2010-02-04 17:10:45| 分類：
同舟共進(創(chuàng)業(yè),知 | 標(biāo)簽： |字號大中小
報告框架
第一部分 項目引言
第二部分 人力資源規(guī)劃的總體思路
第三部分 崗位和編制分析
第四部分 公司職位序列
一、項目引言
在項目的第一階段，天達(dá)管理顧問群深入研究了XXXX集團既定的發(fā)展戰(zhàn)略，進行了組織診斷，勾勒出了公司組織體系和結(jié)構(gòu)設(shè)置的初步框架。在此基礎(chǔ)上，進行了項目第二階段的訪談和深入分析，研究對公司總部以及下屬分公司的組織結(jié)構(gòu)和部門職責(zé)以及人員編制如何加以科學(xué)、清晰的界定。
經(jīng)調(diào)研我們初步了解到，公司在成長和發(fā)展的過程中存在著眾多人力資源困境：人才流失；不能有效吸引人才；員工工作動力不足、心氣亟待提高；員工職業(yè)素養(yǎng)亟待提高；薪酬考核缺位；培訓(xùn)效果不明顯。
人力資源困境對公司在成長和發(fā)展，進一步構(gòu)造公司的核心競爭能力造成了以下障礙：制約爭奪市場的能力；制約創(chuàng)新的能力；制約經(jīng)營品質(zhì)的提高。
此報告為項目第二階段成果，主題是在對XXXX集團人力資源狀況進行診斷的基礎(chǔ)上，提出公司人力資源規(guī)劃，這一報告也將為以后的考核和薪酬設(shè)計提供策略思想。
二、人力資源規(guī)劃的總體思路
根據(jù)上述的理論框架，有效的人力資源規(guī)劃依賴于以下幾個因素：
戰(zhàn)略發(fā)展方向：公司已經(jīng)明確了未來的發(fā)展方向，既以房地產(chǎn)行業(yè)為主業(yè)，構(gòu)造公司在主價值鏈條的核心競爭力，因此在公司的人力資源的戰(zhàn)略上要貫徹這種戰(zhàn)略的思路。
核心人力資源能力：公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)最終的支點是實施公司戰(zhàn)略的具體的職位，戰(zhàn)略的貫徹實施的效果以及公司核心競爭力的構(gòu)建程度都與相應(yīng)核心的人力資源密切相關(guān)，因此，公司人力資源規(guī)劃的首要任務(wù)就是對公司核心人力資源能力的評估。
人力資源盤點：綜合評價分析公司現(xiàn)有的人力資源存量，準(zhǔn)確掌握公司在核心人力資源能力方面的豐盈程度，確定內(nèi)部公司人力資源的供給和需求狀況，這是人力資源規(guī)劃的核心工作。
人力資源引進策略：在明確公司內(nèi)部人力資源缺口的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司的人力資源需求，有針對性的引進外部人力資源，為公司的進一步發(fā)展提供新鮮血液。在訪談中，我們已經(jīng)深刻認(rèn)識到公司高速發(fā)展與現(xiàn)有人員的素質(zhì)和職業(yè)化素養(yǎng)明顯脫節(jié)，因此，人力資源規(guī)劃這部分內(nèi)容將是使公司走出現(xiàn)有困境的突破口。
人力資源激活策略：人力資源激活不僅是人力資源規(guī)劃的重要內(nèi)容，而且在整個人力資源管理過程的各個環(huán)節(jié)中起著舉足輕重的作用。只有人事激活，組織的目標(biāo)才能得到有效的貫徹，組織的各項制度才能順利的實施，才能夠樹立良好的企業(yè)文化，這是解決XXXX集團核心人力資源缺乏的最根本的、有效的途徑。
公司戰(zhàn)略評述
公司的戰(zhàn)略構(gòu)想是將目前的多元化經(jīng)營，調(diào)整為專業(yè)化、規(guī)?；?jīng)營，將公司內(nèi)部資源進行有效的集中整合，投入到公司主業(yè)即房地產(chǎn)行業(yè)，構(gòu)造核心競爭力，確保公司在臨河地區(qū)房地產(chǎn)市場競爭中的優(yōu)勢地位。
在組織診斷調(diào)查中，“戰(zhàn)略目標(biāo)”和“理解認(rèn)同”兩個要素得分別為3.0717分和3.1114分，這說明公司上下對公司戰(zhàn)略目標(biāo)有著明確清晰的認(rèn)識，且有一定的認(rèn)同度。
規(guī)劃前提
天達(dá)管理顧問群認(rèn)為實現(xiàn)上述戰(zhàn)略目標(biāo)對以下事項應(yīng)有清晰的分析和足夠的準(zhǔn)備：
目前臨河房地產(chǎn)行業(yè)前5名的企業(yè)經(jīng)營規(guī)模和實力，以及在未來5年中可能的發(fā)展速度；XXXX集團在未來5年的競爭中預(yù)計應(yīng)當(dāng)保持多大的發(fā)展速度，才能確保達(dá)到目標(biāo)。XXXX集團是否已經(jīng)擁有或者有能力獲得達(dá)到前5名企業(yè)經(jīng)濟指標(biāo)所需的內(nèi)部資源和外部資源。為超越對手，XXXX集團能依賴的核心競爭力是什么；或者在5年內(nèi)如何逐步形成核心競爭力。高層領(lǐng)導(dǎo)（總部、開發(fā)公司、建筑公司、華泰熱力、物業(yè)）是否有實現(xiàn)上述目標(biāo)的堅定決心，對可能出現(xiàn)的巨大風(fēng)險與障礙是否有足夠準(zhǔn)備。由于以上的探討在XXXX集團的戰(zhàn)略報告中有所反映，不包括在本項目規(guī)定的內(nèi)容之中，因此，本報告的前提是以上問題已得到解決，所制定的人力資源規(guī)劃均以文件規(guī)定的上述目標(biāo)為出發(fā)點。
2.3人力資源核心能力需求分析
天達(dá)管理顧問群根據(jù)對XXXX集團內(nèi)部情況和外部環(huán)境調(diào)研和深入分析的基礎(chǔ)上，認(rèn)為要達(dá)成公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，XXXX集團需要以下的人力資源核心能力：項目開拓能力、財務(wù)運作能力（財務(wù)規(guī)劃、財務(wù)控制）、策劃能力（產(chǎn)品、營銷策劃）
2.32項目開拓能力
拿到必要的土地資源，是臨河房產(chǎn)企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的必要條件，XXXX集團從歷史淵源上講有著良好的政府關(guān)系，因此在獲取土地供給信息上有一定的優(yōu)勢，但隨著市場化的推進，了解到土地供給信息，決不等于能夠得到土地儲備，在競標(biāo)中獲得土地的關(guān)鍵是有適合市場需求、公司又有能力操作的項目，因此要達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，XXXX集團需要的第一類核心人力資源是具有項目開拓能力的人才；項目開拓人才需要隨時把握經(jīng)濟景氣、行業(yè)政策、市場機會和對項目的敏銳的捕捉作能力和判斷能力；這類人才的數(shù)量需求很少，只需幾人，甚至只需在經(jīng)營層或決策層有1—2名領(lǐng)軍人物和一個小的工作班子，但在人才市場上此類人才十分短缺，因而價值很高；
2.33財務(wù)運作能力
房地產(chǎn)業(yè)是一個投入大、風(fēng)險高的行業(yè)，資金是實力的體現(xiàn)。XXXX集團有巨額的沉淀資金，但由于缺乏高效合理的資金運作，沒有良好的資金使用規(guī)劃，導(dǎo)致這種資金實力不能構(gòu)成優(yōu)勢，為達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，必須有精明的財務(wù)規(guī)劃人才，以便有效開展資本運作，這一人才所需數(shù)量較少，可以設(shè)在總部，也可設(shè)在開發(fā)公司，若設(shè)在開發(fā)公司，則還需在經(jīng)營層具備這類人才；房地產(chǎn)公司要做大，在財務(wù)上必須有良好、快速的回報，因此必須具備能制定嚴(yán)格的公司預(yù)算和經(jīng)營計劃并能對預(yù)算和計劃實施有效控制的人才，對這類人才的數(shù)量需求不大，但在決策層和經(jīng)營層均需具備；
2.34策劃能力
策劃能力包括產(chǎn)品策劃能力和營銷策劃能力，XXXX集團在臨河地區(qū)市場之所以占據(jù)競爭優(yōu)勢，多數(shù)都勝在具有超前的產(chǎn)品創(chuàng)意，但在營銷能力上有待于進一步提高。XXXX集團由于進入房地產(chǎn)市場只有短短三年時間，缺乏具有豐富經(jīng)驗積累的員工，雖然組織診斷問卷調(diào)查中“創(chuàng)新意識”這一維度得分為3.1097，在各項要素排序中位列前茅，但公司雖有創(chuàng)新意識，卻缺乏一個良好的創(chuàng)新基礎(chǔ)，沒有創(chuàng)新所必要的人力資本依托。XXXX集團的核心競爭力只可能來自具有超前意識的獨特的品牌，現(xiàn)在集團在品牌和CI策劃上基本空白，必須通過創(chuàng)造性策劃建立房地產(chǎn)業(yè)的品牌；
2.4人力資源盤點
人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)分析；人力資源庫；人力資源規(guī)劃流程
2.41人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)分析
現(xiàn)狀評價
現(xiàn)在只有開發(fā)公司市場部的在從事項目開拓工作；2人中，經(jīng)理非本專業(yè)MBA學(xué)歷，沒有項目開拓經(jīng)歷；其余1人非本專業(yè)大專學(xué)歷，亦無項目開拓經(jīng)驗；與競爭對手比，從年齡結(jié)構(gòu)、從業(yè)經(jīng)歷、學(xué)歷、經(jīng)驗和業(yè)績等方面均不足?，F(xiàn)在實際上是由集團領(lǐng)導(dǎo)在做項目開拓。而領(lǐng)導(dǎo)人員往往沒有足夠的精力，確保項目開拓的各個細(xì)節(jié)得到良好
要求
最高層人員應(yīng)該有多個項目開發(fā)的經(jīng)驗和創(chuàng)新意識；骨干員工應(yīng)該已從事多個項目開發(fā)并且具有市場敏感；其他工作人員必須有相應(yīng)的專業(yè)知識和多年項目開發(fā)的經(jīng)驗和學(xué)習(xí)意識。
解決辦法
應(yīng)該引進這方面的領(lǐng)軍人物和必要的骨干；
通過內(nèi)部培訓(xùn)，在現(xiàn)有員工中培養(yǎng)出一些能從事項目開拓工作的人員。
2.41.1項目開拓員
現(xiàn)狀評價：現(xiàn)在只有開發(fā)公司市場部的在從事項目開拓工作；2人中，經(jīng)理非本專業(yè)MBA學(xué)歷，沒有項目開拓經(jīng)歷；其余1人非本專業(yè)大專學(xué)歷，亦無項目開拓經(jīng)驗；與競爭對手比，從年齡結(jié)構(gòu)、從業(yè)經(jīng)歷、學(xué)歷、經(jīng)驗和業(yè)績等方面均不足?，F(xiàn)在實際上是由集團領(lǐng)導(dǎo)在做項目開拓。而領(lǐng)導(dǎo)人員往往沒有足夠的精力，確保項目開拓的各個細(xì)節(jié)得到良好
要求：最高層人員應(yīng)該有多個項目開發(fā)的經(jīng)驗和創(chuàng)新意識；骨干員工應(yīng)該已從事多個項目開發(fā)并且具有市場敏感；其他工作人員必須有相應(yīng)的專業(yè)知識和多年項目開發(fā)的經(jīng)驗和學(xué)習(xí)意識。
解決辦法：應(yīng)該引進這方面的領(lǐng)軍人物和必要的骨干；通過內(nèi)部培訓(xùn)，在現(xiàn)有員工中培養(yǎng)出一些能從事項目開拓工作的人員。
2.41.2策劃人員
現(xiàn)狀評價：現(xiàn)在只有5個人從事項目策劃工作，占員工總數(shù)的4.1%；其中3人非本專業(yè)大專學(xué)歷，1名本專業(yè)大專學(xué)歷，從事了3—10年房地產(chǎn)工作；但1名是政工師轉(zhuǎn)業(yè)策劃，引進了1名在職MBA人員，但尚無可稱道的策劃業(yè)績；與競爭對手比，從年齡結(jié)構(gòu)、從業(yè)經(jīng)歷、學(xué)歷、經(jīng)驗等方面均不足；現(xiàn)在的策劃沒有形成品牌概念。
要求：領(lǐng)軍人物應(yīng)該有可稱道的業(yè)績、經(jīng)驗、創(chuàng)新意識、成功管理項目策劃的經(jīng)歷，骨干員工應(yīng)該具有市場敏感、創(chuàng)新能力、已從事多個項目策劃并且發(fā)揮過重要作用，其他工作人員必須有相應(yīng)的專業(yè)知識和學(xué)習(xí)意識。
解決辦法：應(yīng)該引進一些高層和骨干項目策劃人員，尤其應(yīng)該立即引進一些項目策劃領(lǐng)軍人物；通過內(nèi)部培訓(xùn)和培養(yǎng)使現(xiàn)在XXXX集團公司涌現(xiàn)一批項目策劃人才；引進競爭機制，優(yōu)勝劣汰；
2.41.3財務(wù)人員
現(xiàn)狀評價：現(xiàn)在有6個人從事財務(wù)工作，占員工總數(shù)的4.9%，4名大專學(xué)歷，1名中專學(xué)歷，1名大本學(xué)歷，其中4人為會計專業(yè)，均有多年會計工作經(jīng)驗，但既沒有公司預(yù)算經(jīng)驗，更沒有資本運作經(jīng)驗；與競爭對手比，從年齡結(jié)構(gòu)、從業(yè)經(jīng)歷、學(xué)歷等方面均經(jīng)驗不足；
要求：最高層人員應(yīng)該有新型理財?shù)挠^念、經(jīng)營計劃意識，骨干員工應(yīng)該具有新型理財知識和經(jīng)驗；其他工作人員必須有相應(yīng)的專業(yè)知識、多年大企業(yè)財務(wù)從業(yè)的經(jīng)驗、學(xué)習(xí)意識。
解決辦法：應(yīng)該引進少量高層和骨干財務(wù)人員；通過內(nèi)部培訓(xùn)使現(xiàn)有會計人員掌握財務(wù)知識；
2.41.4計劃（經(jīng)營計劃、項目計劃）人員
現(xiàn)狀評價：目前沒有專門部門和人員做經(jīng)營計劃，實際上是老總做；項目計劃由1位公司副總裁在做，尚無一個完整的項目管理經(jīng)歷；項目計劃已上墻，但沒有人員嚴(yán)格監(jiān)控；與競爭對手相比，明顯缺乏經(jīng)驗；高層領(lǐng)導(dǎo)人員(包括上市公司和集團拍板人員)對計劃沒有足夠的關(guān)注；
要求：最高層人員應(yīng)該有極強的經(jīng)營計劃/項目意識和控制經(jīng)驗，骨干員工應(yīng)該具有有業(yè)績可證明的經(jīng)營計劃、項目計劃經(jīng)驗；其他工作人員必須有相應(yīng)的專業(yè)知識、多年大企業(yè)計劃從業(yè)的經(jīng)驗、學(xué)習(xí)意識。
解決辦法：應(yīng)該引進少量領(lǐng)軍人物和骨干；通過內(nèi)部培訓(xùn)使現(xiàn)有高層人員產(chǎn)生計劃意識，并配備一定的計劃工作人員；
2.41.5工程技術(shù)管理人員：
現(xiàn)狀評價：現(xiàn)在有12個人從事工程技術(shù)管理工作，占員工總數(shù)的23。8%，其中工程師多，多數(shù)在工民建專業(yè)工作多年，7人從事前期設(shè)計工作，10人從事工程預(yù)算，人數(shù)不為少，經(jīng)驗也不少；但與競爭對手比，缺少信息化管理經(jīng)驗，部分人專業(yè)精神有待提高；高層領(lǐng)導(dǎo)人員（包括上市公司和集團拍板人員）沒有足夠的工程技術(shù)管理經(jīng)驗和相應(yīng)業(yè)績，最近引進1名高級設(shè)計人員；
要求：高級人員應(yīng)具備工程技術(shù)管理的經(jīng)驗和信息化質(zhì)量、成本控制知識，精通工程設(shè)計等相關(guān)專業(yè)知識、有多年設(shè)計院從事設(shè)計工作經(jīng)歷；其他工作人員必須有相應(yīng)的公關(guān)能力和工程、設(shè)計方面的專業(yè)知識、學(xué)習(xí)意識；
解決辦法：應(yīng)該引進少量高層和骨干工程技術(shù)管理人員；主要通過內(nèi)部培訓(xùn)提高現(xiàn)有工程技術(shù)管理人員的素質(zhì)；引進競爭機制，優(yōu)勝劣汰；
2.41.6征地拆遷、公共關(guān)系業(yè)務(wù)人員
現(xiàn)狀評價：現(xiàn)在有7個人，包括綠洲公司管理人員，共有32人從事征地拆遷、公共關(guān)系業(yè)務(wù)工作，占員工總數(shù)的26%；與競爭對手比，人數(shù)多，經(jīng)驗也不缺，有的有相當(dāng)強的公關(guān)能力，但工作創(chuàng)意不夠；部分人敬業(yè)精神有待提高；
要求：最高層人員、骨干人員應(yīng)該有良好的溝通能力、廣泛的上層關(guān)系、多年的公關(guān)經(jīng)驗、很強的政策水平，其他從業(yè)人員必須有良好的溝通能力、足夠的公關(guān)經(jīng)驗、很好的領(lǐng)悟能力。
解決辦法：精干人員，優(yōu)勝劣汰；
2.41.7銷售人員
現(xiàn)狀評價:現(xiàn)在有專業(yè)銷售人員13名，占員工總數(shù)的11%，11名有大本學(xué)歷；與競爭對手比，人均銷售量低、學(xué)歷偏高、心氣不高；
要求：高級人員應(yīng)該有具備市場競爭條件下從事銷售的豐富經(jīng)驗和客戶意識；骨干員工應(yīng)該具備市場競爭條件下銷售從業(yè)經(jīng)驗和相應(yīng)業(yè)績；一般銷售人員必須有相應(yīng)的專業(yè)知識、足夠的工作熱情、良好的語言表達(dá)能力和學(xué)習(xí)意識。
解決辦法：引進競爭機制；優(yōu)勝劣汰；
2.42人力資源庫
人力資源庫是公司人力資源的信息系統(tǒng)，它系統(tǒng)的記錄了公司現(xiàn)有的人力資源狀況，現(xiàn)有人員的個人任職情況以及知識、技能、能力等相關(guān)素質(zhì)狀況。
建立人力資源庫的意義在于：
建立人力資源的信息平臺，有利于公司進行科學(xué)合理的人力資源配置。通過從人員招聘入司到人員在公司內(nèi)具體工作表現(xiàn)，對招聘效度和信度進行分析，以利于進一步提高招聘質(zhì)量。系統(tǒng)分析人員素質(zhì)與職位要求的差距，有針對性進行公司的內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)，同時根據(jù)定期素質(zhì)調(diào)查，對培訓(xùn)效果進行評估。搭建員工成長的階梯，通過人員素質(zhì)的定期調(diào)查與反饋，使員工意識到自己的成長與進步，增加對公司及個人的發(fā)展信息。同時，對于素質(zhì)較低員工，也可以此為據(jù)建立科學(xué)的人員退出機制。通過發(fā)掘員工素質(zhì)的專長，公司進行有針對性培養(yǎng)，建立公司管理者和技術(shù)專家的蓄水池。
2.42.2人力資源庫運作模式（見下頁表）
2.43人力資源規(guī)劃流程
每年年初，人力資源部根據(jù)公司原有的人員構(gòu)成以及公司當(dāng)年的發(fā)展目標(biāo)，確定實現(xiàn)目標(biāo)所需人員，以及相應(yīng)的技能和知識，初步擬定公司的各部門的人員需求。與公司各部門經(jīng)理及分公司經(jīng)理進行確認(rèn)，敲定當(dāng)年公司的人力資源需求，提交公司總經(jīng)理審批。
結(jié)合人力資源庫的相關(guān)數(shù)據(jù)，確定公司內(nèi)部的人力資源供給，最終確定當(dāng)年公司人力資源凈需求。根據(jù)公司的人力資源凈需求，人力資源部制定公司的招聘與內(nèi)部開發(fā)計劃。
3人力資源引進與激活策略
人才引進和激活需要從轉(zhuǎn)換機制入手，機制的變革需要一個規(guī)劃；這一規(guī)劃需要一個與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的人才引進和激活目標(biāo)以及和為實現(xiàn)這一目標(biāo)必須有計劃進行的機制改革和從招聘、培訓(xùn)、激勵的多方面策略。
2.51策略目標(biāo)
經(jīng)過人力資源評估，結(jié)合公司戰(zhàn)略對人力資源核心能力的要求，專家組提出本次XXXX集團人力資源規(guī)劃四個核心目標(biāo)，依次如下：
為滿足公司對核心人力資源核心能力的需求，有計劃的引進高級項目開拓人才、財務(wù)人才、策劃人才，為他們設(shè)計特定晉升渠道，在三年內(nèi)相應(yīng)的產(chǎn)生3名總監(jiān)級人才，在五年內(nèi)產(chǎn)生1名能支撐XXXX集團品牌的資深專家級行業(yè)內(nèi)知名人物；
在策劃、工程技術(shù)管理（含施工、設(shè)計、工程預(yù)算）、財務(wù)管理等方面有計劃地、適當(dāng)?shù)匾M一些?？粕⒈究粕c現(xiàn)有人員形成競爭，逐步建立和完善以業(yè)績?yōu)橐罁?jù)的淘汰機制，以便優(yōu)勝劣汰；
通過培訓(xùn)普遍提高現(xiàn)有人員素質(zhì)，對少量有潛能的員工通過職業(yè)生涯設(shè)計提供特別培訓(xùn)，以及工作輪換使其形成為骨干；
為達(dá)到以上目標(biāo)，逐步進行相應(yīng)的企業(yè)運行機制改革；
2.52機制改革和相應(yīng)的策略
2.52.1明確公司定位，重新描述部門職責(zé)
隨著XXXX集團經(jīng)營規(guī)模的擴大，經(jīng)營的項目也將增多，經(jīng)營模式必將是把各項目視為作業(yè)單元的項目管理模式，因此本項目部門職責(zé)描述強調(diào)縱向指揮職能同時，增強橫向協(xié)調(diào)職能，為今后的發(fā)展作組織準(zhǔn)備；
2.52.2完善職位管理
房地產(chǎn)公司的職位管理與制造業(yè)不同，少數(shù)職位作用十分關(guān)鍵，對其能力要求極高，權(quán)限很大，一般職位的職責(zé)主要是按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，每個職位的職責(zé)不能象制造業(yè)那樣易定及十分機械，只需明確其在業(yè)務(wù)流程中的角色，促使職位間相互協(xié)作形成團隊運作，為此，本項目將按重新描述過的部門職責(zé)和房地產(chǎn)職位管理要求，梳理職位設(shè)置，為新的職位管理打好基礎(chǔ)，在1—3年內(nèi)結(jié)合組織架構(gòu)調(diào)整，使每個角色到位；
2.52.3完善職位管理
按新的職位設(shè)置編制規(guī)范的職位說明書，明確每個職位在業(yè)務(wù)流程中所扮演的角色和相應(yīng)的職責(zé)，明確任職資格（包括資歷、經(jīng)驗、能力、個性、知識、技能），確立相應(yīng)的業(yè)績要求，為今后的之作為招聘、培訓(xùn)、績效管理和本項目將進行的職位評價提供依據(jù)；
通過本項目劃分職位序列，為各類人員描述出各自的晉升渠道和發(fā)展空間，為今后的分類人事管理和員工晉升提供基礎(chǔ)；
2.52.4招聘策略
有競爭力的房地產(chǎn)公司對人才爭奪十分激烈，XXXX集團需按以下策略參與競爭：
嚴(yán)格按照職位說明書對人員的資格界定進行招聘。
用談判工資積極招聘公司所需核心人力資源中的高級人員，可以從其他地區(qū)先進公司引進相關(guān)人才，用明確的目標(biāo)要求激勵此類人員，并及時以業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)進行篩選，最終獲得超群的人才。
房地產(chǎn)公司主要需要高素質(zhì)復(fù)合型人才，鑒于公司處于高速成長發(fā)展階段，管理人員以具備相關(guān)（策劃、財務(wù)、工程技術(shù)等）工作經(jīng)驗的人員以及對口專業(yè)的?？粕捅究粕鸀橹?，以引進新觀念，并與原有人員形成競爭。對一般工作人員，以本地區(qū)勞動力為主，采取市場工資制。
2.52.5完善績效管理，建立以業(yè)績?yōu)橐罁?jù)的淘汰機制
嚴(yán)格按職位說明書的要求，由直接上級為每個職位編制考核量表，實施直接上級考核體制；房地產(chǎn)公司與其他行業(yè)相比，對員工的業(yè)績要求更為敏感，要求更嚴(yán)，因此必須逐步對業(yè)績評估的分級實行強制分配比例的辦法，為按業(yè)績評估結(jié)果晉升、晉級和淘汰員工提供制度保證；建立制度化的考核反饋制度，以利考核公正，并為績效改進、員工自我管理、培訓(xùn)和職業(yè)生涯管理提供依據(jù)；根據(jù)簡化原則設(shè)計考核程序，以免考核繁瑣影響效率和員工情緒；
2.52.6薪酬體系改造
打破以行政級別為依據(jù)的薪酬體系，用建立在職位評價和能力評估基礎(chǔ)上的職位/能力工資體系，為此本項目將進行職位評價，為用三年時間將原工資完全過渡到新體系打好基礎(chǔ)；
用工資等級線的辦法把職位/能力工資體系與市場工資體系接軌，替代不規(guī)范的特崗特薪制度，為招聘高級人才做準(zhǔn)備；按不同職位系列設(shè)計不同的業(yè)績薪酬支付辦法，以對工作性質(zhì)不同員工進行有效激勵；
2.52.7培訓(xùn)體系
房地產(chǎn)行業(yè)知識更新速度極快，新概念、新創(chuàng)意層出不窮，XXXX集團地對培訓(xùn)進行大量投入，應(yīng)在年預(yù)算中列入不低于營業(yè)收入X%的年培訓(xùn)費用；XXXX集團現(xiàn)有人員的知識結(jié)構(gòu)和能力還不能適應(yīng)公司戰(zhàn)略的要求，必須制定全員培訓(xùn)規(guī)劃，把公司建設(shè)成學(xué)習(xí)型組織；貫徹“因材施教”原則，在考核反饋基礎(chǔ)上，為每個員工制定有針對性的培訓(xùn)計劃；
部門主管必須把下屬人員的培訓(xùn)作為自身的職責(zé)，公司將員工培訓(xùn)效果列為部門業(yè)績的關(guān)鍵指標(biāo)，部門經(jīng)理定期遞交部門培訓(xùn)計劃及計劃執(zhí)行情況報告；
2.52.8培訓(xùn)體系
XXXX集團應(yīng)加大系統(tǒng)知識的培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容分為三種類型：專業(yè)知識；組織知識；人際能力；
建立員工培訓(xùn)評估制度，包括在經(jīng)營管理高層設(shè)立培訓(xùn)評估委員會，定期對培訓(xùn)計劃、培訓(xùn)結(jié)果、培訓(xùn)效益進行評估；
建立團隊內(nèi)經(jīng)驗交流制度，促成知識共享機制；
三、崗位與編制分析
3.1公司總部
3.11人力資源部
部門職責(zé)：
制定整個集團的人力資源規(guī)劃，進行公司內(nèi)、外部勞動力市場調(diào)研、系統(tǒng)評價公司的人力資源需求，進行人員的招聘和選擇，以有效的保證公司的人才需求。建立集團的考核體系，進行公司各部門和人員的日?？己耍詫崿F(xiàn)公正、合理、客觀的評價公司各部門和人員的工作績效。構(gòu)建公司的薪酬框架，結(jié)合部門和員工的工作績效，科學(xué)合理的進行薪酬的厘定和發(fā)放。制定公司培訓(xùn)的基本政策，組織員工進行專業(yè)培訓(xùn)和技術(shù)技能培訓(xùn)，實現(xiàn)公司人力資源的有效增值。
人員編制
經(jīng)理：1人，全面主持公司的各項人事工作，進行部門內(nèi)部管理和部門外的關(guān)系協(xié)調(diào)。
招聘配置主管：1人，進行公司人力資源規(guī)劃，制定并執(zhí)行公司的招聘制度；建立和維護公司人才信息庫；全面配置公司的人力資源；進行內(nèi)部人員使用的調(diào)配、崗位輪換、晉升管理等工作
培訓(xùn)文化主管：2人，負(fù)責(zé)進行整個集團的培訓(xùn)需求評估；建立并組織實施集團的培訓(xùn)制度；制定并組織實施企業(yè)文化建設(shè)方案。
其中１人主要負(fù)責(zé)進行集團內(nèi)部的培訓(xùn)，１人負(fù)責(zé)外派系統(tǒng)培訓(xùn)。
薪酬考核主管：1人，建立集團考核體系；組織實施對總部及各分公司的考核工作；建立集團的薪酬體系；進行薪酬的審定與發(fā)放。
3.12企劃部
經(jīng)理
業(yè)務(wù)管理主管
目標(biāo)管理主管
投資管理主管
部門職責(zé)：進行市場調(diào)研，定期到各二級公司進行考察調(diào)研，制定整個集團以及各分公司的發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)研報告。進行房地產(chǎn)業(yè)的市場調(diào)研，系統(tǒng)的收集、歸納、整理分析調(diào)研信息，制定公司房地產(chǎn)開發(fā)總體規(guī)劃和投資計劃。組織召開集團高層的戰(zhàn)略會議，依據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略思想和調(diào)研結(jié)果，制定公司發(fā)展戰(zhàn)略，確定近期及遠(yuǎn)期的發(fā)展目標(biāo)。依據(jù)公司戰(zhàn)略，擬定公司各部門及二級公司的發(fā)展目標(biāo)，并對目標(biāo)實施情況進行檢查監(jiān)督。協(xié)調(diào)公司各部門的關(guān)系，集中公司內(nèi)部資源投向公司主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，培育公司的核心競爭力。定期收集、整理、分析、歸納戰(zhàn)略執(zhí)行過程中遇到的問題，及時反饋到公司高層，以便快速高效的進行戰(zhàn)略調(diào)整。
全面負(fù)責(zé)公司的品牌運作以及和CI體系運作有關(guān)的工作。
人員編制：
經(jīng)理：1人，全面主持發(fā)展部的各項工作，進行部門內(nèi)部管理和部門外的關(guān)系協(xié)調(diào)。
戰(zhàn)略研究主管：1人，進行市場調(diào)研和分公司考察，收集、歸納整理、綜合分析國家、行業(yè)和本企業(yè)的相關(guān)信息；協(xié)助經(jīng)理制定公司發(fā)展戰(zhàn)略和資本運營計劃以及各部門和二級公司分解目標(biāo)；草擬公司房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展的總體規(guī)劃和投資計劃。
產(chǎn)業(yè)發(fā)展主管：1人，進行公司內(nèi)部的調(diào)研；解釋、跟蹤并督促公司戰(zhàn)略的實施；對戰(zhàn)略實施中的問題，及時反饋提出調(diào)整建議；具體制定房地產(chǎn)開發(fā)過程中的營銷計劃。
品牌策劃主管：1人，負(fù)責(zé)公司CI體系的建立；品牌管理與推廣。
3.13財務(wù)部
部門職責(zé)：
制定并督促實施公司的財務(wù)預(yù)算及各項管理制度，監(jiān)督、審查公司的財務(wù)合同的簽訂和執(zhí)行情況。擬制公司資金運作計劃、審批各部門資金使用情況，保證公司的現(xiàn)金流量。進行公司的成本核算和綜合分析，實現(xiàn)公司對運營成本的有效控制。 組織實施集團對各部門及二級公司財務(wù)目標(biāo)的審核。制定并督促實施公司的審計制度，進行對公司各獨立核算單位的常規(guī)審計，對其日常經(jīng)營與管理過程進行監(jiān)控。 開展公司及下屬經(jīng)濟單位的債權(quán)債務(wù)審計、違規(guī)違紀(jì)審計、剩余物資和賬外物資審計，以及根據(jù)人事部的特殊要求開展個別事項審計，為公司的業(yè)務(wù)運行提供有效的預(yù)警。 根據(jù)不同的審計類別，提交重要的審計報告，提出建設(shè)性的改進建議。
人員編制：
經(jīng)理：1人，全面主持財務(wù)部的各項工作，進行部門內(nèi)部管理和部門外的關(guān)系協(xié)調(diào)。
財會主管：1人，擬定集團財務(wù)體系和基本財務(wù)制度；全盤負(fù)責(zé)總公司和二級公司的財務(wù)核算工作；監(jiān)督、審查公司的財務(wù)合同的簽訂和執(zhí)行情況；配合企劃部做好二級公司的經(jīng)濟目標(biāo)考核；提交公司的財務(wù)分析報告。
會計核算員：1人，進行會計成本核算；審核憑證，經(jīng)費統(tǒng)計；工資核算。
總帳管理員：1人，對二級公司的賬務(wù)及報表匯總管理；清產(chǎn)核資。
出納：現(xiàn)金收支管理。
資金管理主管：1人，統(tǒng)籌運作集團的對外融資；組織、評審、編制、監(jiān)督集團及二級公司部門年度和月度預(yù)算；統(tǒng)籌安排資產(chǎn)資產(chǎn)；管理、審批公司的籌、融資等各項對外業(yè)務(wù)。
資金管理員：1人，草擬公司的財務(wù)預(yù)算；協(xié)助主管與外部銀行溝通聯(lián)系，進行籌資融資；協(xié)助企管部進行集團投資項目的財務(wù)分析。
檔案管理員：1人，收集、整理、存檔公司的相關(guān)帳務(wù)和財務(wù)報表；
審計主管：1人，制定公司審計計劃；定期對公司各獨立核算單位進行常規(guī)審計和專項審計；根據(jù)不同的審計類別，向董事會提交重要的審計報告，提出建設(shè)性的改進建議。
審計專員：1人，協(xié)助審計主管進行常規(guī)和專項審計，草擬公司的審計報告。
3.14行政部
經(jīng)理
公共關(guān)系兼秘
書主管
文書檔案主管
信息管理主管
部門職責(zé)：
制定并督促實施公司的各項行政管理制度，有效的貫徹公司領(lǐng)導(dǎo)的意圖。協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)調(diào)總部各部門、各二級公司之間的關(guān)系，理順公司行政體系運行通道。組織、布置公司級各種大型會議。 進行公司對外溝通，接待上級領(lǐng)導(dǎo)、公司重要來賓的檢查、訪問，布置相關(guān)工作。處理、保存公司行政公文，管理、使用集團圖書、檔案、印鑒。管理維護集團內(nèi)部辦公室信息系統(tǒng)，對具體員工進行信息系統(tǒng)的培訓(xùn)。
人員編制：
經(jīng)理：1人，全面主持行政部的各項工作，進行部門內(nèi)部管理和部門外的關(guān)系協(xié)調(diào)。
公共關(guān)系兼秘書主管：1人，草擬集團行政管理的各項相關(guān)制度；進行公司對外溝通，來訪接待；統(tǒng)籌安排領(lǐng)導(dǎo)秘書的配備和提供服務(wù)情況；協(xié)助董事會秘書統(tǒng)進行公司董事會的籌備、召開、會議記錄、備案、決議傳達(dá)等工作。
秘書：2人，安排公司領(lǐng)導(dǎo)日常事宜、為公司領(lǐng)導(dǎo)日常工作提供服務(wù)。
文書檔案主管：1人，處理、保存公司行政公文；管理、使用集團圖書、檔案、印鑒。
信息管理主管：1人，牽頭建立集團內(nèi)部的管理信息系統(tǒng)；進行集團內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和維護；員工網(wǎng)絡(luò)使用的培訓(xùn)。
3.2建筑公司
業(yè)務(wù)部部門職責(zé)：依據(jù)項目部提交的計劃，進行大中型設(shè)備、材料的采購。組織公司各部門進行項目部的合同評審。 結(jié)合公司情況和未來發(fā)展目標(biāo)，制定、修改、推行并定期檢查、督促實施ISO9000等管理制度。 依據(jù)公司薪酬考核制度，進行公司內(nèi)部的日?？己艘约靶匠甏_定 。 負(fù)責(zé)辦公用品采購、辦公設(shè)施調(diào)配、文件發(fā)放等日常行政事務(wù)。綜合管理公司機械設(shè)備、材料的庫存保管工作。
工程技術(shù)部部門職責(zé)：組織實施公司項目工程的招投標(biāo)工作。根據(jù)開發(fā)公司的圖紙設(shè)計以及以往工程情況，制定項目工程的預(yù)算，安排并督促實施施工計劃和工程進度。監(jiān)督、檢查施工過程中的項目技術(shù)問題，并給予相應(yīng)的技術(shù)指導(dǎo)。 提供技術(shù)數(shù)據(jù)，參與簽訂相關(guān)項目合同。 檢查、評定工程最終施工工情況，進行工程決算。
質(zhì)安部部門職責(zé)：項目前期，依據(jù)工程技術(shù)方案，進行現(xiàn)場統(tǒng)籌安排。進行基礎(chǔ)工程的結(jié)果認(rèn)證，確保工程質(zhì)量。施工過程中，對進場原材料進行鑒證、取樣、簽字，保證原材料的質(zhì)量。進行旁站監(jiān)督、過程檢驗，以實現(xiàn)施工過程中的成本、進度、安全和質(zhì)量的有效控制?？⒐るA段，驗證、評定工程結(jié)果?？⒐ず?，組織實施工程保修，提供維修結(jié)果反饋，做好工程的售后服務(wù)工作。管理對項目部的設(shè)備出租相關(guān)事宜，制定設(shè)備并督促保養(yǎng)計劃，保證設(shè)備安全。
人員編制
經(jīng)理：1人，全面主持建筑公司的各項工作，進行部門內(nèi)部管理和部門外的關(guān)系協(xié)調(diào)。
總工：1人，全面負(fù)責(zé)施工過程中的技術(shù)問題，總體監(jiān)控工程各個技術(shù)環(huán)節(jié)，對施工過程中的技術(shù)問題進行決策、監(jiān)督和指導(dǎo)。
經(jīng)理助理：１人，協(xié)助經(jīng)理實施對部門業(yè)務(wù)和日常工作的安排、監(jiān)督、檢查；協(xié)調(diào)各部門關(guān)系，確保公司經(jīng)營目標(biāo)的順利實現(xiàn)。
業(yè)務(wù)主管：1人，維護公司行政辦公體系的正常運行；組織實施大中型設(shè)備采購；推行ISO9000管理體系；各部門及人員的考核和薪酬。
采購員：2人，采購公司建筑用品。
司機：1人，保證公司經(jīng)理用車需求。
內(nèi)務(wù)員：1人，進行日常事務(wù)性服務(wù)，保證各崗位工作順利展開。
庫管員：1人，進行出入庫登記、庫存盤點，保證帳、實、物相符；對項目部的庫存工作進行控制、指導(dǎo)
品管員：1人，組織、策劃、編制、推行、督促檢查公司的質(zhì)量體系。
工程技術(shù)主管：1人，圖紙繪審、評審以及變更發(fā)放；編制項目工程的預(yù)算，安排并督促實施施工計劃和工程進度。
主管工程師：1人，總體負(fù)責(zé)項目工程的技術(shù)工作
土建預(yù)算工程師：1人，具體負(fù)責(zé)土建工程的技術(shù)工作。
水暖工程師：1人，具體負(fù)責(zé)水暖工程的技術(shù)工作。
電氣工程師：1人，具體負(fù)責(zé)電氣工程的技術(shù)工作。
專業(yè)工程師；1人，具體負(fù)責(zé)建筑施工安裝的技術(shù)工作。
內(nèi)勤員：2人，具體負(fù)責(zé)部門內(nèi)部的后勤服務(wù)工作。
質(zhì)安主管：1人，檢查、監(jiān)督、綜合控制項目施工的質(zhì)量、成本、安全、進度；組織實施售后服務(wù)工作。
安全員：1人，監(jiān)督、檢查、及時上報項目施工的安全情況。
設(shè)備管理：1人，維護、檢查各類設(shè)備，保證設(shè)備正常運行。
質(zhì)檢員：1人，進行項目工程質(zhì)量的監(jiān)督、檢查。
3.3物業(yè)公司
客服部部門職責(zé)：制定物業(yè)公司內(nèi)部規(guī)章制度，代表公司簽訂對外協(xié)議。協(xié)調(diào)物業(yè)公司內(nèi)部各部門，解決住戶反饋的相關(guān)問題。 接待住戶保修投訴，將意見匯總，反映動建筑公司相關(guān)部門。進行住戶拜訪，了解住戶對物業(yè)公司各部門的滿意程度。核定并收取住戶的物業(yè)管理費。進行對外業(yè)務(wù)聯(lián)系，安排公司人員的對外考察和交流。辦理物業(yè)公司的企業(yè)升級。
工程部部門職責(zé)：定期對物業(yè)管理范圍內(nèi)的設(shè)備進行維修 。大的設(shè)備如配電設(shè)備、地下管道等每周檢查一次；小的設(shè)備每天檢查一次。接待并進行小區(qū)內(nèi)的住戶維修。進行小區(qū)設(shè)施和設(shè)備的日常保養(yǎng)。解決工程完工后的遺留問題。
保安、保潔、綠化部
招聘物業(yè)公司的保安人員，進行物業(yè)管轄范圍內(nèi)小區(qū)的治安管理，保證業(yè)主財產(chǎn)、公共設(shè)施和道路暢通安全。定期進行住戶生活垃圾情理、公用設(shè)施清潔等工作，保證小區(qū)室內(nèi)室外環(huán)境整潔。進行小區(qū)自行車蓬的管理，保證自行車排放整齊，保持整潔安靜。進行小區(qū)的花、草、樹、木等綠化設(shè)施的日常維護。
人員編制
公司經(jīng)理：1人，全面主持物業(yè)公司的各項工作，進行部門內(nèi)部管理和部門外的關(guān)系協(xié)調(diào)。
秘書：協(xié)助經(jīng)理進行內(nèi)部的組織協(xié)調(diào)工作；進行會議記錄、公文處理及資料的歸檔整理；進行辦公用品的出入庫登記保管。
客服主管：１人，進行物業(yè)公司的內(nèi)外關(guān)系協(xié)調(diào)；進行小區(qū)日常監(jiān)督檢查和收費工作。
收費人員：1人，采購辦公用品；收取物業(yè)管理費。
管理員：1人，協(xié)助主管，協(xié)調(diào)部門內(nèi)部工作的執(zhí)行。
接待員：人，受理小區(qū)住戶的咨詢投訴。
工程主管：1人，負(fù)責(zé)轄區(qū)內(nèi)住戶和公用設(shè)備、設(shè)施的維修和保養(yǎng)。
維修員：2人，定期進行入戶回訪；維修和保養(yǎng)小區(qū)設(shè)備設(shè)施。
保安、保潔、綠化主管：監(jiān)督管理、保障小區(qū)的治安秩序、內(nèi)外清潔和綠化效果。
保安、保潔、綠化部
管理員：2人，協(xié)助主管，協(xié)調(diào)并監(jiān)督檢查部門內(nèi)部工作的執(zhí)行情況。
保安員：36人，進行小區(qū)治安管理工作
保潔員：9人，住戶生活垃圾情理；清潔公用設(shè)施，
綠化員：2人，花草書木種植、補種、修剪、澆水施肥等工作
車棚管理員：2人，進行車棚的日常管理工作。
前景方案
3.6開發(fā)公司
產(chǎn)品開發(fā)部部門職責(zé)：進行對外公關(guān)，維護與提升公司與主要大客戶以及相關(guān)部門、機構(gòu)、公眾的社會關(guān)系。依據(jù)集團企劃部制定的市場開發(fā)計劃，進行深入的市場調(diào)研和項目初步論證，提交可研報告，為公司的市場開發(fā)提供準(zhǔn)確的信息與數(shù)據(jù)。制定項目前期開發(fā)方案，組織協(xié)調(diào)監(jiān)控項目前期開發(fā)過程，確保項目開發(fā)的準(zhǔn)確高效開展。與公司各部門配合，制定并實施項目公司市場推廣方案。 聯(lián)系設(shè)計單位，組織制定產(chǎn)品設(shè)計方案。
銷售部部門職責(zé)：根據(jù)公司的總體經(jīng)營目標(biāo)，制定公司的銷售計劃。與產(chǎn)品開發(fā)部配合，結(jié)合銷售計劃，制定有針對性的市場宣傳與推廣方案。進行坐銷，向客戶詳細(xì)介紹產(chǎn)品的具體情況以及獨特優(yōu)勢，以促成客戶的購買。進行客戶走訪，向客戶進行產(chǎn)品推介，爭取客戶源。
客戶服務(wù)部部門職責(zé)：與公司內(nèi)外部機構(gòu)聯(lián)系，辦理客戶購房的從簽證到入住過程中各種相關(guān)手續(xù)，保證客戶滿意。進行客戶接待，收集、整理、分析客戶的項目需求以及對項目工程的意見和投訴，建立客戶意見檔案。根據(jù)客戶對項目對工程的需求和意見，與工程技術(shù)部門、建筑公司和物業(yè)公司相應(yīng)部門聯(lián)系，解決具體問題，保證客戶滿意。進行大客戶拜訪，維護和管理公司的客戶資源，保證公司良好的對外關(guān)系。
經(jīng)營計劃部部門職責(zé)：根據(jù)集團的總體發(fā)展目標(biāo)，結(jié)合本公司實際情況，制定本公司的經(jīng)營目標(biāo)。制定并督促實施本公司的年度經(jīng)營計劃。制定、修改、編制和推廣 ISO9000管理體系，定期對執(zhí)行情況進行檢查、監(jiān)督。進行公司內(nèi)部資金使用、運營管理，以有效的降低資金風(fēng)險。進行日常公司經(jīng)營信息的統(tǒng)計、整理、歸檔。
財務(wù)部部門職責(zé)：根據(jù)集團總部的財務(wù)政策與財務(wù)制度要求，制定開發(fā)公司內(nèi)部的財務(wù)制度。
制定開發(fā)公司的財務(wù)預(yù)算，監(jiān)督檢查各部門預(yù)算執(zhí)行情況。進行開發(fā)公司業(yè)務(wù)運行過程中的會計核算工作。匯總、編制、提交公司的各種財務(wù)報表，進行公司的財務(wù)狀況分析。定期與不定期向集團總部進行述職，及時反饋開發(fā)公司的財務(wù)管理狀況
拆遷部部門職責(zé)：進行入戶調(diào)查，估算拆遷成本。進行公司拆遷項目的評估，制定公司拆遷工作的具體計劃。組織、監(jiān)控工程隊完成拆遷工作。與住戶和外界機構(gòu)協(xié)調(diào)，保障拆遷工作的順利進行。
技術(shù)部部門職責(zé)：配合財務(wù)部，制定項目工程的預(yù)、決算。與監(jiān)理、設(shè)計、地勘、質(zhì)檢等單位溝通，進行相關(guān)資料調(diào)研。組織實施設(shè)計、監(jiān)理等單位評審，進行設(shè)計、監(jiān)理單位招標(biāo)工作。選擇施工單位，組織實施施工單位的招標(biāo)，簽訂招標(biāo)合同。與監(jiān)理單位合作，共同對施工進行監(jiān)督、檢查和過程控制。組織實施項目工程的竣工驗收。
行政業(yè)務(wù)部部門職責(zé)：推行并定期檢查公司ISO9000等管理制度的實施狀況。制定并督促實施公司內(nèi)部的行政管理制度，保證公司正常的行政運轉(zhuǎn)。 依據(jù)公司薪酬考核制度，進行公司內(nèi)部的日?？己艘约靶匠甏_定。 負(fù)責(zé)辦公用品采購、辦公設(shè)施調(diào)配、文件收發(fā)等日常行政事務(wù) 。進行外部公關(guān)，協(xié)調(diào)和理順公司與政府部門和其他外部單位的關(guān)系，辦理民間項目的審批手續(xù)。
人員編制
經(jīng)理：1人，全面主持開發(fā)公司的各項工作，進行部門內(nèi)部管理和部門外的關(guān)系協(xié)調(diào)。
總工：2人，1人全面負(fù)責(zé)施工過程中的技術(shù)問題，總體監(jiān)控工程各個技術(shù)環(huán)節(jié)，對施工過程中的技術(shù)問題進行決策、監(jiān)督和指導(dǎo)。1人全面負(fù)責(zé)公司的市場開發(fā)工作，審批、監(jiān)管、控制公司的市場開發(fā)的計劃及其實施情況，進行對外公關(guān)，提升公司的客戶資源。
產(chǎn)品開發(fā)主管 市場調(diào)研員:1人,進行市場調(diào)研,收集、整理、分析相關(guān)市場信息；進行項目初步論證，草擬可研報告。 產(chǎn)品開發(fā)員:1人，進行產(chǎn)品開發(fā)的市場調(diào)研；聯(lián)系設(shè)計單位，保證產(chǎn)品開發(fā)方案的質(zhì)量；制定項目前期項目開發(fā)方案。市場推廣員:1人 ，聯(lián)系相關(guān)媒介，草擬市場推廣方案，經(jīng)批準(zhǔn)后實施。
銷售主管 銷售員：2人，客戶接待和客戶走訪；與客戶業(yè)務(wù)洽談向；進行合同操作；售后服務(wù)。其中1人負(fù)責(zé)坐銷，1人負(fù)責(zé)行銷 內(nèi)務(wù)員：1人，準(zhǔn)備、收發(fā)、存檔相關(guān)資料文件；處理部門內(nèi)部的事務(wù)性工作；合同審核，開付票據(jù)。
客戶服務(wù)主管 業(yè)務(wù)員：1人，辦理客戶購房到入住過程中各種相關(guān)手續(xù)；進行客戶接待，收集、整理、分析客戶的項目需求以及對項目工程的意見和投訴。
財務(wù)主管 會計：1人，草擬公司資金使用的年度計劃；進行公司內(nèi)部的資金核算；
經(jīng)營計劃主管 技術(shù)主管 行政業(yè)務(wù)主管
四、公司職位序列 4.1XXXX集團主要職位序列表
等級 職位名稱 職務(wù)界定
一 總裁、委員會主任 全面領(lǐng)導(dǎo)、組織和主持公司的經(jīng)營管理工作，對公司經(jīng)營業(yè)績負(fù)直接、全面責(zé)任。
二 副總裁、委員會副主任 在總裁授權(quán)下，統(tǒng)轄公司某一業(yè)務(wù)或管理領(lǐng)域的工作，對公司某項或局部經(jīng)營業(yè)績負(fù)直接、全面責(zé)任，或者協(xié)助總裁經(jīng)營管理工作。
三 經(jīng)理（二級公司和集團職能部門的經(jīng)理）、委員會秘書長、董事會秘書
在總裁授權(quán)下參與委員會的運作、進行日常管理；主持集團某部門或下屬二級公司的總體工作，對集團部門或二級公司的管理目標(biāo)或經(jīng)營業(yè)績負(fù)責(zé)；在董事會的授權(quán)下，進行董事會日常管理和決議的督促實施
四 總工、經(jīng)理助理 協(xié)助二級公司經(jīng)理統(tǒng)轄公司的某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域，對某項或局部經(jīng)營業(yè)績負(fù)直接、全面責(zé)任。
主管 在集團或二級公司經(jīng)理授權(quán)下，負(fù)責(zé)某一特定領(lǐng)域管理工作，對此領(lǐng)域的經(jīng)營業(yè)績和管理目標(biāo)負(fù)責(zé)。
五 分管 協(xié)助主管管理某一方面的工作，對這一方面工作業(yè)績和管理目標(biāo)負(fù)責(zé)。
六 專員 公司中從事重復(fù)性或簡單相似的服務(wù)工作。
4.5技術(shù)專業(yè)序列
等級 名稱 界定
一 總工程師 能夠領(lǐng)導(dǎo)房地產(chǎn)領(lǐng)域的全面技術(shù)發(fā)展與研究，要求具備跨專業(yè)的學(xué)術(shù)高度；
二 高級工程師 在總工程師的指導(dǎo)下，能夠獨立負(fù)責(zé)某一專業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)發(fā)展與研究；
三 工程師 在總工程師和高級工程師的領(lǐng)導(dǎo)下，具體負(fù)責(zé)某一專業(yè)的研究與實施；
四 高級技術(shù)員 在工程師的領(lǐng)導(dǎo)下，獨立完成某一組合任務(wù)；
五 技術(shù)員 在高級技術(shù)員的指導(dǎo)下，能夠獨立完成某一項任務(wù)；
六 徒工 處于學(xué)習(xí)期，尤其是學(xué)校向工作實
五、工作分析收集的信息內(nèi)容
工作分析中涉及的工作信息可概括為七個“W”：用誰(who)；做什么(what)；何時(when)；在何處(where)；如何(how)；為什么(why)；為誰(for whom)。
工作分析的信息包括下述四個方面（舒兆平，2001）：
第一， 基本資料，包括崗位（職務(wù)）名稱、直接上級職位、所在部門、所轄人員、工作性質(zhì)等。
第二， 工作描述，包括：（1）工作概要；（2）工作活動內(nèi)容；（3）工作職責(zé)；（4）工作結(jié)果；（5）工作關(guān)系；（6）工作人員使用的設(shè)備和信息說明。
第三， 員工的必要條件，指所需的知識、技能、能力、個人特點、學(xué)歷等。
第四， 工作環(huán)境，包括工作場所、時間特征、工作的均衡性能等。
七、工作分析中存在的問題
戴良鐵、姜全海（1999）認(rèn)為，工作分析中存在的主要問題包括：（1）工作描述不科學(xué)，如內(nèi)容比較簡單，規(guī)定過于煩瑣、空洞或抽象。（2）對任職資格說明的研究不夠。光有工作描述，而無任職資格說明，不能為考評、培訓(xùn)、招聘、選拔提供有價值的資料。
舒兆平（2000）指出工作分析與執(zhí)行中存在的問題可能包括：（1）過分羅列工作內(nèi)容，缺乏分類和整理；（2）工作分析成為對現(xiàn)有任職者的分析而非對崗位的分析；（3）靜態(tài)看待工作分析；（4）員工的工作總結(jié)與崗位說明書相脫節(jié)；（5）缺乏領(lǐng)導(dǎo)支持及全員參與。
案例介紹－－工作分析
某企業(yè)工作分析案例
A公司是我國中部省份的一家房地產(chǎn)開發(fā)公司。近年來，隨著當(dāng)?shù)亟?jīng)濟的迅速增長，房產(chǎn)需求強勁，公司有了飛速的發(fā)展，規(guī)模持續(xù)擴大，逐步發(fā)展為一家中型房地產(chǎn)開發(fā)公司。隨著公司的發(fā)展和壯大，員工人數(shù)大量增加，眾多的組織和人力資源管理問題逐漸凸顯出來。
公司現(xiàn)有的組織機構(gòu)，是基于創(chuàng)業(yè)時的公司規(guī)劃，隨著業(yè)務(wù)擴張的需要逐漸擴充而形成的，在運行的過程中，組織與業(yè)務(wù)上的矛盾已經(jīng)逐漸凸顯出來。部門之間、職位之間的職責(zé)與權(quán)限缺乏明確的界定，扯皮推諉的現(xiàn)象不斷發(fā)生；有的部門抱怨事情太多，人手不夠，任務(wù)不能按時、按質(zhì)、按量完成；有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，效率低下。
公司的人員招聘方面，用人部門給出的招聘標(biāo)準(zhǔn)往往含糊，招聘主管往往無法準(zhǔn)確地加以理解，使得招來的人大多差強人意。同時目前的許多崗位不能做到人事匹配，員工的能力不能得以充分發(fā)揮，嚴(yán)重挫傷了士氣，并影響了工作的效果。公司員工的晉升以前由總經(jīng)理直接做出?，F(xiàn)在公司規(guī)模大了，總經(jīng)理已經(jīng)幾乎沒有時間來與基層員工和部門主管打交道，基層員工和部門主管的晉升只能根據(jù)部門經(jīng)理的意見來做出。而在晉升中，上級和下屬之間的私人感情成為了決定性的因素，有才干的人往往卻并不能獲得提升。因此，許多優(yōu)秀的員工由于看不到自己未來的前途，而另尋高就。在激勵機制方面，公司缺乏科學(xué)的績效考核和薪酬制度，考核中的主觀性和隨意性非常嚴(yán)重，員工的報酬不能體現(xiàn)其價值與能力，人力資源部經(jīng)?？梢月牭酱蠹覍π匠甑谋г购筒粷M，這也是人才流失的重要原因。
面對這樣嚴(yán)峻的形勢，人力資源部開始著手進行人力資源管理的變革，變革首先從進行職位分析、確定職位價值開始。職位分析、職位評價究竟如何開展、如何抓住職位分析、職位評價過程中的關(guān)鍵點，為公司本次組織變革提供有效的信息支持和基礎(chǔ)保證，是擺在A公司面前的重要課題。
首先，他們開始尋找進行職位分析的工具與技術(shù)。在閱讀了國內(nèi)目前流行的基本職位分析書籍之后，他們從其中選取了一份職位分析問卷，來作為收集職位信息的工具。然后，人力資源部將問卷發(fā)放到了各個部門經(jīng)理手中，同時他們還在公司的內(nèi)部網(wǎng)上也上發(fā)了一份關(guān)于開展問卷調(diào)查的通知，要求各部門配合人力資源部的問卷調(diào)查。
據(jù)反映，問卷在下發(fā)到各部門之后，卻一直擱置在各部門經(jīng)理手中，而沒有發(fā)下去。很多部門是直到人力部開始催收時才把問卷發(fā)放到每個人手中。同時，由于大家都很忙，很多人在拿到問卷之后，都沒有時間仔細(xì)思考，草草填寫完事。還有很多人在外地出差，或者任務(wù)纏身，自己無法填寫，而由同事代筆。此外，據(jù)一些較為重視這次調(diào)查的員工反映，大家都不了解這次問卷調(diào)查的意圖，也不理解問卷中那些陌生的管理術(shù)語，何為職責(zé)、何為工作目的，許多人對此并不理解。很多人想就疑難問題向人力資源部進行詢問，可是也不知道具體該找誰。因此，在回答問卷時只能憑借自己個人的理解來進行填寫，無法把握填寫的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。
一個星期之后，人力資源部收回了問卷。但他們發(fā)現(xiàn)，問卷填寫的效果不太理想，有一部分問卷填寫不全，一部分問卷答非所問，還有一部分問卷根本沒有收上來。辛苦調(diào)查的結(jié)果卻沒有發(fā)揮它應(yīng)有的價值。
與此同時，人力資源部也著手選取一些職位進行訪談。但在試著談了幾個職位之后，發(fā)現(xiàn)訪談的效果也不好。因為，在人力資源部，能夠?qū)Σ块T經(jīng)理訪談的人只有人力資源部經(jīng)理一人，主管和一般員工都無法與其他部門經(jīng)理進行溝通。同時，由于經(jīng)理們都很忙，能夠把雙方湊在一塊，實在不容易。因此，兩個星期時間過去之后，只訪談了兩個部門經(jīng)理。
人力資源部的幾位主管負(fù)責(zé)對經(jīng)理級以下的人員進行坊談，但在訪談中，出現(xiàn)的情況卻出乎意料。大部分時間都是被訪談的人在發(fā)牢騷，指責(zé)公司的管理問題，抱怨自己的待遇不公等。而在談到與職位分析相關(guān)的內(nèi)容時，被訪談人往往又言辭閃爍，顧左右而言他，似乎對人力資源部這次訪談不太信任。訪談結(jié)束之后，訪談人都反映對該職位的認(rèn)識還是停留在模糊的階段。這樣持續(xù)了兩個星期，訪談了大概1／3的職位。王經(jīng)理認(rèn)為時間不能拖延下去了，因此決定開始進入項目的下一個階段——撰寫職位說明書。
可這時，各職位的信息收集卻還不完全。怎么辦呢？人力資源部在無奈之中，不得不另覓它途。于是，他們通過各種途徑從其他公司中收集了許多職位說明書，試圖以此作為參照，結(jié)合問卷和訪談收集到一些信息來撰寫職位說明書。
在撰寫階段，人力資源部還成立了幾個小組、每個小組專門負(fù)責(zé)起草某一部門的職位說明，并且還要求各組在兩個星期內(nèi)完成任務(wù)。在起草職位說明書的過程中，人力資源部的員工都頗感為難，一方面不了解別的部門的工作，問卷和訪談提供的信息又不準(zhǔn)確；另一方面，大家又缺乏寫職位說明書的經(jīng)驗，因此，寫起來都感覺很費勁。規(guī)定的時間快到了，很多人為了交稿，不得不急急忙忙，東拼西湊了一些材料，再結(jié)合自己的判斷，最后成稿。最后，職位說明書終于出臺了。然后，人力資源部將成稿的職位說明書下發(fā)到了各部門，同時，還下發(fā)了一份文件，要求各部門按照新的職位說明書來界定工作范圍，并按照其中規(guī)定的任職條件來進行人員的招聘、選拔和任用。但這卻引起了其他部門的強烈反對，很多直線部門的管理人員甚至公開指責(zé)人力資源部，說人力資源部的職位說明書是一堆垃圾文件，完全不符合實際情況。
于是，人力資源部專門與相關(guān)部門召開了一次會議來推動職位說明書的應(yīng)用。人力資源部經(jīng)理本來想通過這次會議來說服各部門支持這次項目。但結(jié)果卻恰恰相反，在會上，人力資源部遭到了各部門的一致批評。同時，人力資源部由于對其他部門不了解，對于其他部門所提的很多問題，也無法進行解釋和反駁，因此，會議的最終結(jié)論是，讓人力資源部重新編寫職位說明書。后來，經(jīng)過多次重寫與修改，職位說明書始終無法令人滿意。最后，職位分析項目不了了之。
人力資源部的員工在經(jīng)歷了這次失敗的項目后，對職位分析徹底喪失了信心。他們開始認(rèn)為，職位分析只不過是“霧里看花，水中望月”的東西，說起來挺好，實際上卻沒有什么大用，而且認(rèn)為職位分析只能針對西方國家那些管理先進的大公司，拿到中國的企業(yè)來，根本就行不通。原來雄心勃勃的人力資源部經(jīng)理也變得灰心喪氣，但他卻一直對這次失敗耿耿于懷，對項目失敗的原因也是百思不得其解。
那么，職位分析真得是他們認(rèn)為的“霧里看花，水中望月”嗎？該公司的職位分析項目為什么會失敗呢？
問題的提出
1、該公司為什么決定從職位分析入手來實施變革，這樣的決定正確嗎？為什么？
2、在職位分析項目的整個組織與實施過程中，該公司存在著哪些問題？
3、該公司所采用的職位分析工具和方法主要存在著哪些問題？
服裝零售連鎖企業(yè)工作分析報告（2007/2008）
人力資源管理體系由若干子系統(tǒng)構(gòu)成,包括工作分析、崗位評價、員工招聘、教育培訓(xùn)、績效考核、薪酬設(shè)計、職業(yè)生涯管理等。而工作分析由于其在人力資源管理各項工作中的基礎(chǔ)地位和重要作用,已經(jīng)成為人力資源管理中最基本的內(nèi)容和最重要的技術(shù)之一。組織通過開展工作分析,科學(xué)、高效地收集、整理、分析組織內(nèi)工作崗位的全方位信息,為人力資源管理工作的各個方面提供決策所需的依據(jù),從而保證人力資源管理決策的正確,保證組織目標(biāo)的全面實現(xiàn)。因此,工作分析是任何想建立一套科學(xué)完整人力資源管理體系的組織必須首要完成的工作。本報告從工作分析的基本理論入手,在對服裝零售連鎖企業(yè)存在的問題進行診斷的基礎(chǔ)上,運用工作分析的相關(guān)理論,設(shè)計并實施了工作分析方案,編寫了一套相對完整的職位說明書,將工作分析結(jié)果應(yīng)用于服裝零售連鎖企業(yè)人力資源管理和其他管理實踐活動中,取得了一定成效。本報告旨在對服裝零售連鎖連鎖公司的人力資源管理進行嘗試性研究。本報告通過對中國褲業(yè)企業(yè)產(chǎn)生背景、發(fā)展歷程、行業(yè)現(xiàn)狀和變革因素的闡述,對行業(yè)機遇和挑戰(zhàn),及競爭環(huán)境進行分析;論述了品牌化、專業(yè)化、規(guī)模化服裝零售連鎖連鎖行業(yè)形成的可行性及必然性。并運用行業(yè)結(jié)構(gòu)要素分析(“五力”模型),對某公司在服裝零售連鎖連鎖行
業(yè)中的競爭地位和競爭優(yōu)勢進行了深入分析和研究。
〖 目 錄 〗【報告核心】
★報告目的★理論綜述★分析方法★現(xiàn)狀分析★工作分析
【報告目錄】
第1章：引言 第1節(jié)：研究背景和意義第2節(jié)：工作分析的溯源及國內(nèi)外研究概述
1.工作分析的溯源2.國內(nèi)工作分析的相關(guān)研究概述3.國外工作分析相關(guān)研究概述
第2章：工作分析的基本理論研究
第1節(jié)：概述1.工作分析的概念2.工作分析的目的及用途3.工作分析的內(nèi)容和基本要求
4.工作分析的對象及基本原則
第2節(jié)：工作分析的方法1.職位問卷分析法2.工作日志寫實法3.測時法4.工作抽樣法
5.面談法6.關(guān)鍵事件分析法
第3節(jié)：工作分析的實施1.工作分析信息的收集者及信息內(nèi)容的來源2.實施工作分析的基本流程
第4節(jié)：工作分析的結(jié)果及應(yīng)用1.工作分析的結(jié)果2.工作分析的應(yīng)用
第3章：服裝零售連鎖企業(yè)工作分析現(xiàn)狀
第1節(jié)：服裝零售連鎖企業(yè)現(xiàn)狀第2節(jié)：部門及崗位設(shè)置第3節(jié)：服裝零售連鎖企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀SWOT 分析第4節(jié)：服裝零售連鎖企業(yè)進行工作分析存在的問題及進行工作分析的必要性1.服裝零售連鎖企業(yè)進行工作分析存在的問題2.工作分析的必要性
第4章：服裝零售連鎖企業(yè)工作分析研究
第1節(jié)：工作分析項目的準(zhǔn)備階段1.明確工作分析項目的目的、制定工作分析的計劃 2.傳達(dá)項目的意義、目的及時間安排3.項目所需調(diào)查樣本的選取4.收集背景資料，確定項目所需信息5.項目需要采取的方法第2節(jié)：信息收集分析階段第3節(jié)：工作分析項目的結(jié)果及應(yīng)用1.編制職位說明書的內(nèi)容體系2.服裝零售連鎖企業(yè)工作分析的結(jié)果3.工作分析在服裝零售連鎖企業(yè)的應(yīng)用第4節(jié)：工作分析的評價1.工作分析存在的誤區(qū)
2.項目總結(jié)
結(jié) 論
附錄一：服裝零售連鎖企業(yè)工作分析調(diào)查問卷 二：服裝零售連鎖企業(yè)部門職位設(shè)置及工作描述表 三：影響服裝零售連鎖企業(yè)部門工作量的指標(biāo)細(xì)分表； 四：服裝零售連鎖企業(yè)管理部門職責(zé)分解圖 五：服裝零售連鎖企業(yè)崗位說明書
人力資源經(jīng)理勝任力模型
一、人力資源經(jīng)理勝任力模型研究的意義
勝任力是指一系列能夠使工作成功的、非顯形的個人特征組，如：個人的知識、技能、經(jīng)驗、素質(zhì)、價值觀，等等，這些特征將直接影響個人的行為方式和工作表現(xiàn)。正因為勝任力是相對于某一個或某一類職位而言，因此，不同的崗位或崗位族都具有區(qū)別于其他崗位的勝任力要求。
近年來，對于勝任力的研究和應(yīng)用開始普及，各國、各類學(xué)術(shù)組織分別提出和推廣各類職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。所謂職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，實際上就是勝任力的知識和技能方面的專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。其中，美國國際人力資源管理協(xié)會（IPMA）推出的人力資源素質(zhì)模型－IPMA Competency Model為國內(nèi)大量培訓(xùn)和咨詢機構(gòu)所使用，在國內(nèi)人力資源管理學(xué)界具有一定的影響。
在使用上述模型的過程中，筆者也發(fā)現(xiàn)了一些問題，例如：其所定義的四種角色：人事管理專家、業(yè)務(wù)伙伴、領(lǐng)導(dǎo)者和變革推動者，四種角色的分類標(biāo)準(zhǔn)不是互斥的：其中，人事專家、業(yè)務(wù)伙伴、領(lǐng)導(dǎo)者是一種定位，變革推動者是一種行動角色，而變革推動本身就是領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)所在，上述標(biāo)準(zhǔn)與我們通常所采用的管理體系和管理標(biāo)準(zhǔn)有所差異，每次授課的過程中，人力資源工作者們都會問到上述問題，因此，嘗試建立邏輯合理的、具有中國特色的人力資源經(jīng)理勝任力模型，就成為我的研究主題之一。
二、人力資源經(jīng)理－特殊的人群
之所以稱人力資源經(jīng)理為“特殊人群”，主要是其獨特的工作性質(zhì)：與企業(yè)其他部門、條線或業(yè)務(wù)單元的工作對象不同，人力資源經(jīng)理的工作對象是人才，是企業(yè)的干部和員工，人力資源經(jīng)理承擔(dān)著規(guī)劃人才、招聘和引進人才、提出人才使用建議、培訓(xùn)和開發(fā)人才、全面考核人才、合理賦薪與有效激勵人才、幫助人才規(guī)劃職業(yè)發(fā)展、干部梯隊建設(shè)、控制人力成本等一系列與人才相關(guān)的管理、開發(fā)和服務(wù)職能。從我所接觸的企業(yè)來看，當(dāng)前人力資源經(jīng)理的工作角色主要有如下類型：
人事管理者型：此類型的人力資源經(jīng)理一般從事人事管理多年，對于企業(yè)熟悉和了解，全面負(fù)責(zé)人事管理事務(wù)以及基本的人力資源管理工作（如：招聘、考核、薪酬、培訓(xùn)，等等），但對于先進的人力資源管理技術(shù)掌握和使用不多，主要是完成人力資源管理的基本職能，在企業(yè)的決策中具有一定的影響力，傳統(tǒng)國有企業(yè)的人力資源工作者多屬于此種類型；
業(yè)務(wù)支持者型：此類型人力資源經(jīng)理的使命是支持業(yè)務(wù)的直接實現(xiàn)，例如，保險行業(yè)、軟件外包行業(yè)、超市連鎖企業(yè)，需要進行大量的、持續(xù)的招聘、培訓(xùn)工作，上述企業(yè)的人力資源經(jīng)理是業(yè)務(wù)實現(xiàn)的直接支持者和參與者，甚至被認(rèn)為是“一線部門”；
專家型：在某些分工細(xì)致、管理水平較高的企業(yè)，人力資源經(jīng)理劃分為不同的職能模塊，例如：專門負(fù)責(zé)培訓(xùn)與開發(fā)的人力資源經(jīng)理，這些管理者往往是此方面的資深專家，為整個企業(yè)提供上述方面的支持和咨詢，大型外資企業(yè)以及部分改制后的大型國有企業(yè)的人力資源經(jīng)理屬于上述類型；
決策者型：在某些規(guī)模較小的企業(yè)，人力資源管理者有時本身就是決策層的一員，其核心使命是決定人員的引進、使用、付薪、晉升、考核等，具有較大的人事決策權(quán)，是總經(jīng)理或總裁的重要業(yè)務(wù)伙伴。中小規(guī)模民營企業(yè)、成長期企業(yè)的人力資源經(jīng)理多屬于上述類型。
上述人力資源經(jīng)理的工作角色是在我國的人文環(huán)境和經(jīng)濟發(fā)展現(xiàn)狀下自然產(chǎn)生的，是客觀存在的。從上述角色分類我們不難看到，在中國進行人力資源經(jīng)理的勝任力研究，必須符合中國的國情和企業(yè)的實際情況。
結(jié)合多年來在中國企業(yè)進行人力資源咨詢和培訓(xùn)的經(jīng)驗，借鑒IPMA的研究成果，我們提出了中國人力資源經(jīng)理的勝任力模型HR/314。
三、人力資源經(jīng)理勝任力模型－HR/314
HR/314模型的基本思想如下：
HR/314的內(nèi)在設(shè)計邏輯是：
我們期望人力資源經(jīng)理做什么――角色
人力資源經(jīng)理應(yīng)當(dāng)如何響應(yīng)多方需求，做好工作――理念
人力資源經(jīng)理要做好工作，必須具備哪些能力素質(zhì)條件――表征維度（知識、經(jīng)驗、技能、素質(zhì)）
其中：
“3”是指人力資源經(jīng)理的三種角色，即：管理者、業(yè)務(wù)伙伴、員工服務(wù)者，
“1”是指一個理念，即：人力資源管理理念，
“4”是指勝任力的四個表征維度，即：技能、知識、經(jīng)驗、素質(zhì)
關(guān)于三種角色：我們把人力資源經(jīng)理的角色定義為三個：作為企業(yè)的決策層以及本部門的負(fù)責(zé)人，人力資源經(jīng)理必須承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任，尤其是領(lǐng)導(dǎo)團隊中人力資源專家的責(zé)任；作為一線部門或業(yè)務(wù)部門的支持者，人力資源經(jīng)理必須致力于保證企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略實現(xiàn)所需要的各種專業(yè)、各種層次的人才，以及設(shè)計激勵這些人才發(fā)揮作用的管理方法；作為員工服務(wù)者，人力資源經(jīng)理必須讓自己成為員工的貼心朋友，急員工之所急，幫助員工解決實際問題，規(guī)劃職業(yè)發(fā)展路徑，成為企業(yè)和員工之間的關(guān)系橋梁和紐帶。這三種角色兼顧了上、中、下三個層次，是人力資源經(jīng)理勝任力體系設(shè)計的出發(fā)點。
關(guān)于一個理念：之所以把人力資源管理理念放到勝任力模型的中心位置，是基于大量的實踐研究成果。大量的實踐和人力資源管理者的經(jīng)驗告訴我們，作為一個優(yōu)秀的人力資源經(jīng)理，必須關(guān)注和擁有自己的工作理念，否則很容易陷入事務(wù)性的工作，結(jié)果往往是瞎忙和，對于企業(yè)真正的增值性活動不多，效果不明顯，這也恰恰是許多人力資源經(jīng)理經(jīng)常感嘆工作不好做、不容易出成績的重要原因。因此，在本模型中，我們把人力資源工作理念放在知識、技術(shù)和素質(zhì)之前，凸現(xiàn)理念在人力資源經(jīng)理勝任力中的重要地位。在理念方面我們提出的要求是：
理念必須清晰；
理念必須具有一定的獨立性，不盲從；
理念必須具有前瞻性，同時又必須現(xiàn)實，必須與現(xiàn)有的管理水平相符；
理念必須因應(yīng)環(huán)境而變，循序漸進，逐步提升；
關(guān)于四個表征維度：我們把人力資源經(jīng)理勝任力的表征維度歸納為四個：知識、技能、經(jīng)驗、素質(zhì)。這也是一般意義上勝任力研究的主要內(nèi)容，其中，知識是人力資源經(jīng)理作為人事管理專家的基本要求；而人力資源管理又是具有很強的實踐性的工作，對于技能的要求同樣重要；素質(zhì)是隱形的，但素質(zhì)往往決定了一個人能不能干好這項工作，在對人的工作中，素質(zhì)是需要關(guān)注的重要潛質(zhì)；經(jīng)驗則是最直觀的勝任力表現(xiàn)，有經(jīng)驗不一定能做好，但沒有經(jīng)驗肯定難以做好工作，至少是難以短時間內(nèi)進入角色。針對不同的角色，我們結(jié)合國內(nèi)外的研究成果，形成了初步的表征維度表供參考。
知識、技能、經(jīng)驗、素質(zhì)、管理者戰(zhàn)略分析、組織診斷、人力資源規(guī)劃、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)力、變革管理、愿景建設(shè)能力戰(zhàn)略思維能力資源平衡能力促進員工成長溝通與影響力創(chuàng)新能力領(lǐng)導(dǎo)工作經(jīng)驗正直與商業(yè)道德沖擊與影響組織認(rèn)知成就導(dǎo)向主動性自信培養(yǎng)他人職位權(quán)力使用團隊領(lǐng)導(dǎo)概念式思考
業(yè)務(wù)伙伴
組織設(shè)計團隊建設(shè)業(yè)務(wù)流程重組及優(yōu)化人力資源管理咨詢與專業(yè)服務(wù)有效溝通目標(biāo)設(shè)計及督促支持能力業(yè)務(wù)部門相關(guān)工作經(jīng)驗關(guān)系建立重視品質(zhì)組織承諾彈性自我控制團隊合作分析式思考員工服務(wù)者組織行為學(xué)企業(yè)文化勞資關(guān)系溝通管理沖突與壓力管理員工心理咨詢
人力資源管理有效溝通影響力建立信任組織協(xié)調(diào)能力基層工作經(jīng)驗人際理解力客戶服務(wù)導(dǎo)向
四、影響人力資源經(jīng)理勝任力標(biāo)準(zhǔn)的因素
企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，人力資源經(jīng)理的勝任力標(biāo)準(zhǔn)不同。處于成長期企業(yè)的人力資源經(jīng)理，更多地扮演管理者和業(yè)務(wù)伙伴的角色；隨著企業(yè)逐漸進入成熟期，人力資源經(jīng)理的工作重點將向員工服務(wù)者和業(yè)務(wù)伙伴的方向轉(zhuǎn)化；
企業(yè)產(chǎn)權(quán)形式不同，人力資源經(jīng)理的勝任力標(biāo)準(zhǔn)不同。作為轉(zhuǎn)制中的大型國有企業(yè)，人力資源經(jīng)理更多地作為管理者的身份出現(xiàn)；而作為外資或合資企業(yè)，人力資源經(jīng)理常常以專家的身份出現(xiàn)，側(cè)重在業(yè)務(wù)支持和員工關(guān)系；民營企業(yè)的人力資源經(jīng)理最主要的是扮演業(yè)務(wù)伙伴的角色；
企業(yè)發(fā)展歷史不同，人力資源經(jīng)理的勝任力標(biāo)準(zhǔn)不同。最典型的情況，如果一家股份制企業(yè)，多年以來，老板的管理風(fēng)格比較強勢，一個個性也非常硬朗的人力資源經(jīng)理顯然就不適合。
業(yè)務(wù)性質(zhì)不同，人力資源經(jīng)理的勝任力標(biāo)準(zhǔn)不同。有些業(yè)務(wù)需要迅速反應(yīng)市場，而有些則講求精密、精細(xì)，在不同的業(yè)務(wù)下工作，人力資源經(jīng)理自然也要具有與業(yè)務(wù)相符的技能和管理風(fēng)格。
HR/314是基于國外研究成果提出的，比較符合中國企業(yè)實際的人力資源經(jīng)理勝任力模型。建立模型的目的是為了應(yīng)用，HR/314給予人力資源專業(yè)顧問、認(rèn)證與培訓(xùn)機構(gòu)以基本的工作思想，更重要的是，它提出了影響勝任力標(biāo)準(zhǔn)的因素，而不是簡單地試圖用一個模型涵蓋不同企業(yè)環(huán)境下的人力資源經(jīng)理的勝任能力，基于HR/314的指導(dǎo)思想，基于角色定位，可以靈活地構(gòu)建和組合不同形式的勝任特征組，對于人力資源經(jīng)理的自我評價和開發(fā)具有非?，F(xiàn)實的指導(dǎo)意義。
基于勝任特征的員工素質(zhì)測評
勝任特征的起源可以追溯到20世紀(jì)60年代后期。美國哈佛大學(xué)的心理學(xué)教授戴維?麥克米蘭經(jīng)大量研究發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的理論測評根本無法預(yù)測工作績效與個人成功，而且進行這樣的測試對少數(shù)族裔、女性和社會較低階層人士不公平，在一種“平均主義”的動機背景下，麥克米蘭發(fā)展了以勝任特征為中心進行測評的概念。
一、基于勝任特征的員工素質(zhì)測評的必要性與作用
（一）員工勝任特征的內(nèi)涵及種類
員工勝任特征是指企業(yè)中的員工能夠勝任某一崗位或職務(wù)所應(yīng)具有的一些基本特征。按照現(xiàn)有的研究和實踐，一般認(rèn)為，它主要包括以下幾個層面：
（1）知識。即個人在某一特定領(lǐng)域擁有的事務(wù)型與經(jīng)驗型信息，如對某類產(chǎn)品營銷策略的了解等等。
（2）技能。指個人掌握和運用專門技術(shù)的能力，如商業(yè)策劃能力等等。
（3）社會角色。指個人對于社會規(guī)范的認(rèn)知與理解，如以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、主人翁的形象展現(xiàn)自己等等。
（4）自我認(rèn)知。即個人對自己身份的知覺和評價，如將自己視為權(quán)威、教練、參與者或執(zhí)行者等等，它表現(xiàn)出來的是個人的態(tài)度、價值觀與自我形象。
（5）特質(zhì)。指一個人的個性、心理特征對環(huán)境與各種信息所表現(xiàn)的一貫反應(yīng)，如善于傾聽、處事謹(jǐn)慎、做事持之以恒等等。
（6）動機。即推動個人為達(dá)到一定目標(biāo)而采取行動的內(nèi)驅(qū)力，如總想把自己的事情做好，總想控制影響別人，總想讓別人理解接納自己等等。
已有的應(yīng)用研究發(fā)現(xiàn)，在不同職位、不同行業(yè)、不同文化環(huán)境中的勝任特征模型是不同的。能預(yù)測大部分行業(yè)工作成功的最常用的有20個勝任特征，主要分為六大類：
1.成就特征：成就欲、主動性、關(guān)注秩序和質(zhì)量。
2.助人/服務(wù)特征：人際洞察力、客戶服務(wù)意識。
3.影響特征：個人影響力、權(quán)限意識、公關(guān)能力。
4.管理特征：指揮、團隊協(xié)作、培養(yǎng)下屬、團隊領(lǐng)導(dǎo)。
5.認(rèn)知特征：技術(shù)專長、綜合分析能力、判斷推理能力、信息尋求
6.個人特征：自信、自我控制、靈活性、組織承諾。
（二）基于勝任特征的員工素質(zhì)測評的必要性
在通常的測評中，人們一般只重視考察員工的知識、技能，然而這些都是外顯的、可見的，都是易于改進與發(fā)展的，所以培訓(xùn)是最經(jīng)濟有效的方式。核心的動機和特質(zhì)處于最內(nèi)層，難于評估和改進，所以它才是最有選拔意義和經(jīng)濟價值的。自我認(rèn)知處于中間，如自信的樹立，雖然需要較多的時間，并需要克服不少困難，但它可以通過培訓(xùn)、心理引導(dǎo)或曾經(jīng)有過的成功經(jīng)歷來改善。事實上，企業(yè)應(yīng)當(dāng)選拔具有適當(dāng)核心動機和特質(zhì)的勝任者，然后教給他們特定崗位所需的知識和技能。在復(fù)雜的職業(yè)中，勝任特征在測評優(yōu)秀績效方面比任務(wù)相關(guān)的技能、智力或?qū)W業(yè)等級分?jǐn)?shù)更重要，這一事實尤其體現(xiàn)在高層次的技術(shù)、市場和管理崗位，每個人都具有相同或類似的表層特征，但在這些工作崗位上區(qū)分績效優(yōu)秀的要素應(yīng)當(dāng)是動機、人際關(guān)系和政治才能，這些都屬于勝任特征。對于這些崗位來說，對員工進行基于勝任特征的素質(zhì)測評，選擇具備相關(guān)素質(zhì)的員工最具有高投資效益。
基于勝任特征的員工素質(zhì)測評的主要優(yōu)點在于，它是一種不受被訪談?wù)叩慕?jīng)驗影響的方法，相對于其他方法，其操作性、規(guī)范性較強，從而可以對被測評者進行更加公正合理有效的測評。
（三）基于勝任特征的員工素質(zhì)測評的作用
對員工進行基于勝任特征的素質(zhì)測評在人力資源管理中起著基礎(chǔ)性的作用。它為企業(yè)的人員選聘、任用和調(diào)配及培訓(xùn)提供比較客觀、可靠的依據(jù)
1、對人員選聘、任用和調(diào)配的作用。傳統(tǒng)的人員選聘、任用和調(diào)配一般比較重視考察人員的知識、技能等外顯特征，而沒有針對難以測量的核心的動機和特質(zhì)來選聘、任用和調(diào)配員工。但如果選聘、任用和調(diào)配的人員不具備該崗位所需要的深層次的勝任特征，要想改變該員工的深層特征卻又是培訓(xùn)難以解決的問題。這對于企業(yè)來說是一個重大的失誤與損失。相反，對員工進行基于勝任特征的素質(zhì)測評可以幫助企業(yè)物色到具有適當(dāng)?shù)暮诵牡膭訖C和特質(zhì)的員工，這樣既可避免由于人員挑選失誤所帶來的不良影響，也減少了企業(yè)的培訓(xùn)支出。
2、對員工培訓(xùn)的作用。一般來說，培訓(xùn)的目的與要求就是幫助員工提高素質(zhì)，彌補技能上的不足，從而達(dá)到崗位的要求。而培訓(xùn)所遵循的經(jīng)濟性原則就是投入最小化、收益最大化。基于勝任特征的員工素質(zhì)測評可以針對崗位要求，結(jié)合現(xiàn)有人員的勝任特征狀況，為員工量身定做培訓(xùn)計劃，幫助員工彌補自身“短木板”的不足，有的放矢地突出培訓(xùn)的重點，節(jié)省培訓(xùn)開支，提高培訓(xùn)的效用，進一步開發(fā)員工的潛力，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。
二、基于勝任特征的員工素質(zhì)測評模型的建立及勝任特征的通用模型
（一）基于勝任特征的員工素質(zhì)測評模型的建立
企業(yè)開展基于勝任特征的員工素質(zhì)測評，首先應(yīng)確立并依照科學(xué)的程序來實施。一般來說，可按以下幾個基本步驟依次進行：
1.定義績效標(biāo)準(zhǔn)；
2.分析樣本的選取
3.獲取分析樣本有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料，主要方法是行為事件訪談法；
4.信息的整理與歸類編碼，建立基于勝任特征的員工素質(zhì)測評模型；
5.驗證基于勝任特征的員工素質(zhì)測評模型；
6.將基于勝任特征的員工素質(zhì)測評模型應(yīng)用于實際的測評過程中。
建立科學(xué)和適用的基于勝任特征的員工素質(zhì)測評模型，是搞好員工素質(zhì)測評的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在該環(huán)節(jié)的工作中，至關(guān)重要的是運用好以下三個方面的技術(shù)方法：
1、定義績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)
定義績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)，就是要制定一套客觀明確的定性與定量的基準(zhǔn)指標(biāo)，用來衡量和判定什么樣的績效是優(yōu)秀的，什么樣的績效是差的。根據(jù)多數(shù)企業(yè)日?？冃Э己说膶嵺`經(jīng)驗，有些職位的績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)是顯而易見的，并且比較容易確定的，如銷售人員的銷售額，操作工的日常勞動生產(chǎn)率、次品率等。而對于大多數(shù)職位而言，其工作重點在于滿足客戶及內(nèi)部員工的需要，為業(yè)務(wù)運營的順利開展提供支持與保障等方面，因此除了考慮該職位對工作成果的數(shù)量、質(zhì)量以及完成的及時性等方面的適當(dāng)要求之外，還要考慮該職位的上級、同級及其他相關(guān)人員對該職位在協(xié)作、配合、互助等方面的合理要求，并將其作為確定該職位績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)之一。
2、行為事件訪談法的運用
行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧式調(diào)查技術(shù)，是揭示勝任特征的主要手段。在運用時，它要求被訪談?wù)吡谐鏊麄冊诠芾砉ぷ髦邪l(fā)生的關(guān)鍵事例，包括成功事件、不成功事件和負(fù)面事件各若干項，并且讓被訪談?wù)咴敱M地描述整個事件的起因、過程、結(jié)果、時間、關(guān)鍵任務(wù)、涉及的范圍以及影響層面等，具體包括：這個情景是怎樣引起的？牽涉到哪些人和事？被訪談?wù)弋?dāng)時是怎么想的？感覺如何？在當(dāng)時的情形中想完成什么？實際上又做了些什么？結(jié)果如何？此外，在訪談結(jié)束時，最好讓被訪談?wù)咦约嚎偨Y(jié)一下事件成功或不成功的原因。
行為事件訪談法一般采用問卷和面談相結(jié)合的方式。在進行面談之前，訪談?wù)咭话銘?yīng)先擬訂一個提問的提綱以便把握面談的方向與節(jié)奏。訪談?wù)咴谠L談時，應(yīng)盡量讓訪談對象詳盡地描述他們親歷親為的行為事件，特別是成功或失敗的工作經(jīng)歷，了解他們是如何做的、感想又如何等等。由于訪談的時間較長，訪談?wù)咴谡鞯帽辉L談?wù)咄夂髴?yīng)采用錄音設(shè)備把內(nèi)容記錄下來，以便如實、準(zhǔn)確地整理出格式統(tǒng)一的訪談報告。
3、信息的整理與歸類編碼
這是主要通過行為訪談報告提煉勝任特征，對行為事件訪談報告內(nèi)容進行分析，歸納、統(tǒng)計出各種勝任特征在報告中出現(xiàn)的頻次，并對行為表現(xiàn)的復(fù)雜度和廣度水平進行編碼。而在進行信息整理和歸類編碼后，還要進行以下幾個方面的分析，并做出相應(yīng)的適當(dāng)處理：
（1）分析訪談資料歸納的各項素質(zhì)特征是否都整合到一起了？有無因為素質(zhì)特征名稱或其他措辭定義的原因造成的疏漏？
（2）考慮到素質(zhì)特征出現(xiàn)的頻率，具備該素質(zhì)特征時能夠取得的成效或者缺乏時會產(chǎn)生的后果，在未來工作中的必要性，對公司業(yè)務(wù)及戰(zhàn)略執(zhí)行的影響等方面的因素，哪些素質(zhì)特征是最重要的，是企業(yè)最關(guān)注的，或是企業(yè)中的員工最薄弱與缺乏的？
（3）素質(zhì)特征的各種表現(xiàn)是否具有典型性？是多數(shù)績優(yōu)人員都具備，還是僅有一部分人員具備？是大多數(shù)績效一般的人員都不具備，還是只有一部分人員不具備？
（4）訪談及其他相關(guān)資料是否真實可信？有無什么特殊情況或遺漏？
（二）勝任特征的通用模型
研究表明，現(xiàn)有五大類職業(yè)的勝任特征通用模型，他們分別是專業(yè)技術(shù)人員、企業(yè)家、銷售人員、經(jīng)理人和社區(qū)服務(wù)人員的勝任特征及權(quán)重系數(shù)。這五大類勝任特征的通用模型對于企業(yè)進行員工素質(zhì)測評有一定的參考價值。他們分別是：
1.專業(yè)技術(shù)人員的通用勝任特征模型
權(quán)重
勝任特征
6
成就欲
5
影響力
4
分析性思維、主動性
3
自信、人際洞察力
2
信息尋找、技術(shù)專長、團隊協(xié)作
1
客戶服務(wù)意識
2.企業(yè)家通用勝任特征模型
權(quán)重
勝任特征
6
成就欲、主動性、捕捉機遇、堅持性、信息尋找、質(zhì)量與信譽意識
5
系統(tǒng)性計劃、分析性思維
4
自信、專業(yè)經(jīng)驗、自我教育
3
影響力
2
指揮
1
發(fā)展下屬、公關(guān)
3.銷售人員通用勝任特征模型
權(quán)重
勝任特征
10
影響力
5
成就欲、主動性
3
人際洞察力、客戶服務(wù)意識、自信
2
公關(guān)、分析性思維、概念性思維、信息尋求、權(quán)限意識
閾限
相關(guān)技術(shù)或產(chǎn)品專業(yè)知識
4.經(jīng)理人通用勝任特征模型
權(quán)重
勝任特征
6
影響力、成就欲
4
團結(jié)協(xié)作、分析性思維、主動性
3
發(fā)展他人
2
自信、指揮、信息尋求、團隊領(lǐng)導(dǎo)、概念性思維
閾限
權(quán)限意識、公關(guān)、技術(shù)專長
5.社區(qū)服務(wù)人員通用勝任特征模型
權(quán)重
勝任特征
5
影響力、發(fā)展下屬
4
人際洞察力
3
自信、自我控制、個性魅力、組織承諾、技術(shù)專長、客戶服務(wù)意識、團結(jié)協(xié)作、分析性思維
2
概念性思維、主動性、靈活性、指揮
三、在實際中進行基于勝任特征的員工素質(zhì)測評的要領(lǐng)
首先，根據(jù)已確定的勝任特征，結(jié)合企業(yè)的特點，編制用于案例分析、小組討論以及角色扮演等的題材。在進行測評時，如果試圖通過一個案例或討論來評價所有素質(zhì)特征，將會使整個測評過程過于復(fù)雜和費時，并且影響測評的準(zhǔn)確性。因此，通常一個工作活動對應(yīng)的勝任特征數(shù)量為2～4個。例如通過處理客戶投訴的案例，測評被評價者的人際理解力、溝通能力、靈活性及客戶服務(wù)意識等。
其次，在具體實施勝任特征測評的過程中，測評人員必須觀察被評價者的語言、動作、表情和態(tài)度等各個方面，并詳盡記錄每項行為表現(xiàn)，用實際事例證明被評價者的行為與對應(yīng)素質(zhì)層級之間的聯(lián)系，并由此歸納與整理出被評價者的素質(zhì)特征。
再次，依據(jù)基于勝任特征的素質(zhì)測評結(jié)果及相應(yīng)的職位素質(zhì)要求，便可以開展基于勝任特征的人力資源管理工作。員工及主管可以由此來選擇并規(guī)劃適合企業(yè)與個人發(fā)展需要的職業(yè)生涯與成長路徑。 最后，基于中國大多數(shù)企業(yè)的現(xiàn)實情況，員工的勝任特征測評結(jié)果不宜公開，只供員工本人擇業(yè)擇崗以及企業(yè)作選聘、任用、調(diào)配、績效溝通輔導(dǎo)、培訓(xùn)等人力資源管理工作需要時使用。同時需要強調(diào)的是，勝任特征測評結(jié)果本身無好壞之分，只能把它作為判斷或評估適不適合從事某種崗位工作的參考依據(jù)。
