流程，作為一項高度跨部門的職能，部門在組織內(nèi)的定位決定了其能否深化到業(yè)務(wù)各層級。
除此之外，信息化系統(tǒng)的成熟度也是一大考驗。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，不少企業(yè)雖然堆疊了越來越多的系統(tǒng)，但系統(tǒng)之間沒有打通，這也讓數(shù)據(jù)的收集、整合和分析成為建設(shè)業(yè)財一體的關(guān)鍵和難點?？梢哉f信息系統(tǒng)的成熟度直接決定了業(yè)財一體化體系底層數(shù)據(jù)的可靠性、時效性和準確性，在組織對外競爭中具有相當(dāng)?shù)膽?zhàn)略意義。
02
落地業(yè)財一體需要具備哪些關(guān)鍵能力？
業(yè)財一體的落地除了上述先決條件外，還需要催化因素的助力，即商業(yè)敏銳度、財務(wù)洞察力和溝通領(lǐng)導(dǎo)力。
商業(yè)敏銳度體現(xiàn)了財務(wù)管理和分析團隊對業(yè)務(wù)知識、行業(yè)知識和組織知識的了解與敏感度，決定了業(yè)財融合的效果。財務(wù)管理和分析團隊需要收集業(yè)務(wù)信息與財務(wù)數(shù)據(jù)相對照印證，探究異常數(shù)據(jù)背后的動因。
當(dāng)數(shù)據(jù)分析能力變得越來越重要，現(xiàn)代企業(yè)管理愈加要求財務(wù)中層和基層分析人員需要不斷精進財務(wù)洞察力，將財務(wù)基礎(chǔ)邏輯與數(shù)據(jù)分析能力高度集成，向數(shù)據(jù)工程師靠攏，從海量數(shù)據(jù)中提取有用信息，從財務(wù)視角的角度看待問題，并形成支撐企業(yè)戰(zhàn)略層面的洞見，為企業(yè)決策賦能。
業(yè)財一體的落地需要拉通全面預(yù)算體系、報表合并和管理報表等場景，深入銷售、生產(chǎn)、財務(wù)、采購、經(jīng)營的每個環(huán)節(jié)，在推動過程中，數(shù)據(jù)的填報不僅僅是財務(wù)部門的工作，還要要依靠公司各項職能協(xié)同發(fā)力才能夠做好，因此溝通領(lǐng)導(dǎo)力至關(guān)重要。
03
深化業(yè)財一體的五大路徑
業(yè)財一體體系的建設(shè)的并不是一次性工程，而是要在業(yè)財一體的過程中不斷地優(yōu)化，最終業(yè)財一體在數(shù)據(jù)、流程、績效方面落實下來，形成管理閉環(huán)，為管理決策持續(xù)賦能。
首先，財務(wù)部門要擺脫“后視鏡“式的管理，就需要從戰(zhàn)略角度出發(fā)，學(xué)會從業(yè)務(wù)視角和底層視角看待問題，把業(yè)務(wù)問題看作自己的責(zé)任，成為企業(yè)決策的大腦，而這種角色轉(zhuǎn)變的過程是逐步獲得業(yè)務(wù)部門認可、逐步強化的過程。
第二，強調(diào)信息的相關(guān)性。雖然當(dāng)前財務(wù)部門可以分析業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與指標，但業(yè)財一體化體系的實踐中則需要在此基礎(chǔ)上將指標進一步細化，并且將財務(wù)指標和業(yè)務(wù)指標聯(lián)系起來。例如，企業(yè)傳統(tǒng)的財務(wù)考核指標是利潤率 (或成本達成率)和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，現(xiàn)在很多中小企業(yè)已經(jīng) 針對構(gòu)成這些財務(wù)指標的業(yè)務(wù)指標，如單位成本節(jié)約率、單位能耗率、原材料周轉(zhuǎn)率等，進行定期收集和分析。
第三，強調(diào)預(yù)測的動態(tài)化。對于中大型企業(yè)來說，不同的地區(qū)、產(chǎn)品線、業(yè)務(wù)形態(tài)，會產(chǎn)生不同維度的數(shù)據(jù)，如果各個業(yè)務(wù)系統(tǒng)沒有打通，不同部門的數(shù)據(jù)割裂，不同歸口的數(shù)據(jù)的搜集和整理困難，且因為全面預(yù)算編制的特性，在編制過程中會不斷調(diào)整，產(chǎn)生多個版本，不同版本的保存和對比分析效率極為低下，很難發(fā)揮預(yù)算指導(dǎo)作用，更多及時做出調(diào)整。
很多企業(yè)雖然會在季度或半年度調(diào)整預(yù)算，但這種基于已發(fā)生的改變做出的調(diào)整屬于事后調(diào)整。很少有企業(yè)主動在事前或事中對銷售數(shù)量、原材料價格等關(guān)鍵因素進行預(yù)測，從而預(yù)測銷售額走勢和淡旺季波動，為后端排產(chǎn)、原材料備庫、貸款融資等決策提供了關(guān)鍵依據(jù)。
以全面預(yù)算為例，在FONE EPM業(yè)財一體的框架下，全面預(yù)算編制從企業(yè)實際應(yīng)用場景出發(fā)，幫助企業(yè)業(yè)實現(xiàn)預(yù)算目標的制定、編制、執(zhí)行、控制、分析、考核、應(yīng)用的閉環(huán)管理，強調(diào)業(yè)務(wù)和財務(wù)的邏輯關(guān)系和指標的聯(lián)動性，保證財務(wù)模型符合業(yè)務(wù)規(guī)則，最大程度確保預(yù)算的準確性與科學(xué)性，實現(xiàn)管理者對企業(yè)透視和決策的支持。
第四，強調(diào)分析的科學(xué)性。未來的增長目標要怎么定？未來要從哪些渠道擴大投入？如何通過數(shù)據(jù)分析企業(yè)的市場競爭力? 這并不是一拍腦袋決定的，只有通過科學(xué)地分析數(shù)據(jù)等信息，才能得出相對準確的決策依據(jù)。
第五，強調(diào)控制的敏捷化。面對不斷波動的外部市場，企業(yè)需要快速決策，從而敏捷應(yīng)對變化。因此，傳統(tǒng)的自上而下的控制會被自下而上的賦能所代替，這意味著需要將業(yè)財一體的職能不斷下沉，便于各銷售單元迅速分析和響應(yīng)市場變化。
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