說起華為，大家想到的第一個人應(yīng)該就是任正非，他是華為技術(shù)有限公司主要創(chuàng)始人兼總裁，是華為的核心人物。1987年，任正非集資21000元人民幣創(chuàng)立華為公司，帶領(lǐng)華為走過風(fēng)風(fēng)雨雨，迎來如今的成功。
可就是這樣的頭號人物，卻時常將一個女人的管理方法掛在嘴邊，還親自提議讓她來當(dāng)做董事長，負(fù)責(zé)外部的協(xié)調(diào)，好讓自己專心做內(nèi)部管理。這個女人與任正非并稱‘狼爸虎媽’，是任正非背后堅(jiān)強(qiáng)的后盾。僅用7年，她便當(dāng)上了華為的董事長，還曾兩度辭職挽救華為，可謂是“女中自有豪杰在，巾幗不肯讓須眉”。
這位如此出色的華為靈魂人物到底是誰？她便是赫赫有名的華為女皇——孫亞芳。
行事嚴(yán)厲且果斷
2011年11月16日，《財(cái)富》中文版發(fā)布的“中國最具影響力的商界女性”榜單，列出了中國大陸25位女性商界領(lǐng)袖，華為董事長孫亞芳登頂榜首。
了解過華為的人都知道，華為一直被定義為狼性管理。華為前副總裁李玉琢在《一路直行：我的企業(yè)理想》中多次提到，任正非的責(zé)罵十分不給人面子，也不顧及人格，就算是面對公司高層干部。如此嚴(yán)厲，也讓他被稱為‘狼爸’。
而身為女性的孫亞芳，卻并不亞于任正非。曾有一名華為員工如此說到：在華為，孫亞芳與任正非并稱為‘狼爸虎媽’，她對于員工的嚴(yán)厲程度甚至超過了任正非。正因?yàn)樗曰奶煨?，使得她對?xì)節(jié)更加地關(guān)注，如果讓她發(fā)現(xiàn)有員工在展覽會上沒有打領(lǐng)帶，那么他的下場一定很慘。
如此嚴(yán)厲的一個人，若沒有真正的水平支撐，自然是難以服眾，而華為的員工卻對她服服帖帖，可見其掌舵的能力。
在華為內(nèi)部有一個流傳很廣的故事。1992年，華為資金運(yùn)轉(zhuǎn)出現(xiàn)了問題，導(dǎo)致全體員工的工資被拖欠了好幾個月。應(yīng)得的報酬沒法拿到，自然讓部分員工起了辭職的心。慶幸的是，華為在這時回收了一筆貨款。
因?yàn)檫@筆貨款對于公司的運(yùn)轉(zhuǎn)也許會起著決定性的作用，公司高層久經(jīng)討論仍然無法做下斷絕，確定這筆資金的使用方向。而這時，剛?cè)牍静痪玫膶O亞芳站了出來，說出自己的想法，認(rèn)為這筆資金應(yīng)該要先作為員工的工資。
孫亞芳的觀點(diǎn)得到了采納，因此，被拖欠好幾個月工資的員工得償所愿，拿到了應(yīng)得的報酬。公司內(nèi)部士氣大增，每個人都極其認(rèn)真地投入工作，華為所面對的問題也因此迎刃而解。
在華為高層反復(fù)思考資金的使用時，孫亞芳用其敏銳的決斷力，一下子就提供了最適合的方案，這份果斷與智慧，正是日后她被稱為‘華為二當(dāng)家’的原因之一。
兩度辭職貢獻(xiàn)多
孫亞芳對華為的貢獻(xiàn)程度，實(shí)在難以計(jì)量。任正非在宣布孫亞芳任董事長時說，他認(rèn)為孫亞芳的最大功績是建立了華為的市場營銷體系，在與對手技術(shù)實(shí)力旗鼓相當(dāng)?shù)那闆r下，華為總能通過市場獲得更大的優(yōu)勢。
然而在這之后，孫亞芳的兩次辭職，更是挽狂瀾于當(dāng)時隱有危機(jī)的華為。
1996年，華為穩(wěn)步的發(fā)展奠定了其在通信市場的地位，就在華為準(zhǔn)備一鼓作氣高速發(fā)展以進(jìn)入城市市場時，華為內(nèi)部高層卻出現(xiàn)了問題。當(dāng)初一同創(chuàng)業(yè)的老干部職位越來越高，但是能力卻逐步地跟不上職位，而這也在很大程度上引起了華為下層員工的不滿，積極性也因此受到打擊。
為了能夠克服這個難題，華為內(nèi)部的‘主動辭職、重新競聘上崗’整訓(xùn)運(yùn)動足足開展了一個月，在孫亞芳的帶領(lǐng)下，26個辦事處主任與其一同向公司遞交了兩份報告——辭職報告與述職報告。這兩份報告根據(jù)公司當(dāng)時的人力需求評估，評估后再決定去或留。
在這次整訓(xùn)活動中，大約30%的干部被替換下來。就地下崗，擇優(yōu)錄用，華為也由此開啟了大規(guī)模人力資源體系的建設(shè)。孫亞芳這一舉動，使得華為迎來了革新，讓華為人事進(jìn)行了大洗盤，有些高層甚至直接被打回了基層。雖然市場部做出了巨大的犧牲，但是華為卻因?yàn)檫@一次優(yōu)勝劣汰進(jìn)入了第二次創(chuàng)業(yè)，其競爭力也變得更加強(qiáng)大。
2007年，經(jīng)過這幾年的沉淀，華為又迎來了第二次大換血——改換工號。為了重新激活公司能力，工號為001的任正非和華為董事長孫亞芳帶頭辭職，而華為公司也拿出了10億作為這些員工的補(bǔ)償。
而這一舉措，也使得華為打破了其形成的特有的“工號文化”。以往，看工號，基本能夠判斷進(jìn)入公司的時間，也基本能夠判斷其職位等級的大小和職務(wù)的高低——工號與職位和職務(wù)成反比?，F(xiàn)如今這一次大換血，讓華為再一次‘更新?lián)Q代’，獲得更加新鮮年輕的血液，獲得更加光明長久的未來。
在1996年與2007年的華為辭職大整改的活動中，孫亞芳都擔(dān)任了領(lǐng)頭羊的作用。她無懼自己的前途受到影響，衷心地希望華為能夠得到更好的發(fā)展，并且她也用自己的這一思想，去影響與感染其他的員工，讓他們能夠正視華為的整改。
也正是幾年就有一次的大換血，讓華為始終保持著強(qiáng)大的競爭力，在同行業(yè)里急速的發(fā)展與更新?lián)Q代中擁有自己的戰(zhàn)斗力。
由此可見，孫亞芳不僅對員工‘狠’，對自己‘更狠’。她能力出眾，構(gòu)建了華為的市場營銷體系，思想一針見血，受到任正非的欣賞與喜愛，因此僅用了七年便當(dāng)上華為董事長。她認(rèn)為個人的利益與公司的發(fā)展之間無法相提并論，兩度率領(lǐng)高層干部辭職，以身作則，為公司未來的發(fā)展謀求最好的道路。
2018年，孫亞芳卸任華為董事長之職，離開了這個她奮斗了二十六年的公司。雖然她已不再是華為員工的一份子，但是她的思想與事跡，卻仍然流傳在華為，影響著華為。
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