文/哈爾濱銀行董事長 郭志文
當(dāng)前中國經(jīng)濟(jì)增速放緩，利率市場化和金融脫媒日益明顯，互聯(lián)網(wǎng)金融和民營銀行的快速崛起，都意味著中國銀行業(yè)正站在一個(gè)歷史轉(zhuǎn)折點(diǎn)和新的起點(diǎn)。如何適應(yīng)以互聯(lián)網(wǎng)金融為代表的新經(jīng)濟(jì)發(fā)展節(jié)奏，且轉(zhuǎn)型且發(fā)展，是包括哈爾濱銀行在內(nèi)的所有城市商業(yè)銀行必須面對(duì)和接受的挑戰(zhàn)。因此，觀察和研究城商行轉(zhuǎn)型時(shí)期的取向與策略，尤為值得。
目前國內(nèi)銀行業(yè)轉(zhuǎn)型的共同點(diǎn)
縱觀新經(jīng)濟(jì)形勢下我國銀行業(yè)的轉(zhuǎn)型趨勢，無論國有大行還是區(qū)域性中小銀行，大都呈現(xiàn)出以下幾方面的共性。
一、經(jīng)營模式向集約化方向轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的主要依靠增加資本、信貸擴(kuò)張、加大投入拉動(dòng)增長的銀行外延發(fā)展模式，不僅存在資本來源和發(fā)展極限的限制，而且會(huì)帶來邊際效益陡降，風(fēng)險(xiǎn)大為增加的問題已難以維系。越來越多的銀行已經(jīng)啟動(dòng)了新一輪經(jīng)營模式變革，如中國建設(shè)銀行提出了“綜合性、多功能、集約化”的戰(zhàn)略定位和五大轉(zhuǎn)型；中國民生銀行提出以建設(shè)“特色銀行”“效益銀行”為目標(biāo)，以“民營、小微、高端零售”為定位的“二次騰飛”轉(zhuǎn)型計(jì)劃；招商銀行則提出以“提高貸款定價(jià)、降低資本消耗、控制運(yùn)營成本、增加價(jià)值客戶、確保風(fēng)險(xiǎn)可控”為目標(biāo)的“二次轉(zhuǎn)型”；哈爾濱銀行亦初步形成了以小額信貸為核心，對(duì)俄金融、投行同業(yè)、財(cái)富管理、電子銀行等多輪驅(qū)動(dòng)的發(fā)展格局，將集團(tuán)化、多元化、精細(xì)化、特色化作為發(fā)展目標(biāo)。以上轉(zhuǎn)型計(jì)劃，無一不為降低成本，提高運(yùn)營效率，擺脫高利差、高資本消耗、高成本投入的傳統(tǒng)經(jīng)營模式，走集約化發(fā)展道路。
二、市場定位向精細(xì)化方向轉(zhuǎn)變。近年來，各家銀行紛紛調(diào)整市場定位，逐漸從支持城市業(yè)務(wù)、大企業(yè)、大項(xiàng)目，轉(zhuǎn)向支持小微企業(yè)，支持“三農(nóng)”領(lǐng)域。此前被稱為“藍(lán)?！钡男∥⒔鹑?、農(nóng)村金融等領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，迅速轉(zhuǎn)為競爭激烈的“紅?！薄Ｒ獜摹凹t?！敝性俅蚊摲f而出，必須將市場進(jìn)一步細(xì)分，將客戶定位進(jìn)一步細(xì)化，為不同客戶提供差異化金融解決方案，從而提高風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)水平、資本回報(bào)和銀行價(jià)值。
三、業(yè)務(wù)發(fā)展向信息化方向轉(zhuǎn)變。目前，我國移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)用戶已經(jīng)近8億，移動(dòng)支付交易規(guī)模早已突破1000億元。銀行業(yè)務(wù)從來都是隨著新技術(shù)的出現(xiàn)而發(fā)生變革，隨著云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)的發(fā)展，銀行將更加依靠信息化的支撐。如今作為客戶數(shù)量動(dòng)輒以百萬計(jì)的商業(yè)銀行來說，信息化將更加深刻地改變銀行的服務(wù)模式甚至服務(wù)業(yè)態(tài)。
四、發(fā)展趨勢向綜合化方向轉(zhuǎn)變。面對(duì)激烈的市場競爭，國內(nèi)大中型銀行業(yè)已經(jīng)通過多種方式涉足基金、租賃、保險(xiǎn)、證券、期貨等領(lǐng)域，基本完成了綜合化經(jīng)營布局，具備了為客戶提供“一站式”金融服務(wù)的能力。同時(shí)，大中型銀行通過海外收購、新設(shè)分行等手段，不斷加快海外市場布局，紛紛打造跨境金融優(yōu)勢和品牌。不少城商行為站穩(wěn)市場，分一杯羹，已經(jīng)開始在滿足監(jiān)管要求、自身資本充足的前提下，通過加快拓展與戰(zhàn)略合作等多種方式，積極推進(jìn)綜合化經(jīng)營，力求走出一條符合本行客戶定位和地域特色的綜合化發(fā)展之路。
城市商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)型發(fā)展策略
面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展帶來的新機(jī)遇和經(jīng)濟(jì)發(fā)展處于下行周期的挑戰(zhàn)，城市商業(yè)銀行應(yīng)盡快從頂層設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略高度積極推進(jìn)結(jié)構(gòu)調(diào)整、轉(zhuǎn)型創(chuàng)新和精細(xì)化管理。
一、立足實(shí)體經(jīng)濟(jì)，抓小不放大，大力發(fā)展優(yōu)質(zhì)客戶，不斷調(diào)整優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)。對(duì)于一些已具備服務(wù)優(yōu)質(zhì)大中型核心客戶能力的城商行，在客戶結(jié)構(gòu)調(diào)整上應(yīng)盡快在五方面下功夫：一是以完善和推行客戶識(shí)別、客戶生命周期管理、客戶營銷維護(hù)體系為抓手，持續(xù)優(yōu)化現(xiàn)有各類客戶群體特別是小微客戶群體結(jié)構(gòu)，實(shí)施優(yōu)質(zhì)客戶戰(zhàn)略；二是上移客戶重心，爭取各領(lǐng)域的核心客戶，加快向各個(gè)圈鏈和電子商務(wù)領(lǐng)域優(yōu)質(zhì)客戶群的全營銷；三是繼續(xù)下移服務(wù)對(duì)象，努力拓展消費(fèi)金融、小微企業(yè)領(lǐng)域的空白優(yōu)質(zhì)客戶群，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上的大中小微多層次客戶的有效貫通；四是努力推進(jìn)客戶總量特別是有效客戶的快速發(fā)展，不斷增加客戶的活躍度和貢獻(xiàn)度；五是積極培育新興領(lǐng)域的戰(zhàn)略優(yōu)質(zhì)客戶。
二、以降低資本消耗，有效管控風(fēng)險(xiǎn)，不斷優(yōu)化收益結(jié)構(gòu)，帶動(dòng)業(yè)務(wù)健康發(fā)展為目標(biāo)，持續(xù)優(yōu)化信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整。未來城商行應(yīng)大力發(fā)展資本消耗低的零售、小微金融業(yè)務(wù)，提高議價(jià)能力，主動(dòng)分散管控信貸風(fēng)險(xiǎn)；積極整合信貸資源，向優(yōu)質(zhì)高成長領(lǐng)域的信貸、貿(mào)易融資、小微信貸和消費(fèi)信貸拓展；積極主動(dòng)地從“兩高一剩行業(yè)”、國家限制性行業(yè)退出；以信貸業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整帶動(dòng)投行、金融租賃、資產(chǎn)證券化的創(chuàng)新發(fā)展，不斷增強(qiáng)銀行綜合化服務(wù)能力。
三、以優(yōu)化客戶體驗(yàn)，提高客戶服務(wù)效率的綜合化一站式服務(wù)為目標(biāo)，全面推進(jìn)服務(wù)轉(zhuǎn)型升級(jí)，通過提升客戶滿意度和市場影響力不斷增加客戶黏性和貢獻(xiàn)度。一是充分利用大數(shù)據(jù)分析和長尾理論，明確定位廣大中小客戶的金融服務(wù)需求，將產(chǎn)品和服務(wù)嵌入其工作生活的各個(gè)終端和場景，精準(zhǔn)地推送給每個(gè)客戶，從各個(gè)終端搶占、打通客戶服務(wù)的最后一米；同時(shí)對(duì)優(yōu)質(zhì)大中客戶提供個(gè)性化的綜合服務(wù)，滿足其差異化需求，做到抓小不放大。二是優(yōu)化服務(wù)渠道建設(shè)，努力實(shí)現(xiàn)物理網(wǎng)點(diǎn)功能綜合化，網(wǎng)點(diǎn)布局與電子機(jī)具配置便利化，有線電子網(wǎng)絡(luò)與移動(dòng)、虛擬、近場服務(wù)渠道全天候化，傳統(tǒng)產(chǎn)品服務(wù)網(wǎng)絡(luò)化的全方位轉(zhuǎn)型，盡可能為客戶節(jié)約時(shí)間，提供便利。
四、務(wù)求服務(wù)和商業(yè)模式轉(zhuǎn)型創(chuàng)新，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的分散經(jīng)營方式，建設(shè)以客戶資金源頭流向歸集、供應(yīng)鏈全程金融服務(wù)、投行與財(cái)富管理黏合為主要經(jīng)營環(huán)節(jié)的綜合化商業(yè)模式。對(duì)公司類客戶，通過提升客戶的資金使用歸集效能，降低客戶融資成本，實(shí)現(xiàn)客戶財(cái)富的保值增值和融資融智；對(duì)小微企業(yè)和個(gè)人客戶，做到一戶（人）一卡，針對(duì)不同群體不同需求，對(duì)應(yīng)多產(chǎn)品、多平臺(tái)的多重服務(wù)，實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值和銀行效益的雙重提升。
五、向精細(xì)化管理要效能。無論資本實(shí)力雄厚與否，營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)廣泛與否，客戶數(shù)量龐大與否，當(dāng)前乃至未來金融市場的發(fā)展和競爭，都要求國內(nèi)銀行業(yè)，特別是以城市商業(yè)銀行為代表的中小銀行，加強(qiáng)精細(xì)化管理，全面提升效能。在完善組織架構(gòu)、健全公司治理的基礎(chǔ)上，以監(jiān)管要求為準(zhǔn)繩、以客戶需求和市場競爭為導(dǎo)向，持續(xù)進(jìn)行流程優(yōu)化、網(wǎng)點(diǎn)渠道服務(wù)綜合化和業(yè)務(wù)集中化改造，全面提升管理和服務(wù)效能。同時(shí)突出資本回報(bào)和人力投入產(chǎn)出考核，實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代以客戶為中心的路徑轉(zhuǎn)型
值得注意的是，上述城商行轉(zhuǎn)型最為關(guān)鍵的策略背景在于，互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展使得大眾獲取金融服務(wù)的路徑選擇越來越多，手段和方式亦越來越便捷，誰對(duì)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的理解更深刻，誰對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代以客戶為中心的服務(wù)路徑選擇更徹底，誰將取得轉(zhuǎn)型先機(jī)。因此，在轉(zhuǎn)型過程中應(yīng)優(yōu)先考慮以下三方面的路徑安排：
一是以渠道為王，實(shí)現(xiàn)結(jié)算與電子銀行渠道轉(zhuǎn)型，努力優(yōu)化客戶體驗(yàn)。以服務(wù)當(dāng)?shù)匦∥⑵髽I(yè)、支持“三農(nóng)”為主的城商行，更要樹立大數(shù)據(jù)思維，一方面，應(yīng)通過結(jié)算和電子銀行渠道追蹤客戶資金路徑，挖掘客戶偏好，為精準(zhǔn)服務(wù)夯實(shí)基礎(chǔ)；另一方面，要樹立跨界跨行思維，拓展延伸結(jié)算渠道，努力實(shí)現(xiàn)與其他銀行、電子商務(wù)、電子政務(wù)、基金證券、互聯(lián)網(wǎng)金融等平臺(tái)、渠道的互聯(lián)互通，建設(shè)適應(yīng)小微客戶的電子結(jié)算信貸服務(wù)的特色網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)。
二是加快科技與產(chǎn)品創(chuàng)新轉(zhuǎn)型。盡管與國有大行和股份制銀行相比，城商行的資本實(shí)力和科技研發(fā)能力相對(duì)較弱，但是要想在日益激烈的市場競爭中分一杯羹，必須與時(shí)俱進(jìn)，為客戶提供更加便捷和綜合化的服務(wù)，以價(jià)值創(chuàng)造為核心，完善產(chǎn)品和科技創(chuàng)新機(jī)制，不斷實(shí)現(xiàn)科技升級(jí)和產(chǎn)品創(chuàng)新轉(zhuǎn)型。一方面，以跨越性的思維構(gòu)建適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)金融和云計(jì)算、大數(shù)據(jù)以及互動(dòng)要求的應(yīng)用系統(tǒng)、平臺(tái)及數(shù)據(jù)倉庫，統(tǒng)一信息標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化系統(tǒng)流程，不斷提升管理效能、市場競爭力和客戶的體驗(yàn)和滿意度。另一方面，加快以特色化、差異化、精細(xì)化為主線的供應(yīng)鏈交易融資、投行服務(wù)、移動(dòng)金融、社區(qū)金融、互聯(lián)網(wǎng)金融、直銷銀行等領(lǐng)域的探索和創(chuàng)新步伐。
當(dāng)然，類似像哈爾濱銀行具有一定對(duì)俄金融區(qū)位優(yōu)勢的城商行，還應(yīng)充分把握人民幣國際化的機(jī)遇，加快對(duì)俄金融業(yè)務(wù)布局和產(chǎn)品開發(fā)，幫助中資企業(yè)擴(kuò)大國際市場份額，同時(shí)也可增強(qiáng)銀行本身在國際金融市場的競爭力和參與度。
三是全力推進(jìn)業(yè)務(wù)集約化與收益多元化轉(zhuǎn)型。以哈爾濱銀行為例，自2008年將建設(shè)“國內(nèi)一流、國際知名小額信貸銀行”作為戰(zhàn)略目標(biāo)以來，始終舉全行之力集中優(yōu)勢資源向小額信貸業(yè)務(wù)傾斜。截至2014年6月，全行小額信貸余額超過820億元人民幣，占全行客戶貸款總額的68.5%；小額信貸利息收入超過28億元人民幣，占本行客戶貸款利息收入總額69.7%，年化平均收益率為7.93%。這組數(shù)據(jù)充分表明業(yè)務(wù)集約化所帶來的收益貢獻(xiàn)。與此同時(shí)，在優(yōu)化收入來源方面，從主要依靠信貸逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)樾刨J、金融市場、投資銀行、股權(quán)收益、財(cái)富管理、結(jié)算、電子銀行等多領(lǐng)域共同發(fā)展的格局，使收益結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)多元均衡。同時(shí)，在目前已擁有銀行、金融租賃牌照的基礎(chǔ)上，通過參股甚至控股的方式不斷拓展經(jīng)營領(lǐng)域，研究集團(tuán)化經(jīng)營模式，形成銀行與非銀行業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展的格局。總之，對(duì)城商行而言，未來業(yè)務(wù)的集約化能力和收益的多元化水平，無疑會(huì)成為抗衡市場變化和競爭的重要因素。
誠然，哈爾濱銀行只是中國城商行發(fā)展轉(zhuǎn)型過程中的一個(gè)實(shí)踐樣本，但我們深信并期待，越來越多的城商行將會(huì)在各自發(fā)展轉(zhuǎn)型的道路上走得更加踏實(shí)、更加精彩。
（本文編輯/張英凱，選自《清華金融評(píng)論》2015年第2期總第15期）
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