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黑馬·薦讀

來源 / 華章管理（hzbook_gl)

應(yīng)對(duì)不確定性的環(huán)境，沒有什么比“人”對(duì)更重要的了。

但現(xiàn)實(shí)中，每當(dāng)企業(yè)遇到發(fā)展良機(jī)或重大市場(chǎng)變化時(shí)，往往人到用時(shí)方恨少，陷入“臨時(shí)抱佛腳”的境地。

每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)，不是一朝一夕或者“請(qǐng)空降兵”就可以完成的。

身為管理者，如何提高現(xiàn)階段的管理能力，迎接下階段的挑戰(zhàn)？身為企業(yè)，如何建立起“人才輩出”的，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)的體系？

在大公司，從員工成長(zhǎng)為首席執(zhí)行官，需要經(jīng)歷六個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段，每一個(gè)階段都是一個(gè)重大的轉(zhuǎn)折，不可能通過讀一本書或者參加幾天的培訓(xùn)課程就可以學(xué)會(huì)。

隨著領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的晉升，面對(duì)著日益復(fù)雜化和規(guī)?；臉I(yè)務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)者可以通過了解六個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段的要求提高工作的主動(dòng)性，增強(qiáng)自己的信心。

01

第一階段：

從管理自我到管理他人

新員工工作的最初幾年是個(gè)人貢獻(xiàn)者。

無論他們從事的是銷售、會(huì)計(jì)、工程或是市場(chǎng)工作，對(duì)他們能力的要求主要是專業(yè)化和職業(yè)化。他們通過在計(jì)劃時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)來做出貢獻(xiàn)，通過不斷拓展和提升個(gè)人技能，在崗位上做出更大貢獻(xiàn)，從而獲得組織的提升。

隨著工作年限的增加，他們學(xué)習(xí)的內(nèi)容包括工作計(jì)劃、進(jìn)度管理、工作內(nèi)容、工作質(zhì)量和工作的可靠性，需要提高的工作價(jià)值觀包括公司文化和職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

當(dāng)他們成為業(yè)績(jī)出色、技術(shù)熟練的個(gè)人貢獻(xiàn)者時(shí)，特別是當(dāng)他們能夠有效地與他人合作時(shí)，公司往往會(huì)增加他們的職責(zé)。如果他們能夠熟練地勝任這些工作，并遵循公司的價(jià)值觀，那么他們就將被提升為一線經(jīng)理。

擔(dān)任一線經(jīng)理，表面上看是一個(gè)非常容易而又自然的領(lǐng)導(dǎo)力階段，但領(lǐng)導(dǎo)工作的歷程通常是從這個(gè)階段開始的。

工作出色的人通常不愿意改變他們的工作方式，他們喜歡從事原有的業(yè)務(wù)工作。結(jié)果，這些人雖然從個(gè)人貢獻(xiàn)者提升到經(jīng)理崗位，但工作方式卻沒有實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的轉(zhuǎn)變。

事實(shí)上，崗位是經(jīng)理，思維卻是業(yè)務(wù)員。

例如，許多咨詢顧問的升遷跳過了這一轉(zhuǎn)變階段，在暫時(shí)性地?fù)?dān)任團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者之后，直接晉升為事業(yè)部總經(jīng)理，導(dǎo)致工作經(jīng)常出現(xiàn)失誤。

在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的第一階段，應(yīng)該學(xué)習(xí)的技能包括工作計(jì)劃、知人善任、分配工作、激勵(lì)員工、教練輔導(dǎo)和績(jī)效評(píng)估。

一線經(jīng)理需要學(xué)會(huì)如何管理他們的時(shí)間，使得他們不僅能夠完成自己的工作，同時(shí)還能夠幫助其他人完成工作。

一線經(jīng)理不能把所有的時(shí)間都用來“救火”、捕捉機(jī)會(huì)或者只顧自己，他們必須從自己做事轉(zhuǎn)變?yōu)閹ш?duì)伍做事。

對(duì)于新任經(jīng)理來說，轉(zhuǎn)變時(shí)間管理方式是一件困難的事。部分原因是許多經(jīng)理仍然熱愛原有的工作方式，甚至他們擔(dān)任公司高管時(shí)仍然沿用工作初期的工作方式。

但是隨著領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)的不斷提升，要求經(jīng)理們把越來越多的時(shí)間用于管理，而不是事必躬親。如果經(jīng)理們從開始擔(dān)任管理職務(wù)時(shí)就沒能學(xué)會(huì)管理自己的時(shí)間，那么隨著職務(wù)的提升，必定會(huì)對(duì)公司造成不利。

這就是領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)不通暢以及各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)工作效率不高的原因。

實(shí)際上，在這個(gè)階段，最大的挑戰(zhàn)來自于工作理念的轉(zhuǎn)變。具體而言，他們必須學(xué)會(huì)如何管理而不是僅僅擔(dān)任這個(gè)職務(wù)而已。

他們必須堅(jiān)信，把時(shí)間用于幫助他人、制定計(jì)劃、教練輔導(dǎo)和類似的工作，是他們的職責(zé)，而且他們必須把通過他人完成任務(wù)作為自己取得成功的關(guān)鍵。

例如，在金融服務(wù)業(yè)，一線經(jīng)理發(fā)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)型非常困難，他們不但要成為出色的業(yè)務(wù)專家，而且要學(xué)會(huì)幫助他人高效工作。

這些理念與他們作為個(gè)人貢獻(xiàn)者時(shí)獲得的成功毫無關(guān)系，所以當(dāng)他們擔(dān)任經(jīng)理時(shí)，很難順利實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變。

領(lǐng)導(dǎo)技能和時(shí)間管理能力容易測(cè)評(píng)，然而工作理念的評(píng)估卻要困難得多。有些人表現(xiàn)出好像正在按新崗位要求做出調(diào)整，但實(shí)際上仍然固守著其作為個(gè)人貢獻(xiàn)者時(shí)的工作理念。只有當(dāng)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)烈要求他們轉(zhuǎn)變工作理念，或者當(dāng)他們意識(shí)到轉(zhuǎn)變工作理念是獲得成功的必要條件時(shí)，他們才會(huì)主動(dòng)地轉(zhuǎn)變工作理念和工作方式。

02

第二階段：

從管理他人到管理經(jīng)理人員

相對(duì)第一階段而言，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的第二階段經(jīng)常被忽視。盡管它是構(gòu)成一個(gè)公司管理基礎(chǔ)的重要基石，選拔和培養(yǎng)了公司未來所有的領(lǐng)導(dǎo)者，但很少有公司在領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)培養(yǎng)體系中做好這個(gè)環(huán)節(jié)。

與第一階段工作最大的不同是，第二階段是純粹的管理工作。

在第一階段，經(jīng)理人員仍然要承擔(dān)一部分個(gè)人貢獻(xiàn)。但在第二階段，他們不再需要直接做出個(gè)人貢獻(xiàn)。他們必須掌握的關(guān)鍵技能包括選拔人才擔(dān)任一線經(jīng)理，分配管理工作，評(píng)估下屬經(jīng)理以及教練輔導(dǎo)。

同時(shí)，他們必須學(xué)會(huì)超越部門利益考慮全局性戰(zhàn)略問題，并積極地給予支持。

在第二階段，經(jīng)理人員如果只重視個(gè)人貢獻(xiàn)和部門工作，而忽視對(duì)其他部門和公司整體的貢獻(xiàn)，那么他們的角色轉(zhuǎn)變將非常困難。

通常的情況是，一線經(jīng)理還沒有實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念的轉(zhuǎn)型就被提升為部門總監(jiān)。結(jié)果，雖然他們坐在部門總監(jiān)的崗位上，卻干著一線經(jīng)理的工作，從而導(dǎo)致上下級(jí)管理不通暢。

由于沒有經(jīng)過一線經(jīng)理崗位的足夠歷練，他們?nèi)匀徽J(rèn)為個(gè)人貢獻(xiàn)大于管理工作，結(jié)果阻礙了管理流程。他們不僅長(zhǎng)期持有這種錯(cuò)誤觀念，而且還將這種觀念灌輸給下屬經(jīng)理人員。

他們總是提拔專業(yè)能力出色的員工，而不是真正具有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才。他們不能有效區(qū)分哪些人只能做好自己的工作，哪些人能夠有效領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。

部門總監(jiān)必須能夠識(shí)別一線經(jīng)理中普遍存在的阻礙管理工作的錯(cuò)誤觀念。

他們必須清楚，一位軟件項(xiàng)目經(jīng)理如果更愿意設(shè)計(jì)軟件而不是管理他人，就不能提升他擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。他如果不能從管理和領(lǐng)導(dǎo)他人的工作中獲得滿足感，無論他在軟件設(shè)計(jì)工作方面多么出色，作為項(xiàng)目經(jīng)理他只會(huì)失職。

實(shí)際上，部門總監(jiān)面對(duì)的一個(gè)嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，是把那些不能勝任管理工作的一線經(jīng)理重新送回原有的崗位。

由于一線經(jīng)理難以獲得足夠的管理培訓(xùn)，故而教練輔導(dǎo)對(duì)他們非常重要。他們依賴上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們的切身指導(dǎo)，但有些部門總監(jiān)卻不愿意投入足夠的時(shí)間來做教練輔導(dǎo)工作。

在大多數(shù)公司，教練輔導(dǎo)沒有得到足夠的重視，也很少有總監(jiān)把它視為一項(xiàng)重要工作。

03

第三階段：

從管理經(jīng)理人員到管理職能部門

這個(gè)階段的轉(zhuǎn)變比想象的要困難。

從表面看，管理經(jīng)理人員和管理職能部門的工作非常相似，但實(shí)際上卻存在一些顯著的差異。

前者是部門總監(jiān)，后者是事業(yè)部副總經(jīng)理，同時(shí)主管幾個(gè)相關(guān)部門，他們需要跨越兩個(gè)層級(jí)與員工溝通，因此需要培養(yǎng)新的溝通技巧。

此外，他們還必須管理自身專業(yè)以外的其他工作，這就意味著他們必須懂得專業(yè)以外的工作，而且還必須學(xué)會(huì)評(píng)估它的價(jià)值。

事業(yè)部副總經(jīng)理需要向事業(yè)部總經(jīng)理匯報(bào)工作，因此，他們必須有全局意識(shí)，能夠兼顧多個(gè)部門的需求和利益。

他們需要具備兩項(xiàng)新的技能：一方面是與其他部門團(tuán)結(jié)協(xié)作，另一方面是基于工作的需要與其他部門爭(zhēng)奪資源。

與此同時(shí)，他們還必須擅長(zhǎng)制定戰(zhàn)略，不僅為自己的部門，而且統(tǒng)籌整個(gè)業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略規(guī)劃。他們需要經(jīng)常參加業(yè)務(wù)工作會(huì)議，與其他部門主管并肩作戰(zhàn)。這些工作都需要占用他們的時(shí)間，因此，他們必須學(xué)會(huì)適當(dāng)授權(quán)給下屬經(jīng)理。

領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的第三階段要求管理者更加成熟。

一方面，成熟意味著他們的思考和行動(dòng)像事業(yè)部副總經(jīng)理，而不是部門總監(jiān)。

另一方面，也要求他們有開闊的、長(zhǎng)期的戰(zhàn)略眼光，對(duì)于他們所主管的部門有前瞻性的、準(zhǔn)確的長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，這常常給他們帶來巨大的挑戰(zhàn)。

在這個(gè)管理層級(jí)，他們的領(lǐng)導(dǎo)能力主要體現(xiàn)在制定職能戰(zhàn)略，以確保業(yè)務(wù)領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。他們必須通過促進(jìn)開發(fā)更具創(chuàng)新性的產(chǎn)品，或者開拓新的渠道來實(shí)現(xiàn)部門最大價(jià)值。他們必須推動(dòng)主管部門獲得持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而不是僅僅取得短暫的輝煌。

04

第四階段：

從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理

這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力階段通常帶給管理者最大的滿足感，同時(shí)也最具挑戰(zhàn)性，這項(xiàng)工作對(duì)公司至關(guān)重要。

事業(yè)部總經(jīng)理通常獲得很大的授權(quán)，具有領(lǐng)導(dǎo)天賦的領(lǐng)導(dǎo)者常常感到如魚得水。他們清楚地知道自己的管理工作與市場(chǎng)結(jié)果之間的關(guān)系。

同時(shí)，這也是一個(gè)職業(yè)的巨大跨越，主要體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理和工作理念的不同。它不是一個(gè)簡(jiǎn)單的戰(zhàn)略性、跨部門思考的問題（盡管繼續(xù)提升這些在前一個(gè)崗位中培養(yǎng)的技能非常重要）。

現(xiàn)在，他們?nèi)珯?quán)負(fù)責(zé)一個(gè)業(yè)務(wù)單元，而不是只需理解并和其他職能主管一起工作就行了。從事業(yè)部副總經(jīng)理到事業(yè)部總經(jīng)理的變化在于，事業(yè)部總經(jīng)理不是從部門的角度評(píng)估計(jì)劃和建議方案，而是從盈利和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度進(jìn)行評(píng)估。為了獲得成功，事業(yè)部總經(jīng)理必須改變他們先前的思考方式。

在新的崗位上，可能有更多新的、不熟悉的工作等著他。

對(duì)于那些只在一個(gè)部門工作過的人來說，事業(yè)部總經(jīng)理崗位意味著以前從未接觸過的新領(lǐng)域，因?yàn)橥蝗恢g他們將面對(duì)許多不熟悉的工作，承擔(dān)前所未有的責(zé)任。

他們不僅要學(xué)會(huì)管理不同的部門，而且需要熟練地與各方面的人員協(xié)同工作，敏銳地意識(shí)到各部門的利益點(diǎn)，并清楚、有效地與各方面人員溝通。

更具挑戰(zhàn)性的是，如何兼顧長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)與近期目標(biāo)，取得恰當(dāng)?shù)钠胶狻?/span>

事業(yè)部總經(jīng)理必須完成季度利潤(rùn)、市場(chǎng)目標(biāo)、產(chǎn)品計(jì)劃和人員管理目標(biāo)，同時(shí)兼顧未來3-5年目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

這種平衡持續(xù)困擾、考驗(yàn)著事業(yè)部總經(jīng)理，要求他們投入更多時(shí)間思考，并成為善于思考的領(lǐng)導(dǎo)者。他們不需要每天去做具體的工作，而應(yīng)該把更多的時(shí)間用于分析和反思。

當(dāng)事業(yè)部總經(jīng)理不能實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變時(shí)，公司的領(lǐng)導(dǎo)流程就受到阻滯。

例如，一個(gè)常見的問題是，事業(yè)部總經(jīng)理對(duì)支持性部門重視不夠。

指導(dǎo)和激勵(lì)財(cái)務(wù)部、人力資源部、法務(wù)部和其他支持性部門是至關(guān)重要的工作。當(dāng)事業(yè)部總經(jīng)理不理解或者不重視支持部門的貢獻(xiàn)時(shí)，這些部門的員工就不會(huì)盡職盡責(zé)。如果領(lǐng)導(dǎo)們輕視或者忽略了他們的作用，他們?cè)诠ぷ髦袝?huì)三心二意，甚至玩起公司政治，導(dǎo)致公司內(nèi)部矛盾重重。

即使事業(yè)部總經(jīng)理并不了解某些部門的工作，他們也必須學(xué)會(huì)獲得各部門經(jīng)理的信任、建議和反饋。

05

第五階段：

從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管

這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力階段看起來沒有什么難度。人們總是認(rèn)為，如果你能夠成功地管理好一項(xiàng)業(yè)務(wù)，那么你也能夠管理多項(xiàng)業(yè)務(wù)。

這種認(rèn)識(shí)的錯(cuò)誤源于他們不了解這二者的區(qū)別。

事業(yè)部總經(jīng)理關(guān)注自己親自管理的業(yè)務(wù)的成功，而同時(shí)主管多個(gè)業(yè)務(wù)的集團(tuán)副總裁，關(guān)注事業(yè)部總經(jīng)理的成功。

這是一個(gè)重大的區(qū)別，因?yàn)橛行╊I(lǐng)導(dǎo)者只有當(dāng)成功大部分都?xì)w功于他們時(shí)，才會(huì)獲得滿足。

可以想見，一位集團(tuán)副總裁如果不能關(guān)注他人的成功，就不能夠激勵(lì)和支持下屬管理人員獲得成功。或許他的工作會(huì)讓他有挫折感，因?yàn)樗_信自己比下屬任何一位經(jīng)理干得都出色，但卻不能夠親自去做。

在上述兩種情況中，公司的領(lǐng)導(dǎo)流程都會(huì)受到阻滯，副總裁對(duì)主管部門要么支持不夠，要么干預(yù)過多。

這個(gè)階段要求領(lǐng)導(dǎo)者在四項(xiàng)關(guān)鍵技能方面進(jìn)一步提升。

第一項(xiàng)技能是集團(tuán)高管必須擅長(zhǎng)評(píng)估資金調(diào)撥和人員配置的戰(zhàn)略規(guī)劃。

這是一項(xiàng)復(fù)雜的商業(yè)技能，包括學(xué)會(huì)正確的提問，有效地分析數(shù)據(jù)，以及從公司的角度去理解哪些戰(zhàn)略規(guī)劃最有可能成功，最應(yīng)該得到支持。

第二項(xiàng)技能是培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理。

他需要清楚哪些事業(yè)部副總經(jīng)理的能力最適合擔(dān)任事業(yè)部總經(jīng)理，并提升自己的教練輔導(dǎo)能力。

第三項(xiàng)技能是評(píng)估業(yè)務(wù)的投資組合策略。

這與事業(yè)部的戰(zhàn)略有很大不同。他第一次需要問以下幾個(gè)問題：我們有合適的業(yè)務(wù)群?jiǎn)?？為確保當(dāng)前和未來的盈利，需要增加什么業(yè)務(wù)？削減哪項(xiàng)業(yè)務(wù)？調(diào)整哪項(xiàng)業(yè)務(wù)？

第四項(xiàng)技能是集團(tuán)高管必須精于評(píng)估自己的核心能力，采取冷靜客觀的態(tài)度，評(píng)估手中的資源，基于分析和經(jīng)驗(yàn)做出判斷，而不是盲目樂觀。

在這個(gè)階段，領(lǐng)導(dǎo)者能力獲得更加全面的發(fā)展。領(lǐng)導(dǎo)者可能掌握了必要的管理技能，但如果他們沒有開放、善于學(xué)習(xí)的思維，他們的領(lǐng)導(dǎo)才能就不能夠完全發(fā)揮出來。

集團(tuán)高管需要處理多項(xiàng)業(yè)務(wù)帶來的復(fù)雜性，考慮社區(qū)、行業(yè)、政府和各種禮儀活動(dòng)。他們必須為做出重大決策承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性，并且要做好準(zhǔn)備在這個(gè)崗位上工作很長(zhǎng)時(shí)間。他們也要清楚華爾街對(duì)公司盈利的期望。在這個(gè)工作范圍很大的崗位上，集團(tuán)高管不能再用專家的心態(tài)去工作，他們需要以更加開放和包容的眼光去看待各項(xiàng)工作。

需要指出的是，一些小公司沒有這個(gè)發(fā)展階段，首席執(zhí)行官通常承擔(dān)了公司的全部管理職責(zé)。

06

第六階段：

從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官

當(dāng)公司高層領(lǐng)導(dǎo)力出現(xiàn)問題時(shí)就會(huì)影響全公司。

一位首席執(zhí)行官，如果沒有完整地經(jīng)歷所有發(fā)展階段，他的工作可能不僅影響其直接下屬的工作績(jī)效，而且會(huì)影響公司全體員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。他不僅不能有效地培養(yǎng)其他管理者，而且也不能勝任首席執(zhí)行官的崗位。

領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的第六階段，其轉(zhuǎn)變更多地集中在經(jīng)營(yíng)理念而不是管理技能方面。首席執(zhí)行官必須確認(rèn)自己的角色和職責(zé)。

作為一位組織的最高領(lǐng)導(dǎo)，他必須是一位有著遠(yuǎn)大抱負(fù)的思想者，同時(shí)善于建立公司的運(yùn)行機(jī)制，推動(dòng)公司實(shí)現(xiàn)每個(gè)季度的業(yè)績(jī)目標(biāo)，并確保公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

權(quán)衡取舍是首席執(zhí)行官日常的功課，他們必須學(xué)會(huì)適應(yīng)和掌握這門藝術(shù)。

此外，敏銳地覺察并熟練地處理外部利益相關(guān)者關(guān)系、重大的外部變化以及積極主動(dòng)地加以應(yīng)對(duì)，變得越來越重要。首席執(zhí)行官必須具備重視外部關(guān)系的視角。

首席執(zhí)行官需要清楚，他們的年度業(yè)績(jī)通常取決于三四個(gè)關(guān)鍵的決策，他們必須把這些決策放在優(yōu)先位置，并持續(xù)以它們?yōu)橹行拈_展工作。

從戰(zhàn)略到公司愿景的思考，從公司運(yùn)作到全球業(yè)務(wù)發(fā)展，這些視角的轉(zhuǎn)變看起來差異不大，實(shí)際上卻大相徑庭。

首席執(zhí)行官必須學(xué)會(huì)“抓大放小”，聚焦于公司全局性事物，例如，如何更好地構(gòu)思、開發(fā)、生產(chǎn)和銷售客戶真正需要的產(chǎn)品，而不是具體的產(chǎn)品開發(fā)細(xì)節(jié)。

最后，首席執(zhí)行官必須團(tuán)結(jié)一批業(yè)績(jī)出眾、雄心勃勃的領(lǐng)導(dǎo)人才，雖然知道他們中的某些人覬覦首席執(zhí)行官的職務(wù)，卻仍然重用提拔他們。

通過各種溝通方式激勵(lì)公司全體員工，是首席執(zhí)行官最重要的職責(zé)之一，也只有首席執(zhí)行官才能做到。

首席執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)力出現(xiàn)問題，通常有兩方面原因：

首席執(zhí)行官?zèng)]有意識(shí)到這是一個(gè)需要轉(zhuǎn)變工作理念的重要階段。

公司沒有意識(shí)到，培養(yǎng)一個(gè)能夠成功實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)型的首席執(zhí)行官不是一件容易的事情。

對(duì)于第二個(gè)原因，首席執(zhí)行官的領(lǐng)導(dǎo)力需要通過一系列多元化的崗位長(zhǎng)期鍛煉來培養(yǎng)。

最好的培養(yǎng)方法是，為他們的成長(zhǎng)設(shè)計(jì)量身定制的培養(yǎng)路徑，在不同崗位鍛煉和提升他們各方面的領(lǐng)導(dǎo)才能。雖然教練輔導(dǎo)有助于高管加速成長(zhǎng)為首席執(zhí)行官，但通常還需要足夠的時(shí)間、經(jīng)歷和崗位鍛煉。

首先是意識(shí)和意愿的問題。我們觀察到許多首席執(zhí)行官之所以失敗，原因在于他們沒有意識(shí)到這種轉(zhuǎn)型的必要性，或者轉(zhuǎn)型不到位。他們?nèi)匀谎匾u擔(dān)任集團(tuán)高管時(shí)的工作理念、時(shí)間管理和工作方法，沒有能夠適應(yīng)首席執(zhí)行官崗位的新要求。他們?nèi)匀辉诠芾順I(yè)務(wù)部門，而不是整個(gè)公司。

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領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的各個(gè)階段

充分了解每個(gè)階段，有助于揭示隱藏在每一個(gè)層級(jí)中的領(lǐng)導(dǎo)力問題，也為這些問題的解決提供了辦法。

公司常常意識(shí)不到，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者之所以沒有充分展示們的領(lǐng)導(dǎo)才能，是因?yàn)楣緵]有知人善任。公司往往注重管理崗位的財(cái)務(wù)考核指標(biāo)，而不是領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念。

其結(jié)果是，事業(yè)部總經(jīng)理花大量的時(shí)間去爭(zhēng)取客戶，而不是制定有效的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略?；蛘撸聵I(yè)部總經(jīng)理的上司——集團(tuán)高管，從不關(guān)心下屬的工作理念是什么，以及這些理念與他的工作是否匹配，當(dāng)這位事業(yè)部總經(jīng)理的戰(zhàn)略出現(xiàn)失誤或者未能達(dá)成目標(biāo)時(shí)，也不會(huì)唯他是問。

如果公司敏銳地意識(shí)到這些領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展問題就能很快被發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者的能力也就能夠得到正確的培養(yǎng)。

當(dāng)一位新任事業(yè)部總經(jīng)理仍然固守先前的工作方式，把面對(duì)面銷售看得比什么都重要，沒有培養(yǎng)出新崗位要求的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)技能時(shí)，這種情況很快就會(huì)被發(fā)現(xiàn)。

針對(duì)這些問題，可以制定出一個(gè)有效的培養(yǎng)計(jì)劃。與此同時(shí)，他的直接上司——集團(tuán)高管，也被要求承擔(dān)培養(yǎng)職責(zé)，指導(dǎo)他學(xué)會(huì)如何制定戰(zhàn)略計(jì)劃并有效地分配時(shí)間。

通過建立六個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)的合適的領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)，公司能夠加速領(lǐng)導(dǎo)人才的選拔、培養(yǎng)和繼任工作。領(lǐng)導(dǎo)者可以清楚地知道現(xiàn)任崗位和下一個(gè)層級(jí)之間的任職資格差距，清楚下一步需要接受的培訓(xùn)和崗位鍛煉，以及現(xiàn)任崗位領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展不足帶來的危害。

領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段還有助于人力資源部門制定領(lǐng)導(dǎo)人才培訓(xùn)方案，有針對(duì)性地提升領(lǐng)導(dǎo)人才的領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念，而不是依賴普及式的培訓(xùn)項(xiàng)目。

此外，領(lǐng)導(dǎo)者為晉升到下一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)所做的準(zhǔn)備能夠得到清晰的識(shí)別，而不是籠統(tǒng)地與現(xiàn)任崗位的業(yè)績(jī)表現(xiàn)混為一談。

這種模式為公司提拔領(lǐng)導(dǎo)人才提供了客觀的標(biāo)準(zhǔn)。無須完全考慮現(xiàn)任崗位的業(yè)績(jī)表現(xiàn)、人際關(guān)系和個(gè)人偏好，領(lǐng)導(dǎo)人才就能夠獲得晉升。當(dāng)一位領(lǐng)導(dǎo)者在現(xiàn)任崗位上駕輕就熟并表現(xiàn)出更高層級(jí)的某些領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)時(shí)，公司就可以提拔他。

領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型為組織提供了一種測(cè)評(píng)領(lǐng)導(dǎo)者能力與崗位匹配度的工具，讓不合適者走開。

領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型還創(chuàng)造了三方面的價(jià)值：

一是減少領(lǐng)導(dǎo)者的精神壓力。當(dāng)一位領(lǐng)導(dǎo)者被破格提拔到新的領(lǐng)導(dǎo)崗位時(shí)，由于缺乏相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念，導(dǎo)致工作壓力巨大。如果采用領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型，就不會(huì)出現(xiàn)跨越式的晉升。

二是領(lǐng)導(dǎo)者的晉升速度比較合理，頻繁調(diào)動(dòng)不利于培養(yǎng)必要的領(lǐng)導(dǎo)能力；反之，長(zhǎng)期在一個(gè)崗位工作，不走出“舒適區(qū)”，也不能培養(yǎng)出新的領(lǐng)導(dǎo)才能。領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型提供了一套測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)者是否為晉升做好了準(zhǔn)備。

三是領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型縮短了通常的領(lǐng)導(dǎo)人才成長(zhǎng)為集團(tuán)高管的時(shí)間跨度。這種模型清楚地定義了從一個(gè)層級(jí)晉升到更高層級(jí)需要做好哪些準(zhǔn)備，一旦完成在某個(gè)崗位的歷練，立即擢升到新的崗位，絕不虛度光陰，浪費(fèi)他們卓越的領(lǐng)導(dǎo)才華。

單從人才管理的角度來看，領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型最大的貢獻(xiàn)在于公司不需要從外部引進(jìn)人才來支持公司的發(fā)展。公司完全可以從員工開始各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人才的選拔和培養(yǎng)，建立起自己“人才輩出”的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)。

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