文/申學(xué)清 鄭州銀行行長
本文載于《中國銀行業(yè)》雜志2020年第10期
導(dǎo)語：相比大型銀行，城商行的金融科技轉(zhuǎn)型整體相對落后，人才、技術(shù)儲備略顯不足。如何利用好金融科技“助推器”，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展“彎道超車”，已成為當(dāng)前城商行向高質(zhì)量發(fā)展邁進(jìn)的關(guān)鍵命題。隨著人工智能、區(qū)塊鏈、大數(shù)據(jù)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)等新一代信息技術(shù)蓬勃發(fā)展，“金融+科技”已成為傳統(tǒng)銀行創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的主要方向。2020年，自新冠肺炎疫情暴發(fā)以來，居民生活習(xí)慣、業(yè)務(wù)需求發(fā)生明顯轉(zhuǎn)變，無接觸、全線上、移動式金融服務(wù)已成為客戶首選。這進(jìn)一步驅(qū)動銀行加快科技賦能，全力推進(jìn)金融數(shù)字化轉(zhuǎn)型，唯有如此才能把握發(fā)展機遇、搶占發(fā)展先機。
銀行業(yè)金融機構(gòu)向來重視科技建設(shè)，特別是不少大型銀行都已在金融科技領(lǐng)域深耕多年、受益明顯。比如，工商銀行線上獲客量占比已突破30%，建設(shè)銀行“無人銀行”概念已經(jīng)深入人心，招商銀行、平安銀行、興業(yè)銀行等多家銀行都已設(shè)立金融科技子公司，全力推進(jìn)母行科技與業(yè)務(wù)的深度融合，在生態(tài)構(gòu)建、場景設(shè)計、架構(gòu)重塑、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品研發(fā)、智能風(fēng)控、精準(zhǔn)營銷等方面，都取得了明顯進(jìn)展。相比這些大型銀行，城商行的金融科技轉(zhuǎn)型整體相對落后，投入不足。如何利用好金融科技“助推器”，在我國銀行業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展道路上實現(xiàn)“彎道超車”，已成為當(dāng)前城商行向高質(zhì)量發(fā)展邁進(jìn)的關(guān)鍵命題。
城商行金融科技轉(zhuǎn)型發(fā)展面臨的共性問題
總體來看，城商行在金融科技轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中面臨的共性問題主要包括以下三個方面： 認(rèn)知不夠統(tǒng)一。多年以來，城商行大多采取聚焦本地市場的經(jīng)營策略，與地方政府、本地企業(yè)建立了相對牢固的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，依賴資源型、關(guān)系型營銷維持著業(yè)務(wù)的穩(wěn)定發(fā)展，轉(zhuǎn)型發(fā)展的內(nèi)在動力不夠強烈。在該不該創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的問題上，一些城商行很難在決策層面形成統(tǒng)一認(rèn)識，也很少會真正把創(chuàng)新轉(zhuǎn)型作為銀行求生存、謀發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)來抓。從目前大多數(shù)城商行對創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的投入來看，多數(shù)城商行僅僅將金融創(chuàng)新和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型作為對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的補充，尚未充分認(rèn)識其對于轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式、增加利潤的重要意義。理念相對落后。當(dāng)前，雖然部分城商行已經(jīng)開啟了基于金融科技的轉(zhuǎn)型發(fā)展之旅，但是由于對客戶旅程的認(rèn)識缺乏足夠的經(jīng)驗和能力，以客戶為中心的理念不能貫徹到產(chǎn)品創(chuàng)新、渠道建設(shè)、服務(wù)流程優(yōu)化、風(fēng)控模式升級等各個方面，導(dǎo)致創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的重點抓手把握不牢，轉(zhuǎn)型效果并不理想。具體表現(xiàn)在以下幾個方面：合規(guī)、風(fēng)險防控?zé)o法突破現(xiàn)有制度或業(yè)務(wù)模式的框架；服務(wù)模式僅停留于產(chǎn)品交付而非用戶體驗層面，客戶粘性差；依舊沿襲著基于人際關(guān)系的獲客模式，精準(zhǔn)化營銷程度低；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)通常以基礎(chǔ)存貸款為主，難以配置出客戶需要的綜合金融服務(wù)方案；線上、線下渠道相互割裂，難以為客戶帶來一致化的服務(wù)體驗等。人才、技術(shù)儲備略顯不足。金融創(chuàng)新的本質(zhì)是要創(chuàng)造出新的金融要素，或?qū)鹑谝剡M(jìn)行重新配置和組合，提供新的金融功能。這些功能的實現(xiàn)，都離不開技術(shù)的有力支撐。相較于大型商業(yè)銀行及全國性股份制商業(yè)銀行，城商行受制于地域、品牌等條件的限制，難以吸引“金融+IT”復(fù)合型的高端技術(shù)人才加入，而自我培養(yǎng)更是需要一定的時間和成本，金融科技轉(zhuǎn)型常常會面臨“無米之炊”的困境；技術(shù)儲備方面，云計算、人工智能、大數(shù)據(jù)和區(qū)塊鏈等尖端科技的自主研發(fā)投入十分巨大，見效周期也相對較長，城商行一般很難獨自承擔(dān)。同時，城商行也無法像大型商業(yè)銀行及全國性股份制商業(yè)銀行一樣，通過風(fēng)投、設(shè)立金融科技子公司等形式快速布局金融科技。城商行金融科技轉(zhuǎn)型發(fā)展的戰(zhàn)略性思考
與大型商業(yè)銀行及全國性股份制商業(yè)銀行相比，城商行具有決策鏈條短，運行機制靈活，對本地市場熟悉等特點，如果能夠利用好金融科技，快速補足自身短板和薄弱環(huán)節(jié)，一定能夠把握住這次實現(xiàn)高質(zhì)量轉(zhuǎn)型發(fā)展的歷史機遇。具體來看，城商行的金融科技轉(zhuǎn)型發(fā)展可以從戰(zhàn)略、組織、業(yè)務(wù)、技術(shù)、數(shù)據(jù)等方面“立體式”展開：
戰(zhàn)略決策層面：構(gòu)建“上下同心、全員同力”的創(chuàng)新體系。銀行的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型是一項極為浩大的“顛覆性工程”，需要打破既有的組織架構(gòu)和機制體制，在組織、人員、技術(shù)、績效考核、企業(yè)文化等多個方面實施戰(zhàn)略性的統(tǒng)一變革。既然是變革就會有阻力，城商行要想打好創(chuàng)新轉(zhuǎn)型逆襲戰(zhàn)，除了需要充足的人才、技術(shù)、資金保障外，還需要構(gòu)建“上下同心、全員同力”的創(chuàng)新體系，最大限度地降低轉(zhuǎn)型阻力，提升轉(zhuǎn)型質(zhì)效。為此，城商行應(yīng)結(jié)合自身實際，圍繞組織架構(gòu)、工作模式、實施流程、考核與激勵等方面建立一個完整的創(chuàng)新體系。除此之外，為了能讓體系內(nèi)各個成員主動、有序、高效運作起來，還應(yīng)該采取措施努力營造一種開放、自由、輕松的創(chuàng)新文化氛圍。比如，通過建立創(chuàng)意征集平臺的方式，讓有想法的員工有發(fā)布途徑，讓有興趣的員工有了解渠道，讓更多員工制造更多的創(chuàng)新話題去交流，讓優(yōu)秀的創(chuàng)意被更多員工關(guān)注，逐漸形成人人積極參與的創(chuàng)新文化。組織機制層面：打造快速響應(yīng)的“敏捷特戰(zhàn)隊”。銀行傳統(tǒng)的組織架構(gòu)是典型的金字塔式的層次結(jié)構(gòu)，依據(jù)專業(yè)分工不同而建立不同的職能部門，依靠管理流程和層級進(jìn)行控制和指導(dǎo)，很難真正做到對客戶需求的快速決策、響應(yīng)以及實現(xiàn)。因此，部分國內(nèi)銀行已經(jīng)開始敏捷組織轉(zhuǎn)型的探索之路。比如，數(shù)字化工廠、敏捷部落、創(chuàng)新實驗室等。銀行的敏捷組織創(chuàng)新是一種打破部門壁壘和組織“孤島”，融合業(yè)務(wù)、科技、營銷、數(shù)據(jù)建模專家、用戶體驗專家、敏捷教練等人員的小規(guī)模、扁平化組織。敏捷組織以共同目標(biāo)為導(dǎo)向，減少直線溝通，增加橫向協(xié)作，精簡組織流程，通過小步快跑、快速迭代的方式，能夠靈活應(yīng)對市場變化、技術(shù)革新、客戶需求升級以及政府監(jiān)管調(diào)整。城商行要想進(jìn)一步提升創(chuàng)新質(zhì)效，必須依據(jù)自身的實際情況，組建快速響應(yīng)的“敏捷特戰(zhàn)隊”。業(yè)務(wù)實施層面：打好產(chǎn)品、渠道和風(fēng)險協(xié)同創(chuàng)新的 “組合拳”。一是產(chǎn)品場景化創(chuàng)新。產(chǎn)品創(chuàng)新場景化簡單說就是將以往復(fù)雜的金融需求變得更加自然，將金融需求與各種場景進(jìn)行融合，為老百姓呈現(xiàn)能夠在日常生活中廣泛使用的金融產(chǎn)品,為不同的目標(biāo)客戶群體按需輸出金融服務(wù)。當(dāng)前金融市場對公領(lǐng)域較為關(guān)注的幾個場景如：產(chǎn)業(yè)鏈金融場景（包括產(chǎn)業(yè)鏈開戶、產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)崭?、產(chǎn)業(yè)鏈票據(jù)、產(chǎn)業(yè)鏈融資）、消費金融場景（物業(yè)、出行、商圈、旅游、餐飲、房產(chǎn)）、政務(wù)民生金融場景（校園、醫(yī)院、保險、政務(wù)、財政、社保、政法、公積金、同業(yè)、應(yīng)急）等。二是渠道一體化建設(shè)。渠道是商業(yè)銀行向客戶提供金融服務(wù)和金融產(chǎn)品的通道和載體，一般包括電話銀行、實體廳堂、網(wǎng)上銀行、手機銀行、自助服務(wù)渠道、微信銀行等。不同渠道具有不同的特性。與傳統(tǒng)物理渠道相比，線上渠道運營費用相對輕盈，可突破物理局限，同時吸引年輕客群。未來銀行的渠道一定是從多渠道到全渠道的有機結(jié)合，多渠道專注于交易，全渠道專注于互動。不同的渠道具備不同的職能，適應(yīng)不同的客戶需求，渠道之間實現(xiàn)信息集中與共享，從被動的信息展示到主動的客戶互動，客戶能夠在不同渠道之間實現(xiàn)無縫對接和順暢轉(zhuǎn)換，充分滿足客戶最自然的使用習(xí)慣和遷移旅程。城商行需要加速推動線上渠道的建設(shè)，不斷優(yōu)化線上渠道的布局和結(jié)構(gòu)。一方面，優(yōu)化線上渠道的客戶體驗，融入數(shù)字化互動設(shè)計，提升APP打開速度、運作平滑度和線上客服響應(yīng)速度；另一方面，打造手機銀行、網(wǎng)上銀行、微信銀行等線上渠道協(xié)同體系。在做好線上線下渠道的基礎(chǔ)上，在中長期對全渠道進(jìn)行“一體化”優(yōu)化整合。三是風(fēng)控智能化升級。銀行的本質(zhì)是經(jīng)營風(fēng)險。場景化的產(chǎn)品和一體化的渠道整合必然要匹配更加高效、精準(zhǔn)、智能的風(fēng)控模式。實踐證明，使用大數(shù)據(jù)、人工智能等新一代信息技術(shù)升級風(fēng)控手段，拓展風(fēng)控邊界，提升風(fēng)控質(zhì)效，是城商行創(chuàng)新轉(zhuǎn)型道路上的“必答題”。銀行傳統(tǒng)的風(fēng)控模式下，數(shù)據(jù)來源相對單一，審核流程比較冗長，需要高昂的人力成本。而智能風(fēng)控模式則采用大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)構(gòu)建分析模型，并將不同類別的模型分別應(yīng)用到信貸業(yè)務(wù)的貸前獲客、貸中反欺詐、貸后監(jiān)控預(yù)警、管理分析可視化等環(huán)節(jié)，最終實現(xiàn)對海量數(shù)據(jù)實時分析和多樣化風(fēng)險準(zhǔn)確識別。相比傳統(tǒng)風(fēng)控模式，智能風(fēng)控模式采用相關(guān)性決策方式，即通過把“好用戶”“壞用戶”各類行為特征都錄入到大數(shù)據(jù)智能風(fēng)控系統(tǒng)，進(jìn)行相關(guān)性分析得出具有普適性的結(jié)論，決策效率更高。在決策模型上，傳統(tǒng)風(fēng)控模式依靠“專家經(jīng)驗”進(jìn)行決策，一般需經(jīng)過資料收集、上門核驗、人工會審等流程，耗時相對較長，且判斷標(biāo)準(zhǔn)主要依賴授信審批人員的“專家經(jīng)驗”，發(fā)生操作風(fēng)險的概率較大；而智能風(fēng)控模式采用智能模型決策，比如，利用GBDT、隨機森林等機器學(xué)習(xí)模型進(jìn)行智能決策，決策效率高，受人為因素影響較小，一般不容易發(fā)生操作性風(fēng)險。技術(shù)保障層面：借助“外援”，加速金融科技賦能。銀行的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型需要強大的金融科技賦能。目前，我國商業(yè)銀行布局金融科技的方式主要包括以下三種：一是自行研發(fā)創(chuàng)新金融技術(shù)，構(gòu)建金融科技生態(tài)，比如，一些大型商業(yè)銀行和全國性股份制銀行設(shè)立金融科技子公司。二是采用與金融科技公司開展戰(zhàn)略合作的形式，利用金融科技公司的創(chuàng)新成果，來推動金融科技業(yè)態(tài)的研發(fā)與應(yīng)用。三是采取投資或并購金融科技創(chuàng)業(yè)公司的形式，來構(gòu)筑雙方深度業(yè)務(wù)合作，同時獲得金融科技公司的技術(shù)和人才。由于云計算、人工智能、大數(shù)據(jù)和區(qū)塊鏈等尖端科技的自主研發(fā)投入大，周期長，城商行一般很難獨自承擔(dān)。因此，加強與金融科技公司的戰(zhàn)略合作，借助“外力”來實現(xiàn)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的科技支持是城商行現(xiàn)階段最明智的選擇。城商行可結(jié)合業(yè)務(wù)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型需要選擇技術(shù)轉(zhuǎn)讓、委托研發(fā)、聯(lián)合攻關(guān)、共建研發(fā)基地、發(fā)起成立或加入行業(yè)技術(shù)聯(lián)盟等技術(shù)合作形式，快速獲取相對技術(shù)優(yōu)勢，強力賦能業(yè)務(wù)的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型。數(shù)據(jù)保障層面：搶占區(qū)域性關(guān)鍵數(shù)據(jù)資產(chǎn)的“制高點”。數(shù)據(jù)資產(chǎn)是銀行開展用戶需求挖掘、精準(zhǔn)營銷、智能風(fēng)控的基礎(chǔ)，是城商行創(chuàng)新轉(zhuǎn)型過程中的一項重要生產(chǎn)要素。對本地客戶的深度了解是城商行無可比擬的先天優(yōu)勢。城商行應(yīng)充分利用地緣優(yōu)勢，迅速搶占區(qū)域性關(guān)鍵數(shù)據(jù)資產(chǎn)的“制高點”。一是對接當(dāng)?shù)卣O(jiān)管部門，打通稅務(wù)、工商、國電、不動產(chǎn)、社保、公積金等社會公共服務(wù)大數(shù)據(jù)平臺的數(shù)據(jù)。二是向當(dāng)?shù)仄髽I(yè)提供移動金融服務(wù)工具，主動獲取當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的真實財資數(shù)據(jù)。根據(jù)企業(yè)的財資管理訴求（比如，支付結(jié)算、代發(fā)工資、賬戶管理、融資、理財、保險、移動辦公、財務(wù)管理等），開發(fā)免費的企業(yè)移動金融服務(wù)終端平臺供其使用。將移動金融服務(wù)終端平臺作為銀行與企業(yè)、銀行與個人、企業(yè)與企業(yè)信息交互的通道，第一時間獲取更加真實的企業(yè)財資信息。三是搭建供應(yīng)鏈金融平臺，實時掌握當(dāng)?shù)仄髽I(yè)貿(mào)易往來數(shù)據(jù)。通過建立“1+N”線上供應(yīng)鏈金融服務(wù)平臺，銀行可以打通并采集鏈中企業(yè)的上下游真實交易數(shù)據(jù)，并通過區(qū)塊鏈、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)實時跟蹤訂單流轉(zhuǎn)各個環(huán)節(jié)的真實數(shù)據(jù)。金融科技是一場史無前例的變革，將重塑銀行業(yè)生態(tài)，為銀行業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展賦能，對城商行來說是機遇也是挑戰(zhàn)。城商行應(yīng)當(dāng)解放思想，盡早認(rèn)識到金融科技的重要意義，明確科技立行的發(fā)展戰(zhàn)略，加大人力、財力資源投入，加強與金融科技公司合作，才能抓住機會實現(xiàn)彎道超車。
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