人們在發(fā)生分歧時變得憤怒是毫無意義的，因為大多數(shù)分歧與其說是威脅，不如說是學習機會。在學到東西后改變想法的人是贏家，頑固拒絕學習的人是輸家。
企業(yè)管理頭腦封閉或頭腦開放，對管理決策有哪些影響？
頭腦極度開放是一種能力，它可以有效地探析各種不同觀點和不同的可能性，而不是讓你的自我意識或思維盲點阻礙你。
想要做到頭腦極度開放，你必須:
a.誠懇地相信你也許并不知道最好的解決辦法是什么，并認識到，與你知道的東西相比，能不能妥善處理“不知道”才是最重要的。
b.認識到?jīng)Q策應該分成兩步:
先分析所有相關(guān)信息，然后決定。聽聽其他人的觀點并加以考慮，絕不會削弱你獨立思考、自主決策的自由，只會讓你在決策時，有更寬廣的視角。
c.不要擔心自己的形象，只關(guān)心如何實現(xiàn)目標。
企業(yè)管理頭腦封閉或頭腦開放，對管理決策有哪些影響？
頭腦開放的人和頭腦封閉的人很容易區(qū)分，因為二者的行為大相徑庭。以下是摘取的一些線索，有助于我們?nèi)ケ孀R自己或其他人是否頭腦封閉：
1、頭腦封閉的人：不喜歡看到自己的觀點被挑戰(zhàn)。他們通常會因無法說服對方而感到沮喪，不是好奇對方為何看法不同。他們在把事情弄錯時會產(chǎn)生壞情緒，更關(guān)心自己能不能被證明是正確的，而不是提出問題，了解其他人的觀點。
而頭腦開放的人，更想了解為什么會出現(xiàn)分歧。當其他人不贊同時，他們不會發(fā)怒。他們明白自己總有可能是錯的，值得花一點時間考慮對方的觀點，以確定自己沒有忽略一些因素或犯錯。
2、頭腦封閉的人：更喜歡做陳述而不是提問。盡管在特定情況下，可信度高的人有權(quán)作出陳述，但真正頭腦開放的人，甚至是我們認識的可信度搞得人，也經(jīng)常會問很多問題。可信度低的人經(jīng)常告訴我，他們的陳述其實是隱性的問題，只不過是被表述為低自信程度的陳述。盡管有時的確如此，但據(jù)我的經(jīng)驗，更多情況下不是。
頭腦開放的人真誠地相信自己可能是錯的，提出真誠的問題。他們還經(jīng)常權(quán)衡自己的相對可信度，以確定自己應該主要扮演學生、老師還是對等者的角色。
3、頭腦封閉的人更關(guān)心是否被理解，而不是理解其他人。當對方不贊同時，他們通常會認定自己沒有被理解，而不是想想是不是自己沒有理解對方的觀點。
頭腦開放的人經(jīng)常覺得有必要從對方的視角看待事物，
4、頭腦封閉的人會說類似這樣的話：我可能錯了...但這是我的觀點。這是經(jīng)常聽到的一種典型暗示。這往往是一種敷衍性的表態(tài)，人們借此來固守自己的觀點，還感覺自己是開明的。如果你的陳述以這樣的方式開頭——我可能是錯的或你不一定相信我的話，那么你最好接下來提一個問題，不是做出一個斷言。
頭腦開放的人知道何時做陳述，何時提問。
企業(yè)管理頭腦封閉或頭腦開放，對管理決策有哪些影響？
5、頭腦封閉的人阻擾其他人的發(fā)言。如果在對話中一方看起來不給對方劉說話空間的話，他就可能是在阻擾對方說話。為了應對這種阻擾，可以實行兩分鐘法則：兩分鐘內(nèi)不許打斷對方，以便對方有時間把想法說清楚。
頭腦開放的人總是更喜歡傾聽而不是發(fā)言。他們鼓勵其他人表達觀點。
6、頭腦封閉的人難以同時特有兩種想法。他們讓自己的觀點獨大，擠掉別人的觀點。
頭腦開放的人會在考慮其他人的觀點的同時保留自己深入思考的能力，他們可以同時思考兩個或者更多相互沖突的概念，反復權(quán)衡其相對價值。
7、頭腦封閉的人缺乏深刻的謙虛意識。謙虛通常來自人的失敗經(jīng)歷，失敗讓人以一種開明心態(tài)積極了解自己不知道的東西。
幫企網(wǎng)郭政如同： 頭腦開放的人看待事物時，時刻在心底擔憂自己可能是錯的。
小結(jié)：管理者做決策，做正確的決策，是必備的核心能力之一。即使再優(yōu)秀的管理者，做決策時，若能得到其他優(yōu)秀決策者的幫助，也能顯著提高自己的決策質(zhì)量。（作者劫十三）
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