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領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個階段

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在領(lǐng)導(dǎo)力的第一階段，應(yīng)該學(xué)習(xí)的技能包括工作計劃、知人善任、分配工作、激勵員工、教練輔導(dǎo)和績效評估。一線經(jīng)理需要學(xué)會如何管理他們的時間，使得他們不僅能夠完成自己的工作，同時還能幫助他人完成工作，他們必須從自己做事轉(zhuǎn)變?yōu)閹ш犖樽鍪隆?/p>

實際上，在這個階段，最大的挑戰(zhàn)來自于工作理念的轉(zhuǎn)變。具體而言，他們必須學(xué)會如何管理而不是僅僅擔(dān)任這個職務(wù)而已。他們必須堅信，把時間用于幫助他人、制定計劃、教練輔導(dǎo)和類似的工作，是他們的職責(zé)，而且他們必須把通過他人完成任務(wù)作為自己取得成功的關(guān)鍵。

與第一階段最大的不同是，第二階段是純粹的管理工作。他們必須要掌握的關(guān)鍵技能包括選拔人才擔(dān)任一線經(jīng)理，分配管理工作，評估下屬經(jīng)理以及教練輔導(dǎo)，同時他們必須學(xué)會超越部門利益考慮全局性戰(zhàn)略問題，并積極地給與支持。

第二階段，經(jīng)理人員如果只重視個人貢獻和部門工作，而忽視對其他部門和公司整體的貢獻，那他們的角色轉(zhuǎn)變將非常困難。

他們需要跨2個層級與員工溝通，因此需要培養(yǎng)新的溝通技巧，同時還必須管理自身專業(yè)以外的其他工作，還必須學(xué)會評估它的價值。

他們必須有全局意識，能夠兼顧多個部門的需求和利益，他們需要具備兩項新的技能：一方面是與其他部門團結(jié)協(xié)作；另外一方面是基于工作的需要與其他部門爭奪資源；與此同時，還必須擅長制定戰(zhàn)略，不僅為自己的部門，而且統(tǒng)籌整個業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略規(guī)劃。他們需要經(jīng)常參加業(yè)務(wù)工作會議，與其他部門主管并肩作戰(zhàn)。這些工作都需要占用他們的時間，因此，他們必須學(xué)會適當(dāng)授權(quán)給下屬經(jīng)理。

這一階段要求管理者更加成熟：要求他們的思考和行動更像事業(yè)部副總經(jīng)理；要求他們有開闊的、長期的戰(zhàn)略眼光；他們必須通過促進開發(fā)更具有創(chuàng)新性的產(chǎn)品，或者開拓新的渠道來實現(xiàn)部門最大價值。

這個階段他們?nèi)珯?quán)負(fù)責(zé)一個業(yè)務(wù)單元，而不是只需理解并和其他職能主管一起工作就行了；需要從盈利和長遠(yuǎn)發(fā)展的角度進行評估。

這個階段不僅需要管理不同部門，并且需要熟練地與各方面人員協(xié)同工作，敏銳地意識到各部門的利益點，并清楚、有效地與各方面人員溝通，更具挑戰(zhàn)的是：如何兼顧長遠(yuǎn)目標(biāo)與近期目標(biāo)，取得恰當(dāng)?shù)钠胶?；事業(yè)部總經(jīng)理必須完成季度利潤、市場目標(biāo)、產(chǎn)品計劃和人員管理目標(biāo)，同時兼顧未來3-5年目標(biāo)的實現(xiàn)。

一個常見問題是：他們經(jīng)常對支持性部門重視不夠，指導(dǎo)和激勵財務(wù)部、人力資源部、法務(wù)部和其他支持性部門是至關(guān)重要的工作。

這個階段要求領(lǐng)導(dǎo)者在四項關(guān)鍵技能方面進一步提升：必須擅長評估資金挑撥和人員配置的戰(zhàn)略規(guī)劃，包括學(xué)會正確的提問，有效地分析數(shù)據(jù)，以及從公司的角度理解規(guī)劃哪些最有可能成功，最應(yīng)該得到支持；培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理；評估業(yè)務(wù)的投資組合策略:需要增加什么業(yè)務(wù)，削減哪些業(yè)務(wù)，調(diào)整哪些業(yè)務(wù)；精于評估自己的核心能力，冷靜評估手中的資源，基于分析和經(jīng)驗做出判斷，而不是盲目樂觀。

在這個階段，領(lǐng)導(dǎo)者能力獲得更佳全面的發(fā)展。領(lǐng)導(dǎo)者可能掌握了必要的管理技能，但如果他們沒有開放、善于學(xué)習(xí)的思維，他們的領(lǐng)導(dǎo)才能就不能夠完全發(fā)揮出來。

領(lǐng)導(dǎo)力的第六階段，其轉(zhuǎn)變更多的集中在經(jīng)營理念而不是管理技能。作為一個組織的最高領(lǐng)導(dǎo)，他必須是一位有著遠(yuǎn)大抱負(fù)的思想者，同時善于建立公司的運行機制，推動公司實現(xiàn)每個季度的業(yè)績目標(biāo)，并確保公司長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。權(quán)衡取舍是首席執(zhí)行官的日常功課，他們必須學(xué)會適應(yīng)和掌握這門藝術(shù)。此外，敏銳地覺察并熟練地處理外部利益相關(guān)者關(guān)系、重大的外部變化以及積極主動地加以應(yīng)對。

首席執(zhí)行官需要清楚，他們的年度業(yè)績通常取決于三四個關(guān)鍵決策，他們必須把這些決策放在優(yōu)先位置，并持續(xù)以他們?yōu)橹行拈_展工作；他們必須學(xué)會“抓大放小”，聚焦于公司全局性事物，聚焦于如何更好的構(gòu)思、開發(fā)、生產(chǎn)和銷售客戶真正需要的產(chǎn)品，而不是具體的產(chǎn)品開發(fā)細(xì)節(jié)。

首席執(zhí)行官必須團結(jié)一批業(yè)績出眾、雄心勃勃的領(lǐng)導(dǎo)人才，重用提拔他們。

領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型在公司的應(yīng)用

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? 初任經(jīng)理的三項重要工作

這個階段必須停止考慮自己，把精力放到關(guān)注他人和團隊上，這次轉(zhuǎn)型概括為以下3個方面：

? 界定和布置工作，包括與上司、員工溝通，需要他們做什么，以及工作計劃、組織結(jié)構(gòu)、人員選拔和工作授權(quán)；

? 進行有效溝通，避免由于缺乏充分的信息做出草率的工作布置；還需要知人善任，選拔合適的人做合適的事情。

? 通過監(jiān)督、指導(dǎo)、反饋、獲取資源、解決問題和交流溝通，提高下屬的勝任能力，從而高效開展工作；建立與下屬、上司和相關(guān)部門坦率交流與相互信任的合作關(guān)系。

? 疏通梯隊?wèi)?zhàn)術(shù)

? 方法一，準(zhǔn)備：讓初級經(jīng)歷清楚地指導(dǎo)新崗位的要求，包括領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理能力和工作理念，并為他們實現(xiàn)轉(zhuǎn)型提供必要的培訓(xùn)。

? 方法二，監(jiān)督：確認(rèn)初任經(jīng)歷在轉(zhuǎn)型中是否遇到了困難，困難是什么?三方方法評估:慣出，抽樣調(diào)查以及差距分析。

? 方法三，干預(yù)：定期提供反饋和教練輔導(dǎo)，幫助初任經(jīng)理實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。如果他們遇到困難，就采取措施幫助解決。集中有效的方法:教練輔導(dǎo)與反饋，向同事學(xué)習(xí)增強合作，會議讀書和旅行以及工作調(diào)整。

? 誰來負(fù)責(zé)：初任經(jīng)理的轉(zhuǎn)型

這次轉(zhuǎn)型的直接責(zé)任在他的上司，上司需要學(xué)會如何指導(dǎo)初任經(jīng)理實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

管理者都做著相同的工作：計劃工作、分配任務(wù)、監(jiān)督進度、給予反饋、教練輔導(dǎo)、績效考核、招聘和解雇等。只是時間分布和工作重點需要調(diào)整。

你至少要花一般的時間在管理工作上，才算得上經(jīng)理。如果你大部分時間都用于從事技術(shù)工作或?qū)I(yè)性工作，那你只達到了“管理自我”的最高層級。

? 部門總監(jiān)該做什么

? 選拔和培養(yǎng)有能力的一線經(jīng)理；

? 讓一線經(jīng)理對管理工作負(fù)責(zé)；

? 讓各部門配置各種資源：每個部門是否能夠按時完成任務(wù)，并在質(zhì)量管理和成本控制方面達到要求？如果沒有，還需要其他什么資源？我們是否擁有最佳的內(nèi)外部資源組合？這種組合應(yīng)該如何進行調(diào)整？哪些部門在浪費資源？應(yīng)該采取什么措施？考慮到整體的產(chǎn)出要求，現(xiàn)有的部門結(jié)構(gòu)是否合理？哪些資源需要重新配置？哪些人不適合在這里工作？如何盡快讓盡快的人員替換他們？考慮到個人和部門的具體資源要求，還需要做出其他判斷。哪個部門工作最有效，并應(yīng)該給予新的挑戰(zhàn)性項目?哪些部門應(yīng)該獲得更多的資源？誰應(yīng)該得到最大幅度的漲薪？誰最需要教練輔導(dǎo)？誰需要我投入更多的時間？

? 有效協(xié)調(diào)自己的直接下屬部門和其他相關(guān)部門的工作。

? 如何幫助部門總監(jiān)實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型

必須有合適的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，幫助信任部門總監(jiān)實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的轉(zhuǎn)型，這些標(biāo)準(zhǔn)包括以下方面:

工作效率提高的程度；工作質(zhì)量提高的幅度；教練輔導(dǎo)的頻次和效果；提升或者為其他部門輸送一線經(jīng)理的人數(shù)；新任一線經(jīng)理的成功率；工作中的團隊合作；在新領(lǐng)域的團隊合作。

? 成為一名成熟的事業(yè)部副總經(jīng)理

作為事業(yè)部副總經(jīng)理，他們必須轉(zhuǎn)變想法，堅信自己的職責(zé)是為了支持總體的業(yè)務(wù)目標(biāo)。

領(lǐng)導(dǎo)力的成熟度還涉及學(xué)習(xí)如何與多層級的群體交流。成熟的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)學(xué)會委派任務(wù)和信任下屬，而不必總是親自參與頻繁的長篇對話。成熟度的另一方面還涉及要像商人而不是官員那樣思考。發(fā)展關(guān)注整個企業(yè)的視角而不僅是部門的視角才能形成成熟的觀念。

? 戰(zhàn)略思維：胸懷全局

? 職能戰(zhàn)略：1）長期思維（3-5年）；2）覺察最新發(fā)展動態(tài)；3）全面了解商業(yè)模式的細(xì)節(jié)、長期的戰(zhàn)略方向和目標(biāo)；如果職能部門主管能回答以下問題的話：該業(yè)務(wù)要實現(xiàn)的目標(biāo)是什么?在市場中想要如何給自己定位?戰(zhàn)略在最近是否發(fā)生改變或是否將要發(fā)生改變?我的部門是否能為公司的競爭優(yōu)勢做出貢獻?每個職能部門必須為該戰(zhàn)略貢獻什么?我的部門做出的努力如何影響該戰(zhàn)略?我的部門如何影響其他部門所做出的貢獻?在該業(yè)務(wù)領(lǐng)域，如何實現(xiàn)盈利? 4）將職能部門的所有方面納入戰(zhàn)略思考；5）在支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、贏利和競爭優(yōu)勢的職能領(lǐng)域進行權(quán)衡的能力。

? 管理整個職能部門。如果一位經(jīng)理沒有充分利用所掌握的事實和想法做出決策和政策發(fā)布，這將會造成領(lǐng)導(dǎo)梯隊的嚴(yán)重阻滯；舉辦這些傾聽會議時，經(jīng)理們應(yīng)該積極傾聽并且開放思想，這樣才能回答以下問題:員工們都在做什么工作?他們是否得到合理的管理、發(fā)展、獎勵和指導(dǎo)?他們是否對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、盈利模式、職能戰(zhàn)略、商業(yè)挑戰(zhàn)、競爭形勢和短期重點工作有足夠的了解，以便正確地開展工作?他們面臨什么問題?阻礙是什么?在改進他們自身、所在職能部門以及公司績效方面，他們有哪些想法?正在發(fā)生什么創(chuàng)新?決策周期的速度是否足夠快?

? 重視你所不知道的

如何應(yīng)對新問題？如何學(xué)會重視這樣的問題？

? 識別職能紊亂的信號

? 無法從項目運作導(dǎo)向轉(zhuǎn)變到戰(zhàn)略導(dǎo)向：缺乏經(jīng)營業(yè)務(wù)的整體思維、缺乏長期考慮(更多關(guān)注短期）、缺乏將職能活動與業(yè)務(wù)目標(biāo)相聯(lián)系的職能戰(zhàn)略；忽略公司的職能部門標(biāo)準(zhǔn)、需求政策和規(guī)劃；

? 不能重視和應(yīng)對不熟悉或興趣不大的工作：花很少時間抑或不花時間與不熟悉部門的人員交流或處理相關(guān)問題，把大量時間花在熟悉領(lǐng)域的人員和事情上；在薪資、獎金和預(yù)算方面表現(xiàn)出對熟悉部門的偏愛；其職能部門內(nèi)的人員流失率高于正常比率；

? 作為領(lǐng)導(dǎo)者的表現(xiàn)不成熟：不相信他人，尤其不相信不熟悉的職能部門的下屬；不能授權(quán)，必須掌控所有事情；傾聽和表達方面的溝通能力差，除了與親信下屬打交道外，不與他人接觸；授權(quán)過多，缺乏有效的控制系統(tǒng)。

? 培養(yǎng)成熟的，有戰(zhàn)略思維的、全面的職能部門主管

要幫助這些領(lǐng)導(dǎo)者成長，需要將他們安排到背景、技能和各不相同的職能部門或下屬部門的特別小組、團隊和管理委員會中，與多元化背景的同事一起高效工作，這將是寶貴的成長經(jīng)歷。

最好的培訓(xùn)方法應(yīng)該包括親身實踐活動，開展這些活動時，領(lǐng)導(dǎo)者需要利用該職能部門的資料、面臨的挑戰(zhàn)和相關(guān)資源。任務(wù)完成后，他們應(yīng)該獲得評估和反饋。評定領(lǐng)導(dǎo)者成長的最好方法可能是觀察其成熟度，我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)很多可能的信號，但成熟度也可以用謙虛等特征來評價。

? 其他

職能部門主管的主要任務(wù)是為一項業(yè)務(wù)或一個公司建立競爭優(yōu)勢。他們通過為客戶提供服務(wù)來決定如何擊敗競爭對手。他們必須清楚競爭對手都在做什么，并找出實現(xiàn)業(yè)務(wù)差異化的方法。

作為事業(yè)部總經(jīng)理，他們?nèi)尕?fù)責(zé)產(chǎn)品或服務(wù)的研發(fā)、生產(chǎn)、營銷等工作，同時對成本與收入承擔(dān)責(zé)任，有很強的掌控權(quán)；從重視主管職能部門的作用到全面重視所有部門的作用。

? 轉(zhuǎn)變思維方式

事業(yè)部總經(jīng)理必須關(guān)注完全不同的一系列問題:如何實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長?如何提高盈利能力?如何增強競爭優(yōu)勢?他們必須按照一套新的衡量標(biāo)準(zhǔn)來調(diào)整工作中心，必須在全球背景下，從盈利能力和可持續(xù)競爭優(yōu)勢的角度來思考問題。

? 管理好錯綜復(fù)雜的問題

學(xué)習(xí)新知識(應(yīng)該做什么，怎么做好)不但需要時間還需要提前準(zhǔn)備。事業(yè)部總經(jīng)理需要把部門經(jīng)理整合成團隊，而不是各行其是。任何公司都有大量的復(fù)雜問題，需要運用多種方法綜合治理才能解決。

? 學(xué)會重視所有部門

從擔(dān)任事業(yè)部總經(jīng)理開始，部門偏見成為嚴(yán)重的問題，這可能導(dǎo)致多方面的結(jié)果:要么對某一部門過度寵信，要么不能充分認(rèn)識另一個或多個部門的貢獻。

? 高度透明

每位新任經(jīng)理都有以為上次監(jiān)督他，看他在新的崗位上表現(xiàn)如何。事業(yè)部總經(jīng)理上任后，最重要的變化是什么，大家都拭目以待。人人都在疑問:他會獲得成功嗎?他將改變戰(zhàn)略嗎?他能爭取到我們所需要的資源嗎?他將維持團隊的現(xiàn)狀嗎?既然已大權(quán)在握，他是否會有所改變?他會偏袒他曾經(jīng)工作過的部門嗎?他將過度集權(quán)還是過分放權(quán)?他將受到公司的關(guān)注嗎?

? 其他

事業(yè)部總經(jīng)理順利實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型的方法:第一步是調(diào)整時間表，信任事業(yè)部總經(jīng)理的上司或投入大量的時間幫助他調(diào)整自己的時間表，包括留出專門的時間進行戰(zhàn)略性思考和制定工作計劃，拜會重要客戶的高級管理人員，與直接下屬尤其是曾經(jīng)的同僚做一對一深入交流，評估跨業(yè)務(wù)的關(guān)鍵流程，傾聽基層人員的意見；第二項關(guān)鍵行動是建立自己對關(guān)鍵人員和員工群體的評價標(biāo)準(zhǔn)，同時清楚地闡述這些評價標(biāo)準(zhǔn)；第三項關(guān)鍵行動是明確他們希望做出的貢獻。

集團高管的工作包括：充分調(diào)動公司資源重整衰落的業(yè)務(wù)，以恰當(dāng)?shù)姆绞脚囵B(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理，設(shè)計一項合理的業(yè)務(wù)組合來協(xié)同各個業(yè)務(wù)單元并且開發(fā)新業(yè)務(wù)。

? 管理和培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理

集團高管學(xué)會評估事業(yè)部總經(jīng)理的戰(zhàn)略規(guī)劃，而不是親自去制定戰(zhàn)略規(guī)劃，代之以詢問和教練指導(dǎo)，讓下屬自主設(shè)計部門的戰(zhàn)略規(guī)劃。學(xué)會超越財務(wù)報表來評價事業(yè)部總經(jīng)理。時間管理方面投入大量時間與事業(yè)部班子成員交流。

? 把業(yè)務(wù)部門與整個公司聯(lián)系起來

集團高管必須確保在追逐利益的同時遵守法律和公司政策，維護和提升公司品牌形象。資金調(diào)撥，需要對每一項業(yè)務(wù)成功的風(fēng)險進行評估，必須判斷哪些產(chǎn)品增長潛力大，進行準(zhǔn)確的財務(wù)分析。區(qū)分業(yè)務(wù)優(yōu)先次序，包括判斷哪個業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略最佳，哪些業(yè)務(wù)戰(zhàn)略最符合公司的總體戰(zhàn)略。

? 管理新發(fā)現(xiàn)的領(lǐng)域

有效預(yù)測誰將引領(lǐng)某個新的行業(yè)，哪些企業(yè)將進入這個行業(yè)，這個行業(yè)將發(fā)生哪些創(chuàng)新，這是一項高層次的戰(zhàn)略思維能力。

? 培養(yǎng)集團高管：培訓(xùn)、評價和體驗

集團高管學(xué)會戰(zhàn)略評價的藝術(shù)；學(xué)會正確的提問，評價下屬提出的多種戰(zhàn)略選擇，評估潛在的風(fēng)險，以及告訴下屬繼續(xù)前行還是回到起點。集團高管需要培養(yǎng)的另一項技能是從事業(yè)部副總經(jīng)理選拔事業(yè)部總經(jīng)理。

培養(yǎng)集團高管，最強有力的工具是擁有一套評價其表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。評價其財務(wù)指標(biāo)、選拔事業(yè)部總經(jīng)理的能力、區(qū)分業(yè)務(wù)優(yōu)先順序的能力、維護公司行業(yè)地位的能力、對新業(yè)務(wù)進行評價和規(guī)劃的能力。

? 其他

正確的高管的時間分配為：50%用于教練輔導(dǎo)和培養(yǎng)人才；25%用于戰(zhàn)略和相關(guān)工作上:開發(fā)組合戰(zhàn)略、評價業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、評估潛在的合作伙伴、出席高層次的客戶會議等；10%～20%用于集團公司層面的工作:幫助首席執(zhí)行官管理全公司，處理公司層面的問題，代表公司會見重要的外部利益相關(guān)團隊領(lǐng)導(dǎo)者，與其他同僚討論資源的重新配置等問題。 

成功的首席執(zhí)行官，既展現(xiàn)出對人事的準(zhǔn)確判斷，又使得公司具有強大的執(zhí)行力。

雖然戰(zhàn)略能力、遠(yuǎn)見卓識和其他一些能力非常重要，但如果首席執(zhí)行官不能夠讓組織完成既定目標(biāo)，或者缺乏把合適的人放在合適崗位的領(lǐng)導(dǎo)技能，那么前面幾種能力就都沒有意義了。

? 挑戰(zhàn)一：善于平衡短期和長期利益，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展

為了生存，首席執(zhí)行官必須學(xué)會重視短期目標(biāo)和長期目標(biāo)，平衡兩者之間的關(guān)系，并投入大量時間實現(xiàn)兩者之間的平衡。

? 挑戰(zhàn)二：設(shè)定公司發(fā)展的方向

對于首席執(zhí)行官而言，遠(yuǎn)見卓識、精通戰(zhàn)略、擅長定位 都是必不可少的關(guān)鍵能力。首席執(zhí)行官必須做出以下決策:公司去向何方?行業(yè)的變化是什么?商業(yè)模式是什么?競爭格局是什么?

? 挑戰(zhàn)三：培育公司的軟實力

首席執(zhí)行官必須激勵員工，釋放各層級員工的潛力，尤其是基層員工，他們是業(yè)績的直接完成者。反之，員工也向首席執(zhí)行官提供反饋意見和尖銳的問題。以多種方式、多渠道地與廣大的、多樣的員工群體簡歷溝通關(guān)系，是首席執(zhí)行官必須重視和掌握的一項軟技能。

選拔合適的人并持續(xù)不斷地提升他們的能力，也是首席執(zhí)行官的重要職責(zé)。他必須不管問自己這些問題:我們在選拔優(yōu)秀人才方面做的有多好?我們在給予正確意見反饋時有多么坦率?我們在及時消除人崗錯配的問題方面，愿望有多么強烈?

? 挑戰(zhàn)四：執(zhí)行到位

堅持執(zhí)行到位的首席執(zhí)行官，總是問自己下列問題:我的表現(xiàn)如何?要想得到一個肯定的答案，首席執(zhí)行官需要預(yù)測今后8個季度的業(yè)績；我了解公司正在發(fā)生的事情嗎?首席執(zhí)行官應(yīng)該與顧客和一線員工保持聯(lián)系，并對公司和市場情況了如指掌；有人把壞消息告訴我嗎?董事會履行自己的授權(quán)嗎?我的團隊高效而充滿活力嗎?

? 挑戰(zhàn)五：管理全球化背景下的公司

公司必須了解并積極地參與解決公司所面臨的全球性問題，必須關(guān)注環(huán)境問題、安全問題、健康問題等，并承擔(dān)相應(yīng)的社會責(zé)任。為了實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的有效轉(zhuǎn)型，他們必須適應(yīng)全球化背景下的思維和理念的轉(zhuǎn)變。

? 工作理念的重大轉(zhuǎn)變

工作理念是從快速實現(xiàn)短期目標(biāo)，轉(zhuǎn)變?yōu)殚L期的可持續(xù)發(fā)展；學(xué)會讓某些事情進展得快一些，讓另外一些事情進展得慢一些，而不是把兩者顛倒，在長期與短期之間尋找平衡點并有效執(zhí)行，是首席執(zhí)行官成功的關(guān)鍵。

另一個理念轉(zhuǎn)變是如何聽取董事會的意見，向他們學(xué)習(xí)。

真正有影響力的首席執(zhí)行官通過與各方面人員分享自己的遠(yuǎn)見卓識來激發(fā)他們的興趣，調(diào)動他們的工作熱情。

? 其他

成功選拔首席執(zhí)行官的方面:1.超越財務(wù)數(shù)字的公司愿景和使命2.一個清晰的路線圖3.能夠向所有社會和利益相關(guān)方有效溝通公司的愿景、戰(zhàn)略和行動計劃。

如何充實領(lǐng)導(dǎo)梯隊

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方格1：卓越/轉(zhuǎn)型 具備這一優(yōu)秀績效和潛能組合的個人已經(jīng)做好準(zhǔn)備承擔(dān)來自更高領(lǐng)導(dǎo)層級的任務(wù)。

方格2：卓越/成長 盡管這樣的人員要暫時留在原來的領(lǐng)導(dǎo)層級上，但他仍能通過那些有助于他到達下一層級的方法取得進步。這意味著除了給他安排有助于獲得新的領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理能力和工作理念的工作之外，還應(yīng)當(dāng)分配一些延展性工作。

方格3：全面/轉(zhuǎn)型 這一類別由現(xiàn)在和將來對公司都很有價值的管理人員組成。重點在于幫助他們提高績效，在他們明顯提高績效之前不應(yīng)該轉(zhuǎn)換他們的領(lǐng)導(dǎo)職位。

方格4：卓越/熟練 這些老練的專業(yè)人員應(yīng)該待在他們現(xiàn)任的層級上，但必須表彰他們的貢獻。發(fā)展對他們來說可能并不是很有價值，但應(yīng)該讓他們參與培訓(xùn)其他人員。同樣，讓他們參與這些項目是一種巧妙的鼓勵方式。

方格5：全面/成長 在此績效提升是關(guān)鍵。如果能做出更好的成績，這些人應(yīng)該被委以所在層級中更重要的工作。

方格6：非全面/轉(zhuǎn)型 新近得到提升的人都會得到這個評級，但他們只是需要時間和經(jīng)驗以及相應(yīng)的訓(xùn)練來提高他們的績效。

方格7：全面/熟練 這樣的人有兩條路可選擇，取決于他們的績效是提高還是下降。他們可能成為現(xiàn)任職位中的佼佼者，也可能下降成為無關(guān)緊要的執(zhí)行者。

方格8：非全面/成長 在這中情形中嚴(yán)格的績效管理至關(guān)重要。在完成工作方面，這些人不能有任何的失職和偏差。

方格9：非全面/熟練 這些人經(jīng)常在不合適的領(lǐng)導(dǎo)層級工作，應(yīng)該重新安排至低一級的層級甚至解雇他們。一旦這卸任被允許留任，并且妨礙了其他擁有更高績效和潛能的人，領(lǐng)導(dǎo)梯隊就會受到阻滯。