5月的北京春意盎然，前往海淀區(qū)北清路68號用友產業(yè)園的這一天陽光明媚，到達園區(qū)后映入眼簾的即是寬大的“用友路”，碩大的園區(qū)在輾轉半個小時以及嚴格的疫情登記之后到達了用友集團副總裁、人力資源管理專家張月強先生的辦公室，早已準備好的兩臺攝像機，午后的陽光透過窗戶穿過綠植灑滿了半個房間，張月強先生用雙手遞出了名片，笑著說道“疫情期間我們就用名片代替握手啦！”特殊時期的見面在此刻顯得尤其溫暖。此次之行，讓我們了解到了用友在人力管理數(shù)智化實踐的點點滴滴。
早在2002年用友即成立了專門的人力資源軟件事業(yè)部（e-HR事業(yè)部），而這個時期企業(yè)尤其是中央企業(yè)面臨全球化競爭，信息化和集團管控第一次較為全面的撲向了人力資源領域。如今，數(shù)字化、智能化、全球化疊加，在國內經濟結構轉型的關鍵時期，企業(yè)飛速發(fā)展的同時給人力資源管理者的認知和實踐帶來了巨大沖擊和挑戰(zhàn)。
當時國內大多數(shù)企業(yè)對人力資源管理的認知，以及人力資源管理的水平是參差不齊的。張先生表示，“作為中國領先的企業(yè)云服務和軟件提供商，用友有責任通過數(shù)字化的手段，或者通過科技創(chuàng)新，去幫助更多的中國企業(yè)提升人才管理水平和人力資源管理運作機制?！?/p>
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數(shù)字化轉型是一個時代命題
新年伊始，突如其來的新冠肺炎讓企業(yè)再一次猛烈的感受到這是個“VUCA”的時代，疫情沖擊下許多企業(yè)遭受重創(chuàng)，在應對危機的過程中，企業(yè)也深刻意識到，如果數(shù)智化建設是企業(yè)戰(zhàn)略層在危機到來之前的未雨綢繆，那此次疫情只是一次“檢驗考試”，并且進一步加速其數(shù)智化的“實戰(zhàn)”。遠程辦公、敏捷組織、視頻會議……全新的辦公模式最大程度上可以降低企業(yè)損失、激發(fā)組織活力，但這些都建立在企業(yè)自身的數(shù)智化建設之上。
如今中國已率先進入5G時代，這對人力資源數(shù)智化轉型深化實踐來說是一個難得的發(fā)展機遇，在提及數(shù)智化在當前的發(fā)展時張月強先生提到“數(shù)字經濟或者數(shù)字化，它跟原來的IT或者信息技術是有差異的。近年來國家也在反復提一個詞叫‘新基建’，我們其實看到新基建最重要的就是5G應用、人工智能等。數(shù)字經濟是融合了社會學和心理學的范疇，比如說員工體驗、雇員心態(tài)、用戶體驗，還有智慧醫(yī)療、遠程醫(yī)療，因此，數(shù)智化轉型是不會以個人的意志為轉移的時代命題。
◆我們不缺人才，而是缺乏有效的人才管理機制
交談之中可以感受到張月強對數(shù)智化的認識和思考之深，任何的轉型都離不開人的主導和推進，當數(shù)字化實踐已然成為時代潮流，人力資源的數(shù)字化的轉型則是首當其沖，人力資源管理的數(shù)字化該怎么去做？張月強談到了兩個核心方向：一個是“打破內部管理壁壘”，另一個是“突破外部業(yè)務邊界”，張先生進一步補充道：“用通俗一點的話來講，就是我們利用一些數(shù)字化的工具，把內部的協(xié)作做的更充分一點。同時，創(chuàng)新商業(yè)模式嘗試去“跨界顛覆”，突破我們的外部業(yè)務邊界。我們都知道顛覆出租車公司并不是另外一個出租車公司，而是一個網(wǎng)絡約車平臺。所以人力資源管理數(shù)字化的著眼點，其實應該是配套的商業(yè)模式以及對應的組織能力的落地，用友把它定義成叫“組織能力的落地和人才能力結構的升級”。
組織能力即是組織具備什么樣的能力去滿足不斷變化時代的發(fā)展要求。張先生對此進行了深入的闡釋，“大家會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)現(xiàn)在不是缺人才，而是缺乏人才對應的管理機制，或者說我們人才具備的學歷、年齡、經驗等硬技能是足夠的充分的，但是恰恰是以創(chuàng)新能力為代表的軟技能，對組織來講是組織激活和業(yè)務增長的“關鍵鑰匙”。很多企業(yè)能夠在這個行業(yè)立于不衰、不敗之地，更重要的是它的軟技能?！避浖寄芫褪羌せ钊吮旧淼哪芰Γ{動別人的資源和知識的能力以及調動自己知識進行創(chuàng)造性思維的能力。約翰·森梅茲在其著作《軟技能：代碼之外的生存指南》一書中寫到要真正從“人”而非技術也非管理的角度去關注人才發(fā)展，人力資源如何在組織能力塑造的過程中凸顯“人”的因素在商業(yè)環(huán)境變幻莫測的今天顯得尤為重要。
◆數(shù)智化是工具還是目的？
在談論數(shù)智化已經“泛濫”的今天，企業(yè)的數(shù)智化到底僅僅是為了實現(xiàn)組織管理和業(yè)務增長的手段，還是企業(yè)未來發(fā)展的目標。數(shù)字化是軟件技術的基礎，同樣也是智能技術的基礎，張月強說道“用友公司的實踐發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)會選擇在策略和路徑上把數(shù)智化作為一個企業(yè)發(fā)展的目標，而不是單純的作為一個工具或方法，無論是數(shù)字員工、數(shù)字文化，還是數(shù)字的管理、數(shù)字運營，更重要的是把員工的參與和員工的體驗給予很重要的這種地位，從而實現(xiàn)人力資源管理的轉型?！?/p>
張月強進一步舉例“用友服務的客戶銀鷺食品集團，利用數(shù)字化升級績效管理。之前最有名的一篇文章叫《績效主義毀了索尼》，很多人在談組織考核什么，員工就會做什么。事實上組織的目標和個人的目標經常是脫節(jié)的，大多數(shù)是機械的執(zhí)行，而銀鷺食品集團選擇把組織的目標跟個人的目標，通過數(shù)字化手段緊密的結合在一起，利用的就是最新的一個管理工具，叫“持續(xù)績效”。除此之外用友服務的某研究院，通過數(shù)字化的手段，捕捉到日常員工行為數(shù)據(jù)的變化，判斷員工的工作狀態(tài)進而做出對應的人才措施提升員工敬業(yè)度和滿意度。
特殊的職業(yè)長時間工作會使得員工很容易陷入極端的情緒，尤其是研究型人員，將數(shù)字化與日常的員工管理結合就可以提前研判員工是否存在的健康風險和管理風險等。未來企業(yè)數(shù)智化的應用將不僅僅只是實現(xiàn)業(yè)務增長的工具或手段，更多情況下數(shù)字化是企業(yè)在萬物互聯(lián)時代下所追求的企業(yè)目標?！?/p>
“數(shù)字原生代”管理的底層邏輯
談到人才管理不可避免的要說到當今時代的職場新生代人群，出生在1982年至2000年的這代人在當下的位置正如“八九點鐘的太陽”，他們是活躍在互聯(lián)網(wǎng)的一代人，熱衷移動通信、社交媒體和數(shù)字技術。張月強形象地將這代人稱之為“數(shù)字原生代居民”，“他們更加注重自己的用戶體驗，注重自己的感受，比注重僵化的一個制度會來的更加的重要一些。如果我們不能夠建立符合時代人群特征的人才管理機制，仍然用傳統(tǒng)的人力資源管控思維對待新生代員工，那一定是單項的、機械的、沒有創(chuàng)新活力的。”
◆賦能員工是對人力資源管理一種機制的創(chuàng)新
在用友人力資源數(shù)智化板塊的介紹中將“賦能員工、激活組織”作為了主要的核心思想，張月強解釋了將這八個字作為核心的原因，“實際上用友公司的主張一直是把賦能員工作為一種機制和管理理念對待，我們希望通過賦能員工實現(xiàn)組織的激活，所以賦能員工是人力資源管理的機制，而激活組織是企業(yè)人力資源管理的目標，跟培訓不一樣，員工只有參與進來才能賦能，人力資源管理者轉型成為服務和賦能的角色的時候才能賦能?！?/p>
賦能的出發(fā)點是員工自我學習的能力，對于在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境中成長起來的新生代員工來說，靈活賦能而非僵硬管理顯得尤為重要，張月強進一步補充到“員工軟技能的提升才是人力資源管理的重要的價值。培訓其實只是賦能的一種形式或者工具，或者說落地的環(huán)節(jié)之一，無論是員工的參與感、員工的體驗、共享服務，還有人力資源轉型，甚至勞動力分析與規(guī)劃，包括人崗匹配，包括內部的這種招聘社交應用，這些都是員工賦能的體現(xiàn)。”
◆“泛員工”時代的自我驅動
勞動力組成結構中，新生代員工的加入使人力資源管理的重心發(fā)生了變化，此外當前大多數(shù)企業(yè)多是通過事務性而非戰(zhàn)略性的方式來重新招募勞動力，張月強也談到用友服務的企業(yè)孩子王，他們大量的員工是“泛員工”，所謂的泛員工是指不是公司自身簽訂勞動合同的員工，而是外圍的自由或者靈活用工人員，怎么讓這部分員工自發(fā)地把孩子王的事情做好，同時能夠把孩子王的思想文化能夠吸收過來。這個中間可以用一句話概括，叫“賦能一線創(chuàng)造價值的員工”。
“泛員工”的管理跟常規(guī)意義上的員工管理存在著明顯的差異，雇主與員工之間的強關聯(lián)正在削弱，這種差異背后的核心其實是企業(yè)的核心生產要素，從原來的原材料、電力、能源以及信息，轉變成了現(xiàn)在的人力資本。人力資本，回歸到人力資源學科的核心即人才是企業(yè)發(fā)展的根本，人才管理的機制也是企業(yè)核心競爭力的體現(xiàn)。如何高效配置并激活非傳統(tǒng)勞動力實現(xiàn)員工的自我驅動，企業(yè)必須從“管理”合同工和自由職業(yè)者轉為仔細琢磨如何有效“提升”和“激勵”非傳統(tǒng)勞動力隊伍。正如張月強先生所說賦能的價值就是要從人才和組織的角度，從管理理念的角度去關注我們的員工的績效提升。從原來關注員工單純的績效結果，變成關注他自身能力的不斷提升。在管理策略上，要從組織激活的視角去重構企業(yè)人才管理的機制。所有的員工無論是傳統(tǒng)招聘的還是多元化的勞動關系，都應該在文化、包容性和工作安排上充分給予尊重并賦予活力。
目標的設定、人才的標準、人才的測評、人才的盤點和任用，以及員工個人發(fā)展計劃，都需要有一個閉環(huán)的路徑。張月強用一句話來概括，就是“我們要通過愿景吸引和驅動人才，要通過人才去驅動戰(zhàn)略”。在這樣的理念下，賦能是組織激活的一個最典型體現(xiàn)，同時賦能也是企業(yè)達成目標，讓組織能夠應對這個不確定性的時代。
高處不勝寒下的“轉身計劃”
◆持續(xù)創(chuàng)新是成為“用戶之友”的根本，而人才是持續(xù)創(chuàng)新的根本
無論是創(chuàng)新人才管理機制抑或賦能一線員工，用友在實現(xiàn)員工和組織自我成長的同時，也在不斷探索如何緊跟客戶的變化和需求。用友在研發(fā)上持續(xù)并不斷加大投入，以提高創(chuàng)新能力。2019年研發(fā)費用達到近16.3億元，占到總營收的19.2%。隨著科技企業(yè)的崛起、特別是當前“新基建”的背景下，技術與研發(fā)領域的硬實力以及擁有高精尖人才日益成為企業(yè)真正的核心競爭力，在諸多企業(yè)中，以領導力發(fā)展為代表的人才發(fā)展項目更多的將資源傾斜至承擔管理職責的員工上，而不是研發(fā)或工程技術人員，面對這樣的機遇和差距，張月強談到用友在研發(fā)人員發(fā)展上所做出的努力。
“用友成立32年來，一直秉承的一個核心價值觀——用戶之友、持續(xù)創(chuàng)新、專業(yè)奮斗，。其次在研發(fā)上不斷投入是因為我們所服務的客戶不斷的在發(fā)生變化，不斷的在創(chuàng)新，只有持續(xù)創(chuàng)新才能與客戶在同一個頻道上對話。因此它背后的根本支撐是產品，也是持續(xù)創(chuàng)新的基石。只有在研發(fā)上持續(xù)的加大投入，才是持續(xù)創(chuàng)新的一個保證，但究其根本產品持續(xù)創(chuàng)新的動力是我們的人才?！?張月強簡要介紹了用友公司對技術型人才的發(fā)展規(guī)劃行之有效的策略：
第一個策略——不斷引入了高水平人才，優(yōu)化組織中的人才結構，使組織保持持續(xù)的活力；
第二個策略——人才的發(fā)展必須要面向未來去思考自身的組織能力，因此基于業(yè)務戰(zhàn)略系統(tǒng)的思考員工的任職資格管理并不斷創(chuàng)新，包括用友當前和未來中長期業(yè)務發(fā)展所需要的人才結構與能力結構；
第三個策略——后備梯隊的蓄水池“登山者計劃”與新任干部的“轉身計劃”等策略，系統(tǒng)培養(yǎng)后備梯隊，以“抓業(yè)務、會管理、帶隊伍”為準則禮喲哦那個科學的工具幫助新任干部實現(xiàn)角色轉變并勝任用友業(yè)務發(fā)展。
第四個策略——績效管理變革與創(chuàng)新的GOT，結合行業(yè)發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，圍繞組織激活，借鑒Google的OKR思想和持續(xù)績效思想，提出績效管理的創(chuàng)新工具GOT（Goal Objectives Task）牽引企業(yè)的績效管理和驅動目標達成；
第五個策略—堅持對高級別干部的輪崗、360評價與反饋，幫助高級別干部提升綜合管理能力，發(fā)揮骨干帶頭作用。
◆我們終將無法勝任嗎？——人才發(fā)展中的“轉身計劃”
這五個人才發(fā)展策略中“轉身計劃”顯得較為特別，張月強向記者說到“我們雖然做了大量的后備干部儲備，但是我們發(fā)現(xiàn)不少企業(yè)從儲備干部到被任用中間存在著斷檔，大量的儲備干部績效表現(xiàn)優(yōu)異、戰(zhàn)功顯赫，也有一定的管理潛質，但一旦升任管理崗位去帶團隊的時候，它要從過去自己干活，轉變成指導別人干活和協(xié)調別人干活，可能還要思考如何讓成員把事情干得更好，甚至要面臨剛接手一個團隊，有人就要離職或者發(fā)生各種意想不到的狀況，團隊成員消極怠工、狀態(tài)不好等，這些都不是用他原來擅長的技術就能解決的。”
美國著名的管理學家，現(xiàn)代層級組織學的奠基人勞倫斯·彼得(Laurence J.Peter)在其著作《彼得原理》提出：在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位。每一個職工由于在原有職位上工作成績表現(xiàn)好，就將被提升到更高一級職位;其后，如果繼續(xù)勝任則將被一個不能勝任其工作的職工所占據(jù)，每一個職位最終都將達到彼得高地。“無法勝任”在技術型人才的隊伍中則突出體現(xiàn)在從原來的鉆研技術轉變?yōu)橐骖櫧M織溝通與協(xié)調、員工發(fā)展與激活。張月強談到用友人才發(fā)展策略中的“轉身計劃”即為解決新任干部在角色轉變中所面臨的“彼得高地”。
“我們利用一年的時間，每個月安排1-2次管理類課程，讓大家分小組去做相應的課題實踐，讓新任干部首先認識到自己角色的轉變，從原來的專業(yè)選手轉化成業(yè)務干部。其次從基本技能上，要從過去事務性的解決轉變成團隊的代理，甚至要帶領打造團隊士氣。第三個方面再去解決日常工作中存在的一些問題，包括員工溝通、績效面談、人員招募、人員培訓等一系列問題，通過這樣一個轉身計劃，利用至少一年的時間，讓員工迅速扎實相應的管理技能。同時也能夠從組織目標角度和團隊發(fā)展的角度，從不同的層次把團隊帶得更好?！?br>
共生共榮是數(shù)字化時代的主旋律
◆數(shù)智化時代，共生是唯一的選擇
在談及用友數(shù)字化的未來，張月強說到，“數(shù)字化時代，任何一家組織都不能孤立的存在，共生是唯一的選擇。榮于生態(tài)是用友的一個戰(zhàn)略選擇，這里的‘榮’是共榮，我們更多的是要去促成生態(tài)的建設和長期繁榮。用友一直聚焦在企業(yè)服務領域，服務了將近32年。這個過程中積累了大量的客戶實踐，所以我們的生態(tài)定位更多的是聚焦企業(yè)服務的核心，在這個基礎上，用友選擇開放技術平臺和運營平臺，能夠讓更多的生態(tài)伙伴通過我們的技術平臺實現(xiàn)擴展開發(fā)和增值服務?！?/p>
◆“榮于生態(tài)”即提供集成和被集成的能力
“榮于生態(tài)”即提供集成和被集成的能力。張月強進一步說道，過去我們是自己干，現(xiàn)在變成了一起干（集成和被集成），用友可以嵌入到別人，別人也可以嵌入到用友。例如，這次疫情期間客戶有健康管理和跟蹤的需求，我們可以在生態(tài)聯(lián)盟伙伴中進行調取，額溫槍馬上就可以實現(xiàn)配送。這些周邊應用對客戶來講，并不是他企業(yè)管理的核心，但是能為我們的企業(yè)管理帶來很多增量的服務。
深度的客戶關系最終是一種信任，客戶信任你可以提供全方位的服務，即當前企業(yè)最為強大的平臺運營能力，這個時候考驗企業(yè)的是更具深度和細力度的服務。用人力資源舉例，對用友來說，最擅長的是企業(yè)的內部管理和對員工賦能。但是企業(yè)員工同時也會有理財需求、雇主保險需求、以及健康服務的需求、貸款的需求等，甚至說員工希望享受以企業(yè)的集中采購下的議價能力，采購外出的機票和酒店，甚至這種服務是否能為員工的家人也開放。回歸到生態(tài)的初衷，共生共榮下是為了更好、更全面的服務中國企業(yè)的發(fā)展以及員工本身的訴求。
敬畏技術與人力資源管理的初心
采訪結束之際，張先生說到了一個小案例；“曾經一個人力資源部伙伴講了一個故事，他的候選人接到錄用通知（Offer）在入職當天，報到的時候給他打了個電話，說決定拒掉Offer。人力資源部很奇怪，問你今天不是正在辦入職手續(xù)嗎？候選人說我在這已經排隊45分鐘了，還沒輪到填一張表，說到他這個體驗非常糟糕?！斑@僅僅是企業(yè)招聘入職過程中一件小事情，但也側面折射出當今人力資源是否將‘員工體驗’上升到企業(yè)發(fā)展的層面，這方面的案例很多，不僅僅是員工體驗需要關注，候選人體驗、客戶體驗更為關鍵。
我們一直把科學技術作為第一生產力，這代表著我們要去跟蹤最前沿的、最先進的技術，但是科技的創(chuàng)新和探索存在著邊界和方向，我們需要去思考科技創(chuàng)新如何反向幫助企業(yè)管理或者反向幫助我們提升生活品質。擁抱、跟蹤、敬畏，回到人力資源管理本身，這也是用友之所以把eHR改成DHR背后的思考,人力資源的數(shù)智化不只是從線下搬到線上，更多需要融入科技創(chuàng)新的力量，圍繞員工體驗和客戶體驗不斷去優(yōu)化雇主和雇員的關系，企業(yè)與客戶的關系。員工跟人力資源的關系未來更多將回歸至伙伴與賦能，而這個才是我們探索數(shù)字化轉型、進行組織激活的最高要求。
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