領(lǐng)教導(dǎo)言
跟隨費(fèi)敏老師在1625組陪伴兄臺們共同思辨成長，實(shí)乃人生一大幸事。與費(fèi)老師相處，不僅驚嘆他理論實(shí)戰(zhàn)渾然一體的深刻商業(yè)、組織洞見，更被其身上寶貴的領(lǐng)教精神所折服：對授課內(nèi)容一絲不茍的準(zhǔn)備、對組員們成長的悉心指導(dǎo)及華為人特有的“將軍與斗士”氣質(zhì)。
下文關(guān)于“成長型企業(yè)的執(zhí)行力與創(chuàng)新力”的論述，是費(fèi)老師難得的一次公開分享節(jié)選，也是20多年見證華為高速發(fā)展的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：其實(shí)華為并沒有什么秘密，唯一的區(qū)別就是大家都知道的事情，華為做到了。
——宋路明
在華為近20年，我的體會是：執(zhí)行力的意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)大過“戰(zhàn)略和創(chuàng)新”（指現(xiàn)在外面炒的那些概念）。任總總說華為沒有戰(zhàn)略，如果有的話也就是“活下去”，從傳統(tǒng)概念上理解，基本是事實(shí)。而往深一層再看，我們心里非常清楚，體會也很真切，華為自始至終的戰(zhàn)略就是：執(zhí)行力取勝戰(zhàn)略，或是核心競爭力戰(zhàn)略。
今天所講的，僅代表我個(gè)人的觀點(diǎn)，希望能反映一些在華為多年實(shí)踐的體會。
我們先脫離一下標(biāo)題，紀(jì)錄片《公司的力量》里有兩句讓我深思的，也是很重要的話：
“自由競爭的市場經(jīng)濟(jì)是人類最偉大的發(fā)明”，它指的是機(jī)制。
“股份制公司是人類最偉大的發(fā)明”，它指的是組織，沒有之一。
公司是什么？
公司是個(gè)小社會，如何治理，如何成長，怎么樣做到基業(yè)長青？
什么樣的團(tuán)隊(duì)帶起來給力？
到底想做一個(gè)舉重若輕的人，還是舉輕若重的人？
不僅是老板，任何主要領(lǐng)導(dǎo)崗位都應(yīng)該思考這些問題。這也應(yīng)該是大家很關(guān)心的問題。
今天的主題是執(zhí)行力和創(chuàng)新力，首先我們還是要先回到戰(zhàn)略。
先看些案例：
IBM，被譽(yù)為美國的寶藏。最早提出企業(yè)e-business的是IBM，最早提出云的也有IBM，但成就的是亞馬遜、阿里巴巴、
Azure……智慧地球也是IBM提出的，不知未來會怎樣？IBM的戰(zhàn)略應(yīng)該沒有問題，問題可能出在哪里？
搜索引擎的鼻祖雅虎為什么做不過Google，小米當(dāng)初的“專注極致口碑快”現(xiàn)在執(zhí)行得怎樣呢……
華為是如何定義戰(zhàn)略的？
客戶選擇，產(chǎn)品選擇（技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)選擇），市場選擇、定位——本質(zhì)都是客戶需求。
客戶需求分為真需求和偽需求，什么是偽需求？即還是有客戶會買單，但不足以覆蓋企業(yè)的成本，無法盈利。
真需求有大金礦、中金礦、小金礦，你選擇哪一座金礦，這就是戰(zhàn)略。但做起來難度還是很大的。這個(gè)過程本身不是0和1那么簡單清晰，夾雜了很多因素。現(xiàn)實(shí)情況往往是：未來的主流方向是隨著技術(shù)市場產(chǎn)業(yè)鏈的變化和往前不斷發(fā)展的過程不斷清晰明朗的，戰(zhàn)略也是從混沌模糊到逐漸清晰明朗的過程，這里面包含方向、節(jié)奏、路徑，相互交織在一起，互相影響，若干年前摩托羅拉賭的Wimax失敗了，卻又是今天4G的關(guān)鍵內(nèi)核......
客戶真正的核心需求也是如此，在不斷做、不斷試的過程中，在不斷縱深接觸客戶的互動過程中，由那些有良好溝通能力和悟性的人，或者那些最有靈氣的人不斷挖掘出來的。
因此我們看到，戰(zhàn)略與執(zhí)行日趨為一個(gè)整體，或者兩者的邊界日益模糊，兩者之間的鏈條必須盡量縮短。戰(zhàn)略最終要靠執(zhí)行力支撐，要靠帶智能的執(zhí)行力不斷試錯(cuò)，才能探明戰(zhàn)略的最終方向，這需要有真正強(qiáng)大的高智慧的執(zhí)行力，互聯(lián)網(wǎng)又加速了這一趨勢，因此強(qiáng)調(diào)快速迭代，帶智能甚至帶戰(zhàn)略本身的執(zhí)行力日漸重要并突顯。
戰(zhàn)略：為客戶創(chuàng)造什么價(jià)值？（what）
執(zhí)行：全力為客戶創(chuàng)造價(jià)值。（How）
原本的兩個(gè)命題，日益交融在一起。
關(guān)于客戶需求，有句話很有意思：越是掏到用戶的心窩窩，客戶越買單（例如微信、iPhone等），也就有越高的競爭壁壘、越寬的護(hù)城河。這句話到底說的是戰(zhàn)略還是執(zhí)行？我看到更多的是執(zhí)行，至少是說不清。因?yàn)槲⑿?、iPhone都不是首創(chuàng)，搜索引擎也是如此。同樣是智能手機(jī)、搜索引擎，為什么有的公司能做成那樣，有的公司卻做不到？
企業(yè)最核心的是基于實(shí)踐的Know-how，它大部分不在戰(zhàn)略里，基本都在執(zhí)行里。
互聯(lián)網(wǎng)加速了競爭的速度和強(qiáng)度，催化了各種因素的交織和變化，快速迭代應(yīng)運(yùn)而生，通過高效低成本的方式不斷執(zhí)行來驗(yàn)證判斷。具有強(qiáng)大的執(zhí)行力并善用之，是戰(zhàn)略的保證。
大概講完戰(zhàn)略后，我們對執(zhí)行力是什么更清晰了，更有想象空間了，我們再來看創(chuàng)新。
創(chuàng)新就是在發(fā)現(xiàn)客戶需求、滿足客戶需求方面，打開了一扇前所未有的門。同時(shí)，創(chuàng)新是使資本和勞動力從低生產(chǎn)力向高生產(chǎn)力的重新配置。其中包括商業(yè)模式、技術(shù)、研發(fā)模式、新工藝、營銷、制造、供應(yīng)鏈、服務(wù)、管理、組織等等的創(chuàng)新，這都是我們常規(guī)的理解。
那么，如何理解成長型企業(yè)的創(chuàng)新力呢？做你從沒做過的所有事情（哪怕這事對別人已是輕車熟路）就是創(chuàng)新本身。
對很多成長型企業(yè)來說，對你來說，前路是未知的、你不懂的，你勇敢地走出一步，哪怕是半步，這就是創(chuàng)新。就像每個(gè)小孩的成長，他每一次向外、向前的嘗試（哪怕是第一次去夏令營），盡管在大人眼里是已知的ABC，對小孩來說都是嶄新的成長。92年我到華為，真的像那些在美國硅谷車庫里創(chuàng)業(yè)的公司一樣（雖然工作生活條件與今天無法相比），每天都是新的，每個(gè)人干勁沖天過得非常充實(shí)和放松（以一當(dāng)十，那時(shí)公司小，不像現(xiàn)在一個(gè)項(xiàng)目動不動就招幾百人），都是剛剛洗去從校園出來的稚嫩，銳氣正盛。每天都很鍛煉人，每天都在成長。
對你未來的不確定性的探索、對未知的開拓，開辟你自己的前路，就是創(chuàng)新！這需要強(qiáng)大的學(xué)習(xí)能力，需要自帶發(fā)動機(jī)的強(qiáng)大執(zhí)行力。
我們看過戰(zhàn)略和創(chuàng)新后，作為成長型企業(yè)，真正的執(zhí)行力是什么，我們也就看清楚了。
在華為近20年，我的體會是：執(zhí)行力的意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)大過“戰(zhàn)略和創(chuàng)新”（指現(xiàn)在外面炒的那些概念）。任總總說華為沒有戰(zhàn)略，如果有的話也就是“活下去”，從傳統(tǒng)概念上理解，基本是事實(shí)。而往深一層再看，我們心里非常清楚，體會也很真切，華為至始至終的戰(zhàn)略就是：執(zhí)行力取勝戰(zhàn)略，或是核心競爭力戰(zhàn)略。
華為沒有可以依賴的自然資源，惟有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……什么是大油田、大森林、大煤礦，如何挖？關(guān)鍵是人才及其執(zhí)行力，人才的關(guān)鍵就是機(jī)制，機(jī)制是整個(gè)體系頂層設(shè)計(jì)的原點(diǎn)。從最堅(jiān)實(shí)的原點(diǎn)出發(fā)，來打造超強(qiáng)學(xué)習(xí)力和執(zhí)行力的組織，即學(xué)習(xí)型的卓越組織。
一個(gè)企業(yè)里是劣幣驅(qū)逐良幣？還是良幣抑制劣幣？
到底是管理員工，還是激勵員工，還是讓優(yōu)秀人才自我激勵？
從人性的根上，我們都想把企業(yè)打造成“家”（信任、尊重、體諒、彼此善待），但企業(yè)又是競爭中的商業(yè)組織，一定是個(gè)勝負(fù)師，像一個(gè)軍隊(duì)。在人性和狼性之間，能使之自然平衡的是什么？如何打造這個(gè)組織？
華為的做法是：
把滿足客戶需求，為客戶創(chuàng)造價(jià)值作為工作評價(jià)的第一標(biāo)準(zhǔn)，并以此為公理、公約、原點(diǎn)，打造華為自帶發(fā)動機(jī)的有強(qiáng)大學(xué)習(xí)能力和執(zhí)行力的組織。
企業(yè)又要像家，又要像軍隊(duì)。人性和狼性之間唯一的最客觀、最堅(jiān)實(shí)理性的平衡點(diǎn)是：把滿足客戶需求（的貢獻(xiàn)度）作為價(jià)值評價(jià)的唯一標(biāo)準(zhǔn)，這樣的環(huán)境自然吸引和留住了“海闊憑魚躍、天高任鳥飛”的人才，也自然過濾掉了很多其他所謂的“人才”。以此來實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀人才的聚集，從而超越競爭對手，滿足客戶需求?？繂未颡?dú)斗難成氣候也不可持續(xù)，因此團(tuán)隊(duì)協(xié)作、集體奮斗既是公約又是標(biāo)配。真正的人才，對此都懂，也都一心向往這樣的平臺。真正的人才是自激勵的，他們喜歡簡單愉悅的工作（關(guān)系）氛圍，喜歡簡約公平的管理（基于常識和公理的公約），喜歡人才群生、彼此成就的平臺。
價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評價(jià)和價(jià)值分配是企業(yè)永恒的核心循環(huán)。
價(jià)值評價(jià)是承前啟后的關(guān)鍵，滿足客戶需求的貢獻(xiàn)度是價(jià)值評價(jià)的核心關(guān)鍵，唯有制度是公平的，員工才會相信公平。
理性的制度唯有基于公理，必須全體認(rèn)同?？己撕头峙湟?guī)則是公平的，員工才會相信公平。這個(gè)公理唯有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：滿足客戶需求的貢獻(xiàn)度，進(jìn)而組織及其中每個(gè)人在團(tuán)隊(duì)合作、集體奮斗、彼此成就中完成自我成長、自我實(shí)現(xiàn)、自我超越，形成良性閉環(huán)的機(jī)制?！皾M足客戶需求、為客戶創(chuàng)造價(jià)值”是公司評價(jià)的公約，成為人才共和的基礎(chǔ)，在不斷創(chuàng)造新價(jià)值的過程中又源源不斷吸引新的人才。
人力資本增值永遠(yuǎn)優(yōu)于資本增值（財(cái)務(wù)、業(yè)績表現(xiàn)）就是自然而然的事了。由自激勵型員工組成的良性循環(huán)的學(xué)習(xí)型組織，不想成功都難。
滿足客戶需求是原點(diǎn)，也是企業(yè)的終極使命。企業(yè)是為股東創(chuàng)造價(jià)值，還是為員工創(chuàng)造價(jià)值？都不是，因?yàn)槎疾豢孔V。唯有為客戶創(chuàng)造價(jià)值靠譜。因?yàn)椤八腥税愕奶?、小孩都是從你口袋里往外掏錢，唯有客戶往你口袋里塞錢”。唯有“超越競爭對手，整合內(nèi)外資源，洞悉客戶需求，滿足客戶需求”才是一個(gè)企業(yè)及其全體員工在競爭長跑中唯一靠譜的出口。因?yàn)槭袌鼋?jīng)濟(jì)本質(zhì)上是民眾用自己手中的貨幣進(jìn)行自主投票的經(jīng)濟(jì)，他們有絕對選擇權(quán)，“你的產(chǎn)品或服務(wù)真的滿足我的需求了嗎？你是最好的嗎？”這是每個(gè)消費(fèi)者心中最自然的發(fā)問。
華為核心價(jià)值觀和企業(yè)文化中最關(guān)鍵要素：
1、一起為了滿足客戶需求
2、有效激勵為滿足客戶需求做出貢獻(xiàn)的員工
3、以集體奮斗去滿足客戶需求
真正的人才喜歡什么樣的工作（關(guān)系）氛圍？喜歡什么樣的平臺？當(dāng)一個(gè)企業(yè)家開始在內(nèi)心不斷這樣問自己時(shí)，這個(gè)企業(yè)也許就開始重生了。
小結(jié)一下
戰(zhàn)略、創(chuàng)新，重在執(zhí)行力（自帶發(fā)動機(jī)，強(qiáng)大智能）。
執(zhí)行力的問題在團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的問題在員工，員工的問題在機(jī)制，機(jī)制的問題在客戶價(jià)值。機(jī)制形成的關(guān)鍵是找到價(jià)值創(chuàng)造的原點(diǎn)。
與學(xué)員的熱烈互動過程中，結(jié)合案例生動地討論了幾個(gè)問題，比如：
營銷的執(zhí)行力：
找準(zhǔn)客戶痛點(diǎn)。151工程，不讓“洗鹽堿地”的雷鋒吃虧，海外巿場要進(jìn)得去、站得住、長得大，也要正確評價(jià)市場打開之前攻堅(jiān)的員工。
服務(wù)的執(zhí)行力：
日本核事故華為沒撤退，利比亞戰(zhàn)亂沒撤退……
服務(wù)本身就是營銷的核心要素，是客戶最核心的需求之一，服務(wù)做到位就是巨大的營銷，同時(shí)通過服務(wù)閉環(huán)抓到客戶需求的關(guān)鍵細(xì)節(jié)。
研發(fā)的執(zhí)行力：
研發(fā)中構(gòu)筑產(chǎn)品競爭力DNA，包括成本質(zhì)量和可服務(wù)可制造可供應(yīng)可安裝可維護(hù)等，用研發(fā)的眼光看營銷，用營銷的眼光看研發(fā)。
“前置前移循環(huán)打通”：華為的研發(fā)是一線，直接面對客戶，貫穿營銷，貫穿服務(wù)，貫穿制造，是產(chǎn)品線的概念。
華為營銷是強(qiáng)大而且一流的，但真正形成口碑必須靠產(chǎn)品本身。研發(fā)要樹立這樣的信念：在馬拉松的競爭長跑中，決定市場的戰(zhàn)略力量是產(chǎn)品線，是產(chǎn)品力本身。要用這個(gè)要求來要求研發(fā)，拒絕同質(zhì)化競爭。
早些年，我們的客戶經(jīng)常說：“你們?nèi)A為總是吹牛，每次都打腫臉充胖子，但臉上的肉又總是能長出來?！薄@要靠研發(fā)的執(zhí)行力。
成本管理：
除了像Windows這樣的產(chǎn)品和業(yè)態(tài)，競爭中最大的優(yōu)勢本質(zhì)上都是成本優(yōu)勢。
成本分為兩大塊：研發(fā)以內(nèi)，研發(fā)以外。決定產(chǎn)品成本DNA的研發(fā)，都屬于研發(fā)可控制的部分，產(chǎn)品的毛利空間是在設(shè)計(jì)中構(gòu)建出來的。其他包括制造、交易、運(yùn)營、供應(yīng)物流、安裝、運(yùn)維、服務(wù)等運(yùn)營成本，一方面靠研發(fā)DFX進(jìn)行改善，一方面要靠運(yùn)營中的“深淘灘，低作堰”，通過管理提高效率，不斷降低運(yùn)營成本；由此產(chǎn)生的利潤空間，讓利給客戶和產(chǎn)業(yè)鏈上的合作伙伴，打造產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)，讓利給客戶（價(jià)格往往是客戶的核心需求）。
對于這次分享的總結(jié)：
把一個(gè)企業(yè)做好，有很多方面要下功夫。執(zhí)行力需要有內(nèi)功（比如：管理與技術(shù)），因?yàn)闀r(shí)間關(guān)系沒有把重點(diǎn)放在各種術(shù)上，而是著力于道，而且是“至簡又最重要的大道”（展開的一些細(xì)節(jié)、故事也都是為了更清楚去闡述之），道清正了，術(shù)才好舒展，綱舉才能目張。真正有追求的企業(yè)家，應(yīng)該更注重正本清源、舉重若輕，而不是反過來，也不要學(xué)諸葛亮，舉輕若重，蜀中無大將，自己也累死在崗位上。這個(gè)分享不是學(xué)術(shù)不是理論不是概念，而是我們20年的實(shí)踐及其結(jié)果。
導(dǎo)言：宋路明，領(lǐng)教工坊召集人
編輯：木木
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加入領(lǐng)教工坊1625組，資深領(lǐng)教費(fèi)敏與你同行。從最多元的角度、最夯實(shí)的管理基礎(chǔ)、最身經(jīng)百戰(zhàn)的商戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，來化解你最切身的困擾，知行合一，突破個(gè)人成長與企業(yè)發(fā)展間的瓶頸，打破現(xiàn)實(shí)的管理與創(chuàng)新的屏障。
針對目前僅余的2個(gè)席位，若你善思考，有創(chuàng)新，志存高遠(yuǎn)，不斷追求行業(yè)領(lǐng)先，1625組是你的不二選擇。
領(lǐng)教簡介
費(fèi)敏
華為公司前常務(wù)副總裁、EMT（華為最高管理機(jī)構(gòu)）成員、EMT輪值主席，歷任華為研發(fā)體系總裁、流程IT管理部總裁、產(chǎn)品行銷總裁等職。
1992年作為軟件研發(fā)工程師加入華為，親歷了華為從代理銷售到自主研發(fā)/品牌、從小創(chuàng)企業(yè)到行業(yè)巨頭、從國內(nèi)市場到全球巿場的發(fā)展全過程，以及每個(gè)階段的關(guān)鍵里程碑。在戰(zhàn)略/市場/營銷/研發(fā)/組織/管理/HR/知識產(chǎn)權(quán)，流程E2E變革，有全局視野系統(tǒng)思考及長期豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。
2002~2007年擔(dān)任華為研發(fā)總裁，在2002年內(nèi)外交困的歷史關(guān)頭，在他主持下，堅(jiān)定推動研發(fā)組織向產(chǎn)品線變革、研發(fā)全球化落地（同期研發(fā)人員從9千人到5萬人）外研所逐漸支撐起全球業(yè)務(wù)，研發(fā)IPD流程落地，有力支撐了市場業(yè)務(wù)從國內(nèi)向海外從年銷售200億人民幣向220億美元的大發(fā)展（其中海外占72%）。在此期間，華為的3G等一系列主力產(chǎn)品的國際競爭力日益增強(qiáng)并成功拓展至全球。作為主要高管，參與了華為電氣出售給艾默生、華為3COM、西門子鼎橋、賽門鐵克華為合資合作等決策。
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