前言：

越來越多企業(yè)在不斷地學習，不斷地豐富企業(yè)的薪酬、績效激勵機制，旨在更好的激發(fā)員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能。但大部分激勵機制，尤其在推行績效機制時往往達不到預期的效果，甚至起到反作用。

真實案例：

一個店長拿的是固定底薪一萬元加上他的營業(yè)額的提成，這個模式看起來很有道理，為什么？讓我們這個店長關注我們的營業(yè)額，關注我們的業(yè)績提高，可是你要知道一個企業(yè)的經(jīng)營要的是營業(yè)額還是利潤呢？很顯然，老板肯定要的是利潤?？墒沁@個店長為了提高他的營業(yè)額，不斷的增加了什么？

第一，增加了人員的配置，把只需要兩百人的門店擴展為三百人，很顯然，增加的這一百個人無疑中不斷地增加了企業(yè)的投入和成本。

第二，不斷的增加營銷的投入。在百度競價、在網(wǎng)絡營銷、在線下的展覽等等。很多的營銷費用的投入，令到企業(yè)的營銷費用率不斷的增加?？墒沁@個店長他要的就是營業(yè)額增漲，因為營業(yè)額的提成是他工資組成的重要部份，可是企業(yè)老板要的是利潤，很顯然，這個店長他所得到的利益是和老板得到的利益之間是矛盾的?？雌饋碛泄餐牡胤?，但最終的結果是矛盾的，因此這個門店最后發(fā)生了虧損，而店長的工資反而比過去大幅的增長。

企業(yè)的利潤卻在不斷的下滑，說明什么呢？

說明在薪酬設計當中沒有實現(xiàn)這個店長的利益和老板之間的利益趨同。

小結：底薪+提成的弊端

1、加底薪，增加的是固定成本，直接帶走利潤，而且如果底薪部分占比越大，還會降低員工的創(chuàng)造力。

2、加提成點數(shù)，雖然比加底薪要好一些，但在同等業(yè)績的情況下，公司的成本費用率會上升，相對而言利潤率下降，而且增加點數(shù)的激勵性有時效性，一般在增加的頭一兩個月有點效果，之后又會回歸過去和常態(tài)。況且加少了員工沒感覺，加多了企業(yè)吃不消。

作為老板我們應該如何避免這種現(xiàn)象發(fā)生？如何設計薪酬績效機制讓員工與老板利益趨同？

以我們輔導過一家學員企業(yè)的真實案例來解析：

2015年，我們到國內(nèi)的某個知名餐飲企業(yè)做指導。

第一餐在他家餐廳吃飯，感覺菜量特別大，我們?nèi)齻€人只吃掉了三分之一，我們跟老板說：“不要那么大份量，我們團隊就3個人怎么也吃不完，不要浪費”。老板說：“好，我和廚房說說?！?/p>

第二餐，飯菜的分量還是很大，我們又跟老板娘說了一遍，到了第三餐，菜量依舊還是很大，我們特意觀察了一下飯店其他顧客的菜量，也是很大。幾乎每一桌收拾時都會有菜吃不完，最終被白白浪費掉。

別小看這些吃不完的菜，在毛利不高又辛苦的餐飲業(yè)里，這些吃不完的菜的成本，如果企業(yè)能管控的好做到不浪費，就單憑這部分起碼能為企業(yè)每年剩下十幾萬的利潤。

于是我們在設計方案的時候，決定從廚師長開始做：

原來是固定工資8000元，門店的績效好壞與他的工資沒有關系，廚師長要想加工資也沒有渠道。調(diào)整后我們將他的薪酬做了全面的改變，讓你每個月都有機會加薪，而且不只一個加薪點，一共有8個加薪點，以后他只要做好這8個加薪點，就可以自己為自己加薪。那也就意味著，每月只要做的比過去好，一年也就有96次的加薪機會，收入也是無封頂?shù)摹?/p>

加薪方案的設計指標分析：

1、菜品銷售額

以后餐廳菜品銷售越好，你的收入就會越高，如：每個月超過指定的平衡點:800000元，每增加10000元獎勵5元，如果低于平衡點，你的收入也會對應減少，這個平衡點采用的是過去12個月平均值，也就是說只要你比過去做得好，就可以加工資了。

2、菜品成本率

以后餐廳每個月都會公布菜品的成本率，成本越低（當然不能低于*%）你的收入就會越高，現(xiàn)在行業(yè)水平是*%，而我們現(xiàn)在的平均值是*%，說明我們還有足夠的空間提升，如果你能做到行業(yè)平均值，你的工資能額外增加*元（測算數(shù)據(jù)給他看）。

3、人創(chuàng)菜品銷售額

人創(chuàng)銷售額=銷售額÷人數(shù)。也就是說，你要評估一下目前的銷售業(yè)績到底要用多少員工，每一個員工在企業(yè)是資本還是負債，你也需要對員工進行量化薪酬的改革，讓員工多勞多得，讓員工們搶著干活，而不是消極怠工，以后員工多少與你的收入也是有直接關系的。

4、退菜率

因為我們上菜速度慢，經(jīng)常導致客人等不及就要求退菜，這對餐廳來說就是一種極大的浪費。這是以前的平均退菜率，只要你能優(yōu)化流程、提前做好菜品的計劃，每天和服務員做好充分的點菜溝通，讓服務員充分地知道廚房的狀況，服務員就會和客人提前打好招呼，以降低退菜的機率。

5、菜品投訴次數(shù)

這個指標是告訴你，要關注菜品的質(zhì)量，要想提高銷售額，又想要降低成本和費用，如果沒有這個指標，就有可能為了短期的績效，而失去了未來持續(xù)的績效，未來的績效就是消費者對菜品的口碑，讓消費者持續(xù)喜歡我們的味道，這才是根本。

6、員工培訓

作為廚師長，自己的工作能力再好，也只是一個人的力量，作為管理者讓員工具備和自己一樣的能力，所以，管理者必須要對下屬進行培訓，提升團隊整體能力。

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和廚師長面談的當天晚上，我們吃的飯菜份量就變得剛剛好了，因為廚師長知道成本浪費和他工資有關系了，浪費越多他的工資就越低，節(jié)約越多，他的工資就越高。

KSF平衡點的選定

平衡點是KSF重要的支點，這個支點的一頭是企業(yè)的利益，另一個是員工的利益，而支點的核心兩個面是:產(chǎn)值+價值！平衡點是KSF設計的核心，也是最難的部分，這個也是最近很多企業(yè)老板加到我微信問到最多疑問點：掌握這個基本就掌握這個設計的60%了。

本文所講的：激勵性KSF薪酬績效模式實操內(nèi)容及案例，來自《績效核能》一書，書中詳細介紹了平衡點如何選定，K指標如何提取。想深入學習的，建議點擊以下鏈接購買！書內(nèi)附數(shù)十個行業(yè)案例，送獨家視頻學習資料。

總結：

沒有利益的趨同，就沒有思維的統(tǒng)一！老板要學會用機制，讓企業(yè)自動運轉(zhuǎn)，不要什么都親力親為，這樣就算累死自己，也不見得有好的結果。

對于這種模式，你有什么看法？歡迎留言評論或私信交流