文：成老師 有趣、有料、有態(tài)度，
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導讀：
日進斗金的牛肉面老板，他為何不做了！
老板說："當時招一位非常優(yōu)秀的師傅，開始的時候為了調(diào)動他的積極性我們是按銷量分成的，一碗面給他5毛的提成，經(jīng)過一段時間，他發(fā)現(xiàn)客人越多他的提成也越多，這樣一來他就在每碗里放超量的牛肉來吸引回頭客"，"一碗面才四塊，利潤就很少，他每碗多放幾片牛肉我還賺什么！"
"后來看看這樣不行，錢全給他賺去了！就換了種 ，給他每月發(fā)固定工資，工資給高點也無所謂，這樣他不至于多加牛肉了吧？因為客多客少和他的提成沒關(guān)系。"
"但你猜怎么著？"老板更無語了，"他在每碗里都少放牛肉，把客人都趕跑了！"
"這是為什么？"朋友問到，"牛肉的分量少， 就不滿意，回頭客就少，生意肯定就清淡，他（大師傅）才不管你賺不賺錢呢，他拿固定的工錢巴不得你天天沒客 ，他才清閑呢！"
從上面的案例看出，說到底還是薪酬設(shè)計帶來的影響，尤其是對于餐飲行業(yè)來說廚師長的薪酬很大程度上決定了客戶的體驗，多少餐飲界的老板都是廚師長出身，這就導致了一個很尷尬的問題，老板明知道問題出在哪里，但是解決起來偏偏很難
餐廳口碑來源
民以食為天，餐飲行業(yè)是門檻較低、競爭較大的行業(yè)，很多創(chuàng)業(yè)者起始都會從小餐館開始創(chuàng)業(yè)，后來才越來越大。現(xiàn)在做餐飲主要從以下方面獲得口碑。
1、 菜品：這是餐飲最重要最根本的，很多吃貨愿意在路邊小吃排隊幾十分鐘，為的就是那一份味道。如果有足夠好的菜品，口碑是容易產(chǎn)生。
2、 服務(wù)：海底撈的菜品確實不怎么樣，但是他們的服務(wù)確實好，他們的服務(wù)好，更多是來自企業(yè)對員工的關(guān)愛和影響，很多餐廳只要求員工對客戶提供好的服務(wù)，卻從不為員工提供關(guān)愛，企業(yè)自然無法影響員工，員工自然不會用心服務(wù)客戶。
3、 環(huán)境：這幾年，越來越多的餐飲開始找專業(yè)的設(shè)計師進行硬件升級，中產(chǎn)階級的消費者越來越來多，特別是80后、90后的對環(huán)境的要求也越來越高，如果沒有過硬的菜品又沒有良好的環(huán)境，這個餐廳就只能做做快餐了。
那么
如何吸引優(yōu)秀廚師開發(fā)菜品？
如何培訓好員工來提升服務(wù)？
如何保證支出高昂的設(shè)計費后獲得更大盈利？
有人說，只要有錢，我就能找到最好的廚師，我們有一個學員專門給機場配套餐廳的，當時沒有團隊，自己也沒有做過餐飲，采用的就是高價挖同行的廚師長、店長、廚師等，結(jié)果就是支付完高昂的工資后，餐廳一直沒有實現(xiàn)盈利。
很多餐廳也到處學習，都在學習海底撈的服務(wù)，但是員工就是做不到，不愿意對消費者好，越壓員工，員工抵觸越大，最后就選擇離職。
設(shè)計廚師長的薪酬績效方案
具體加薪和操作如下
1、 菜品銷售額
以后餐廳菜品銷售越好，你的收入就會越高，每個月超過指定的平衡點*萬元，每增加*元獎勵*元，如果低于平衡點，你的收入也會對應(yīng)減少，這個平衡點采用的是過去12個月平均值，也就是說只要你比過去做得好，就可以加工資了。
點評：如果這家企業(yè)的業(yè)績趨勢是向上增長的，平衡點采用過去12個月的平均值，一般員工就會充滿信心，員工看到就是加薪的機會。
2、 菜品成本率
以后餐廳每個月都會公布菜品的成本率，成本越低（當然不能低于*%）你的收入就會越高，現(xiàn)在行業(yè)水平是*%，而我們現(xiàn)在的平均值是*%，說明我們還有足夠的空間提升，如果你能做到行業(yè)平均值，你的工資能額外增加*元（測算數(shù)據(jù)給他看）。
如何才能降低成本，就需要你經(jīng)常監(jiān)督和管理廚房的員工，不要浪費原材。比如，老師這兩天吃的菜，份量都太大了，在老師提醒多次還是份量依舊，這就是一種浪費，要知道倒進下水道里的飯菜都是利潤。如果晚上還是份量依舊，你的成本率就無法降低，你的工資不但沒有增長，反而可能下降。
點評：在薪酬面談時，不僅告訴方案操作的本身，還要舉例把企業(yè)存在的問題找出來，讓員工能看到工資增長的可能性。
3、 人創(chuàng)菜品銷售額
人創(chuàng)銷售額=銷售額÷人數(shù)。也就是說，你要評估一下目前的銷售業(yè)績到底要用多少員工，每一個員工在企業(yè)是資本還是負債，你也需要對員工進行量化薪酬的改革，讓員工多勞多得，讓員工們搶著干活，而不是消極怠工，以后員工多少與你的收入也是有直接關(guān)系的。
點評：如果沒有人創(chuàng)銷售的指標，廚師長可能會為了自己工作的便利性，經(jīng)常找公司申請增加員工人數(shù)，重點是增加了員工并沒有帶來效益的增長，反而出現(xiàn)了"1個和尚挑水喝、2個和尚抬水喝、3個和尚沒水喝"的局面。餐飲行業(yè)的人工成本只會越來越高，企業(yè)要想保證利潤的持續(xù)增長，就必須要實現(xiàn)3個人干5個人的活，發(fā)4個人的工資。
4、 退菜率
因為我們上菜速度慢，經(jīng)常導致客人等不及就要求退菜，這對餐廳來說就是一種極大的浪費。這是以前的平均退菜率，只要你能優(yōu)化流程、提前做好菜品的計劃，每天和服務(wù)員做好充分的點菜溝通，讓服務(wù)員充分地知道廚房的狀況，服務(wù)員就會和客人提前打好招呼，以降低退菜的機率。
點評：以前員工拿固定工資，生意越好就會越累、心情也會越不好，所以經(jīng)常出現(xiàn)故意怠工的現(xiàn)象，因為有怠工行為，出菜速度自然會慢，最終導致客人退菜。
倒掉飯菜就是利潤
5、 水電氣費用率
利潤=銷售-成本-費用，在廚房能影響利潤的有：
1） 菜品：菜品越好，銷售就越高，所以有K1銷售額與你掛鉤；
2） 成本：原材料、輔料浪費越大，利潤就越少。所以有K2成本率與你掛鉤。
3） 費用：費用包括了人工和水電氣，人工成本我們用了K3人創(chuàng)銷售額來與你掛鉤，現(xiàn)在再用K5水電氣費用率讓你關(guān)注這些費用不要出現(xiàn)浪費的情況。
點評：如果廚師長把銷售、成本、費用都關(guān)注到位了，企業(yè)的利潤自然會得到大幅度地提升。
6、 菜品投訴次數(shù)
這個指標是告訴你，要關(guān)注菜品的質(zhì)量，要想提高銷售額，又想要降低成本和費用，如果沒有這個指標，就有可能為了短期的績效，而失去了未來持續(xù)的績效，未來的績效就是消費者對菜品的口碑，讓消費者持續(xù)喜歡我們的味道，這才是根本。
點評：沒有消費者的滿意，就沒有未來持續(xù)的盈利和績效，餐廳的每一個人都要把消費者放在第一位，如何在消費者和企業(yè)利潤之間實現(xiàn)共贏，需要每一家餐廳去關(guān)注和平衡的。
7、 各崗位員工保有人數(shù)
因為有了人創(chuàng)績效，你自然會少用員工，但不能減少到影響工作效果和客戶滿意度，所以，我們對每個崗位都給你定了底線員工人數(shù)，如果低于這個人數(shù)就會少發(fā)你的薪酬，如果保持在這個人數(shù)以上，就會給你獎勵，所以你必須要保證每個崗位底線的人數(shù)在規(guī)定范圍內(nèi)。
點評：餐飲行業(yè)招人不易，作為管理者必須要保證每個崗位的人數(shù)不能低于底線人數(shù)，員工可以離職，但必須在允許的范圍內(nèi)。
8、 員工培訓
作為廚師長，自己的工作能力再好，也只是一個人的力量，作為管理者讓員工具備和自己一樣的能力，所以，管理者必須要對下屬進行培訓，提升團隊整體能力。
點評：沒有培訓，員工無法成長，員工不成長，企業(yè)績效肯定無法提升。
附圖
附：餐飲績效改進實操案例：
現(xiàn)在我們從總工資里面拿出60%-80%作為彈性工資，分攤到各個K指標上（崗位價值）——薪酬分塊
A.將工資細分模塊，根據(jù)目標完成度，發(fā)放相應(yīng)工資，充分激勵能者多勞，減少企業(yè)閑耗。
B.根據(jù)不同職位，設(shè)置不同比重的薪酬架構(gòu)，最大程度激勵員工積極性。
C.每個職位的績效考核，必須有明確的數(shù)據(jù)指標作為標準，以結(jié)果為導向，員工的激勵與壓力并行。
第一步，崗位價值分析
列出與門店店長相關(guān)的6-8個指標，這些指標直接關(guān)系到公司的利益。
例如營業(yè)收入、利潤額、人創(chuàng)營業(yè)額、培訓員工等等。
第二步，將薪酬與崗位價值相融合
根據(jù)指標的重要性設(shè)定相應(yīng)的權(quán)重。比如，店長最重要的指標就是營業(yè)收入，那就給營業(yè)收入高的權(quán)重。
第三步，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)選定平衡點
平衡點意味著員工和企業(yè)利益的平衡點，超過平衡點員工即可獲得加薪，企業(yè)可以獲得比過去更高的利潤。
備注：平衡點提取有多種方法，篇幅有限，進步了解請私信
第四步，測算，得出具體加薪方案
在平衡點的基礎(chǔ)上，該店店長：
1. 全店銷售額每增加2000元，獎勵4元，每減少2000元，少發(fā)4元；
2. 主推菜銷售每多200元，獎勵1元，每少200，少發(fā)1元；
3. 人創(chuàng)營業(yè)額，每多50，獎勵5，每少50，少發(fā)5元；
4. 水電費用率沒低于下線目標節(jié)約的部分，按5%獎勵；反之少發(fā)；
5.客戶滿意度：每增加0.1%，獎勵2元；反之少發(fā)2元。
6. ·····
KSF增值加薪法，對員工而言，給其提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑借自己的努力，創(chuàng)造更好的結(jié)果，為自己加薪。
實行KSF薪酬模式之后：
1、管理者尤其關(guān)注團隊的營業(yè)收入，想盡各種方法創(chuàng)造業(yè)績；
2、員工培訓這一塊開始重視起來了，員工更加有歸屬感；
3、管理者工資增加，工作更有積極性；
4、團隊氛圍比之前好了，員工之間，管理者與店員之間關(guān)系更加融洽；
5、人員流失率比之前低了10%，部門結(jié)構(gòu)更加穩(wěn)定；
6、浪費現(xiàn)象明顯減少，成本大大下降。
KSF全績效模式，給員工提供了6-8個加薪渠道 ，員工可以憑借自己的努力，創(chuàng)造更好的結(jié)果，為自己加薪。
對企業(yè)而言，員工更加積極工作，創(chuàng)造了更多更多的價值，拿到 高薪是應(yīng)該的，而且企業(yè)是拿出員工創(chuàng)造的超額利潤部分給員工加薪，不會增加企業(yè)成本。
在這樣模式下，老板是希望員工拿高薪的，因為員工拿高薪說明結(jié)果導向做的好，做出貢獻高，企業(yè)也一起獲利，這就叫共贏。
總結(jié)
開餐廳雖然門檻低，但是競爭卻是最大的，除了要有好的菜品，還要有一批和你一樣思考的員工，以保證客戶滿意度和績效增長。
如何讓員工和老板一樣思考？答案就是——績效激勵。
績效激勵：就是先找到績效管理的指標，并把這些指標和員工的利益充分捆綁，做到利益趨同，最終實現(xiàn)思維的統(tǒng)一。
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