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導(dǎo)讀：
很多職業(yè)經(jīng)紀(jì)人和核心的高管也面臨著同樣的問題：怎么去給員工漲工資？老板沒發(fā)話加薪誰敢去加員工的工資，工資不到位怎么去談激勵員工和留住員工。現(xiàn)在是很多員工蠢蠢欲動、離職的高發(fā)期，如果老板不漲工資，員工又要加工資，到底怎么做？
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在馬云阿里巴巴有一支神秘的團隊——阿里鐵軍。
其最核心的三板斧：第一板斧，招聘；第二板斧，培訓(xùn)；第三板斧，績效。
什么是阿里鐵軍的“271”制度？
“271”制度中的“2”，是指團隊中表現(xiàn)最好的20%，“7”則是占據(jù)團隊大多數(shù)的70%，而“1”是團隊中排在最末尾的1%
在日常管理上，一個團隊只要重點關(guān)注兩頭就可以了，也就是說要抓住“2”，解決“1”；中間的“7”，恰恰是不需要你花太多精力去管理的。
比如副總這個級別有10個人，也要很明確：誰是副總中最優(yōu)秀，表現(xiàn)最好的20%，誰是最差的10%。
晉升、獎勵、激勵都與“2”有關(guān)。在阿里，“271”中的“2”要拿掉整個激勵盤子的20%到50%。比如說一共有10個人，要獎勵10萬元，第一名、第二名就要拿掉10萬獎金中的4到5萬。
而“1”的獎金肯定不用談了，工資也不用加。如果給1還發(fā)獎金，加工資，就相當(dāng)于給全公司發(fā)出一個錯誤的信號。連最差的10%都有獎金，都要加工資，這還叫末位嗎？還叫最差的10%嗎？
不要把有限的資源放在最后的10%上。這10%就是下一步要處理的，當(dāng)然到底是一次10%就調(diào)崗或淘汰？還是等到兩次10%？阿里內(nèi)部是有兩個考核周期，最末位的10%才會進入淘汰。
當(dāng)然，獎勵和激勵是要有定量的。不能說，271排完了，等獎勵的時候，“2”和“7”和“1”卻是差不多的，那這樣“271”就等于白分。
1、根據(jù)崗位評價結(jié)果確定工資等級
將全公司崗位按照崗位重要性分劃為10個等級，簡稱“一崗十薪”。這是阿里巴巴考慮到由于各個員工業(yè)務(wù)技能差異，為了重點激勵優(yōu)秀員工，在職等不變的情況下，為優(yōu)秀員工提供工資上升通道。
2、根據(jù)“變崗變薪”原則，員工晉級則增薪，降級則減薪
3、得薪點評價法
根據(jù)員工目標(biāo)任務(wù)完成的情況，給與相應(yīng)的提成。干的多，則賺的多。
在馬云看來，工資應(yīng)該這么發(fā)：
1、給結(jié)果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）
2、三個人干五個人的活，拿四個人的工資
3、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求
4、那些沒有調(diào)薪的崗位，要先提升它的作用和價值
傳統(tǒng)薪酬模式：
缺乏激勵作用，無法調(diào)動勞動者的積極性，消極怠工。
就報酬多少而言，有薄待績優(yōu)者而厚待績差者之嫌，顯得有失公正。若不公平長期存在，則優(yōu)秀員工流失率會增加，留下的都是工作能力較差或者工作上進心不很強的的員工。
對平庸的員工來說，工資卻提高了，價值沒提升，只會增加企業(yè)成本，蠶食企業(yè)利潤。
固定加薪是滿足員工的權(quán)宜之計，但無法滿足員工長久，一些員工照樣是會選擇離職的。
固定加薪可以保障員工安全性，但安全感過了頭就是在助長安逸之風(fēng)，安逸之下無勇士。
員工收入增長幅度太慢，對有目標(biāo)有追求的優(yōu)秀員工來說，跳槽加薪更快。
案例
記得馬云曾經(jīng)說過：
那些沒有加工資的崗位是因為我看不到他們存在的價值。那么加了工資的崗位是因為公司對他們提出了更高的要求。馬云的看法很簡單，就是加工資更要加價值。如果價值不增長，只增加收入，結(jié)果就是企業(yè)的人力成本越來越高。而且，企業(yè)會逐漸失去給員工加薪的動力和能力。
所以馬云實行了薪酬全績效的模式，有能力的工資更高，沒能力的工資低也是理所當(dāng)然，那種混日子的員工直接被自然而然的淘汰。
當(dāng)然，KPI的考核制度一貫是臭名昭著，員工一聽到KPI三個字，往往是聞風(fēng)喪膽，談?wù)呱?。甚至有些職場老手已?jīng)習(xí)慣了這種提KPI主動上交錢的習(xí)慣，大部分的員工認(rèn)為KPI就是老板給他們下的套。
定薪的雙線價值法
1、當(dāng)下價值；
2、未來價值。
人的欲望永遠(yuǎn)都不會停止，所以企業(yè)要善于從雙價值維度來設(shè)計分配模式。
人力資源規(guī)劃的一個核心就是解決利益分配機制的當(dāng)下價值與未來價值的動態(tài)平衡。
當(dāng)員工收獲當(dāng)下的利益，其存在的欲望同時被未來利益吸引時，這樣的薪酬激勵才是長短相宜、遠(yuǎn)近兼收。
中小企業(yè)建議做高激勵性的KSF薪酬績效模式！今天也重點介紹一下這套模式設(shè)計和思路
對于目前很多企業(yè)成本高、利潤低的現(xiàn)狀，KSF薪酬全績效模式能高度關(guān)注到老板與員工的利益平衡，打破傳統(tǒng)薪酬的剛性痼疾，構(gòu)建激勵性、增長性、全融合的薪酬績效模式。
KSF與傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)的區(qū)別，如圖示：
KSF與KPI的區(qū)別
1）傳統(tǒng)的KPI更多的是一種績效評價的工具；KSF關(guān)注價值分配，是實現(xiàn)員工薪酬與其所創(chuàng)造價值高度融合的一種高效的落地工具。具有更強的激勵性和驅(qū)動力。
2）從員工層面來說，KPI更像是一種管理約束工具；KSF是則賦予了員工經(jīng)營者的理念思維，人人都是個人價值的經(jīng)營者，解決了員工工作動力來源的問題和加薪訴求的滿足
總結(jié)：
.KSF不同于傳統(tǒng)KPI式考核，他將員工的薪酬同價值進行全面的融合，讓員工不再為老板打工，而是為自己而做。
.KSF能快速使員工由管理者變?yōu)榻?jīng)營者，和老板的思維、利益實現(xiàn)高度統(tǒng)一，從而快效的推動企業(yè)利潤增長。
.KSF在員工收入增加、企業(yè)利潤增長之間找到平衡點：
1.）既要讓員工對個人收入有安全感，又能獲得不斷增加收入的機會。
2.）既要讓員工有不斷加薪的機會，又不致于增加企業(yè)的成本和負(fù)擔(dān)。
3.）既要讓員工接受，又讓老板認(rèn)可。
4.）既是一份加薪方案，又是一套改善計劃。
5.）沒有比KSF更強的系統(tǒng)。
KSF是國內(nèi)目前唯一一個增加員工收入、又不增加企業(yè)成本的薪酬模式，解決企業(yè)考核的難題！幫助企業(yè)留人激勵人、快速搭建一套系統(tǒng)的激勵機制！
對于不同層級的員工，建議設(shè)計激勵性薪酬解決方案
（1）高層：KSF+年薪制+股權(quán)激勵。以KSF價值管理為導(dǎo)向，結(jié)合年薪制模式。以價值為指向，以結(jié)果為導(dǎo)向，以多次分配為方向，全面調(diào)動員工狀態(tài)，實現(xiàn)績效快速改善。
（2）中層：KSF+產(chǎn)值+超價值/剩余價值再分配。主要以KSF價值管理為導(dǎo)向，結(jié)合產(chǎn)值量化。
（3）基層（一線崗位 ) ：產(chǎn)值+計件/提成+內(nèi)包+KSF。
基層（二線崗位）：PPV+KSF。主要以個人產(chǎn)值量化為導(dǎo)向，結(jié)合價值管理。
今天重點介紹一下:KSF薪酬全績效模式：最適合企業(yè)高管、核心員工、銷售的薪酬模式
這是一種最能體現(xiàn)管理者和企業(yè)共贏的模式，最適用于管理者和一線員工銷售等崗位。
KSF模式分配的并非企業(yè)既有利潤，而是一種超價值的分配。要求管理者拿出好的結(jié)果、效果與企業(yè)進行價值交易，管理者員工贏得的是高收入，企業(yè)獲得的是高績效，從而實現(xiàn)共贏。
一句話來說，就是員工和企業(yè)都能賺錢。
KSF案例：為什么銷售經(jīng)理也開始關(guān)注公司利潤？
如果他的薪資是底薪+提成的模式，那他會認(rèn)為只有業(yè)績與他有關(guān)，其他成本、員工流失等等都跟他沒關(guān)系。
為了更高的薪資，他會要求公司幫忙提升他的業(yè)績，比如降低價格，增加廣告費用，招聘新員工等等。
而采取KSF模式之后，他會自己想辦法去解決這些問題。
店長原月薪為5000元，首先把他的固定工資部分降低，拿出4000元作為KSF工資，并把他分?jǐn)偟?-8個指標(biāo)。
員工只要達到了平衡點（年度平均數(shù)據(jù)），就可以全部拿到這部分K工資，如果超過了平衡點，就有獎勵，上不封頂，沒達到平衡點，就少發(fā)一些，但下限是有度的，以保證員工的安全感！
根據(jù)平衡點和各指標(biāo)的數(shù)據(jù)確定薪酬方案
實行KSF模式后，在平衡點（平衡點：根據(jù)歷史數(shù)據(jù)或員工和老板協(xié)商得來的，員工和老板都認(rèn)可）的基礎(chǔ)上：
在平衡點的基礎(chǔ)上：
1. 營業(yè)收入每增加5000元，獎勵x元，每減少5000元，少發(fā)y元；
2. 利潤額每多1000元，獎勵a元，每少500，少發(fā)b元；
3. 人創(chuàng)營業(yè)額，每多400，獎勵c，每少400，少發(fā)c元；
4. 培訓(xùn)員工，每多培訓(xùn)一個小時，獎勵m，每少一個小時，少發(fā)n元。
5.。。。。。。。這樣做有什么好處呢？
對員工來說，
我做的每一項有產(chǎn)值的事情都可以得到相應(yīng)的薪資回報
做的越多，得到的越多，那我自然愿意去干
薪資是由數(shù)據(jù)說話，這樣也就避免了有關(guān)系的人拿的更多的不公平現(xiàn)象
對企業(yè)來說，
員工有了工作動力之后，對企業(yè)的利潤貢獻也會更大
避免了養(yǎng)“閑人”的情況
員工在別的地方拿到更高薪資的可能性降低，企業(yè)人才流失率也會減少
企業(yè)【薪酬績效機制】出了問題。如何解決分錢薪酬問題，學(xué)會分錢？
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