見到吳剛（化名）時，他已經(jīng)是連續(xù)第七天在出差。
吳剛從事的是當下最熱門的職業(yè)——PE。他在某本土知名投資機構任職多年，并混到了投資總監(jiān)的職位。
上次見他還是幾年前的事了。和那次的印象一樣，他依然電話不斷，最大的變化莫過于他頭發(fā)的顏色：從全黑變成了花白。
“我打算辭職了。”剛坐定的吳剛，一臉淡然地說。
這話卻不能讓聽者淡然。要知道，吳剛所在的投資機構正處在其創(chuàng)立以來最好的時候，這兩年不僅IPO獲利頗豐，而且名聲大噪。頂著這樣一家基金的光環(huán)去看項目，也的確讓吳剛覺得，在同行中“有優(yōu)勢”，甚至“有面子”。
外表光鮮的背后
在這樣一個看起來“光鮮”的行業(yè)并且是“光鮮”的機構任職，為何還要離開？
吳剛一口氣說了一大串的理由：
我現(xiàn)在感覺太累了，每天到處飛，每次回家最多能待上一兩天就又要出差。但這不是關鍵，最關鍵的是，目前基金的這種現(xiàn)狀，越來越讓我覺得無法適應。
其一，你也看到，我們基金在接二連三地募資，而且規(guī)模越來越大。但現(xiàn)在投的好多項目，看上去都莫名其妙。想想也是沒辦法的事，錢擺在那里，不投不行。
而投了的項目又沒人管。像我這樣處在一線的基金經(jīng)理，從信息收集，到請第三方機構做DD，再到談判和最終投資，全部要一個人完成，根本沒有精力做投后管理。
現(xiàn)在很多基金都是靠賺管理費的。你想想看，50個億的規(guī)模，2%的管理費，一年是多少錢？我感覺我們也是這樣的。有些人可能覺得無所謂，反正賺不賺錢是幾年以后的事，先混過了這一段再說，但我不愿意做自己不喜歡做的事情。
其二，投資決策流程。最了解項目的是像我們這樣在一線的人，但我們只是扮演收集信息與回答投委會提問的角色。投委會是最高決策機構，他們主要根據(jù)項目相關的文字資料，及我們對一些問題的回答做判斷，最終投票決定投資與否。項目太多了，他們根本沒辦法逐一實地去考察。
投資，尤其是早期投資，應該是一門藝術，而不應該像現(xiàn)在這樣，用一系列條條框框去套，更不應該把它做成標準化、流程化、工業(yè)化的東西。
其三，激勵機制的問題。比如，在這個時點上，共投了10個項目，每個項目投下去1000萬，而今年只有1個項目退出，從1000萬變成了1.5億，其它9個都未退出。這時候，要先扣掉其它9個項目的原始投資成本再計提獎勵；我覺得，這樣做好處是可以起到約束作用。但即使這樣核算出的獎勵，還要先扣留一部分作為風險保證金，幾年后再予以發(fā)放，我現(xiàn)在都40多歲了，等退休了我還要錢干嘛？再如，在單個項目進行提成核算時，要扣掉平時的差旅費，還有一些所謂的公攤費用。我覺得這有點過了，我不知道管理費是用來干嘛的？搞的我有好項目也不愿意拿進來。
我覺得沒必要這樣下去了，我想休息一下，好好生活了。
所幸，這些年，我自己留了個心眼，沒有在這里使全力，跟著圈內朋友做了些個人投資，賺了些錢。不然，40多歲了，還要過著很貧寒的生活。
我覺得，接下來能把自己的錢管好，一年投1個，甚至兩年投1個項目，都會比現(xiàn)在好得多。
還會有多少個“吳剛”？
吳剛是個案嗎？
這已經(jīng)不是記者第一次聽到業(yè)內人的如此“心聲”。幾個月前，一位同行向記者提起，她剛接到一個朋友A的電話，對方要離職了。彼時，A是本土PE機構B的投資經(jīng)理。B其以大規(guī)模團隊進行多點覆蓋的方式，成為國內冉冉升起的PE新星。除了找項目的壓力，A稱，長期的出差也導致其婚姻亮起紅燈，精神幾近崩潰。
清科的統(tǒng)計顯示，2002-2010年，中國創(chuàng)投市場無論是新募基金數(shù)還是募集總額，都一路高歌猛進，年度新募基金數(shù)量從34只達到158只，而年度募集總額也從12.98億美金躍升至111.69億美金；清科預計，2011年，中國創(chuàng)投市場新募基金數(shù)量將突破去年的歷史新高，募資總額將達300億美元。
一位投資人在微博上用“PE大躍進”來形容當下市場的狂熱。他甚至認為，一些機構迅速投資，再迅速融資的做法“首要目的是賺管理費”。
在各種競爭和壓力之下，激勵機制也成為影響PE、VC從業(yè)人員去留的重要因素。根據(jù)清科的調研，現(xiàn)階段本土VC、PE在薪酬體系上并沒有完全遵循公平性、競爭性及激勵性原則，相比之下，外資機構薪酬體系中各項收入水平要明顯高于本土機構。
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