導讀

經營企業(yè)的核心目標就是為了利潤。沒有利潤的企業(yè)怎么談未來！

員工薪酬越來越高，如何構建共贏的薪酬機制，讓員工收入和企業(yè)利潤同步增長？

隨著中國經濟的發(fā)展，職場員工的薪酬每年都在穩(wěn)步上漲，這是社會進步的標志，但對絕大數(shù)企業(yè)來說，薪酬增長的意味著人力成本增加，利潤下滑，經營陷入困境，企業(yè)陷入嚴峻考驗。

然后，對比發(fā)達國家的人均收入，你會發(fā)現(xiàn)，國內的平均薪資水平，其實還處于一個很低的水平。

在可以預見的未來，員工工資只會繼續(xù)穩(wěn)步上漲，這是大環(huán)境下不可逆轉的趨勢，與其坐以待斃，不如主動求變！

當前，很多企業(yè)的利潤正在遞減、消失，其中不少企業(yè)已經由過去的盈利走向虧損，靠吃老本、靠銀行輸血、甚至靠借貸苦苦煎熬。企業(yè)利潤到底去哪了？

企業(yè)利潤流失的六大主因：

1、營收減少。市場競爭加大，客戶選擇增多。營業(yè)收入是企業(yè)的生命線。

2、成本上升。生產過剩，原材料漲價，人工成本上升。成本應該控制在合理的范圍。

3、費用高企。租金漲價，費用開支增多。浪費肯定是一種可恥。

4、固定開支。傳統(tǒng)企業(yè)的固定性支出多，從租賃、裝修、購買設備到聘請員工，全都是固定費用。固定成本越高，企業(yè)的負擔和風險就越大。

5、無序分配。內部資源分配缺乏公平、高效的機制，要么過度分配，要么分配不公，有的地方浪費嚴重，有的方面激勵無力。企業(yè)的資源有限，必須合理分配，而且要向高價值的方面傾斜。

6、稅費負擔。企業(yè)各種稅賦、社保、國家規(guī)定的各種費用很高很重，企業(yè)承壓巨大。

我們經常說，沒有不想漲工資的員工，沒有不想多賺利潤的老板?？墒?，員工都漲了工資，不就增加了公司人力成本，相應就會減少企業(yè)經營收益嗎？！

如果用傳統(tǒng)的薪酬模式，員工和企業(yè)的利益確實會處于對立的局面，員工工資越高，企業(yè)利潤就越少。

但是，企業(yè)里有一種人——銷售，他的薪酬越高，老板越開心，因為那意味著他帶給了企業(yè)更高的價值。

所以真正的問題，不在于員工收入越來越高，而是員工的價值并沒有隨之提高。

假設一個保安，他今年的月工資是3000，如果因為他明年工齡增加了，所以月工資漲到了3100，但是工作內容還是一樣，那么我們可以確定地說，企業(yè)的用人成本，是確確切切的增加了，這種固定支出，并沒有帶來創(chuàng)造性價值。而越來越多的企業(yè)，正因為這種無意義無價值的加薪（對企業(yè)而言）被拖垮了。

因此，想要扭轉這種局勢，我們必須要打破原有的思維模式，重新構建企業(yè)和員工的利益關系。

如果說銷售的收入增加，對企業(yè)來說是良性增長，那么其他崗位是不是也可以以結果和價值作為薪酬的導向？

員工和企業(yè)之間，建立共同的利益分配機制，將對立轉變?yōu)楣糙A，將自私轉變?yōu)榉窒?，利益問題就能得到合理的化解，企業(yè)才能得到長久的發(fā)展。當老板與員工有了共同的目標與利益時，大家才是真正的合作伙伴。才能一起分擔、共同分享。

在統(tǒng)一了這種思維模式，我們再去做薪酬模式的時候，方向就明朗多了。

那么，員工工資應該怎么發(fā)？

馬云曾說過：加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求。那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值。

1、比過去做的更好。

2、能滿足新的更高要求。

3、崗位新增了價值點。

4、愿意做更多的事情。

5、能做出超出標準的結果。

6、能做到支持公司業(yè)績增長的價值。

7、價值貢獻超越我現(xiàn)在的薪酬。

8、可以解決企業(yè)更多更重要的問題。

不想加工資的員工不是好員工，因為這樣的員工可能沒有創(chuàng)造力。

不想給員工加工資的老板一定不是好老板，當資本失去人本基礎，靠什么飛！

所以，當員工提出加工資，企業(yè)要如此應對：

1、不要輕意答應為這樣的員工加薪。除非他能找出新的價值點或增值點。

2、不要等員工來找領導要求加薪。從人性與需求的角度來看，員工希望每年的收入都有增長，所以在員工提出加薪要求之前，公司已經做好了新年的預算和規(guī)劃。

3、從事件與問題中反省公司的激勵機制，最好的方法就是員工為自己干、自己加自己加薪。。

4、比這種事情更可怕的是，很多員工找到新的工作提出離職，即使你想加薪留人都變得不可能。所以，企業(yè)一定謀求突破和變革，分配機制不僅是股東的事，更是員工的事。

基于以上所有思維，所以員工薪酬模式應該這么做：

1.績效激勵分配法：KSF薪酬全績效模式，適用于管理層和一線崗位。

這是能體現(xiàn)管理者和企業(yè)共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，并在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節(jié)，這個模式分配的不是企業(yè)既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業(yè)進行價值交易，企業(yè)贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。

舉個栗子：

銷售經理，每月部門平均銷售額是100萬，那么我們選取100萬，作為平衡點，團隊每增加10萬銷售額，銷售經理可得1000元，若低于平衡點，每減少10，則減少500元。

2.量化薪酬設計：PPV模式，適合二線崗位和操作層崗位。

很多傳統(tǒng)的制造性企業(yè)，會給一線工人采用計件工資，一線工人能拿到多少錢，取決于自己生產結果。

這樣的“計件模式”其實同樣適用于很多的二線崗位，打破了傳統(tǒng)定編定崗來招人和付薪的模式，完全以工作量來招人和支付工資，推動員工從被動工作到主動工作，極大地提升了企業(yè)的人效，快速幫助企業(yè)減人增效加薪。

這樣的薪酬模式，還有一個好處：員工做任何事情，必須要對結果負責，沒有結果，將拿不到對應的產值工資。

就好比工人做不完一個工序或者產品，就不得產值。

舉個例子：

HR招聘專員，每成功招聘一個員工入職，并專注，可以獲得1000元產值，如果沒有完成，則不得錢。

每一個崗位，都可以有多個加工資的辦法，員工做出的價值越大，收入越高。

3.讓員工成為老板——合伙人模式。

未來的企業(yè)不是人才的競爭，也是合伙人模式的競爭。

合伙人，是一種讓員工既出錢更要出力，卻不改變公司股權結構，一起經營公司，分享公司利潤成果的模式。

合伙人分配激勵基本上都是以年度分配為導向，當然也可以算做成半年制度，它更多是以留住人才和激勵人才為主。

公司80%員工，都可以出錢，參與公司出讓的虛擬股份，并依據(jù)貢獻系數(shù)和出資比例獲得年終分紅。

相比起傳統(tǒng)的股份轉讓，合伙人模式更注重的是，員工所創(chuàng)造的價值。