經(jīng)歷了開篇比較枯燥的對新零售的觀點(diǎn)描述，本期開始會給大家更多的干貨內(nèi)容。希望大家喜歡。
開篇提到，新零售的核心是效率，效率是一種思維模式。道理每個(gè)人都懂，但是如何應(yīng)用又是另外一回事。要想把它變成自己的東西，必須要了解走在前頭的人他們是怎么做的。當(dāng)你知道他們的邏輯以后，新零售模式就不再神秘。這一期就分析一下智慧零售的那一丟丟。
在研究智慧零售之前，我們先來分析傳統(tǒng)零售模式的來源和成功的原因。中國的市場經(jīng)濟(jì)經(jīng)歷過幾個(gè)階段：
1.商品為王
改革開放之前，中國是商品為王的時(shí)代。那時(shí)候消費(fèi)者的需求是非常的簡單的。因?yàn)樯唐菲毡槎倘?，沒有足夠的條件讓消費(fèi)者進(jìn)行選擇。只要你有商品就會不愁賣。有一句話可以很形象地形容那時(shí)候的市場環(huán)境：“裝進(jìn)筐里就是菜”。在小編的記憶中，直到1990年我讀小學(xué)之前一直都是這樣的市場環(huán)境。
隨著市場經(jīng)濟(jì)的推動(dòng)，商品變得多起來了。人們學(xué)會了對比，用比以前更低的成本達(dá)到與過往同樣的目的成為了一種新的需求，商品變得比以前難賣了。企業(yè)的成本一部分被迫轉(zhuǎn)移到競爭中。零售行業(yè)舊的解決方案已經(jīng)不再適合當(dāng)下消費(fèi)需求第一次呈現(xiàn)了。
2.渠道為王
新的企業(yè)越來越多，競爭也逐漸大了起來。開拓新的銷路成為當(dāng)時(shí)企業(yè)提效的主要方式。一方面市場規(guī)模從地方放寬到全國，同時(shí)建立或者尋找零售商曝光自己的商品。渠道的重要性越趨明顯。這正標(biāo)志著市場正式邁入渠道為王的時(shí)代。這個(gè)時(shí)代，渠道擴(kuò)張就是企業(yè)提升經(jīng)營效率多做的那一丟丟。
3.營銷為王
漸漸地，渠道資源被搶占得差不多了，而基于過往市場發(fā)展的歷史原因，同質(zhì)化商品在市場中已經(jīng)開始變得泛濫了。而商品之間的對比成本比過去大幅下降，消費(fèi)者隨隨便便在一個(gè)終端門店都可以輕易實(shí)現(xiàn)一定范圍的價(jià)格和質(zhì)量對比。如何讓自己的產(chǎn)品得到更多的消費(fèi)者認(rèn)可，在同行中脫穎而出成為了企業(yè)的痛點(diǎn)。廣告需求激增也帶動(dòng)了整個(gè)廣告業(yè)的蓬勃發(fā)展。市場也正式變成營銷為王的時(shí)代。在這個(gè)時(shí)代，營銷就是企業(yè)提升經(jīng)營效率多做的那一丟丟。
4.電商為王
再往后發(fā)展，“萬能的淘寶”出現(xiàn)了。商品選擇變的更為便捷方便。而且還不受天氣和服務(wù)半徑影響，商品對比的成本變得更低。隨著消費(fèi)習(xí)慣的改變，消費(fèi)者更傾向于效率更高，更便捷的電子商務(wù)。市場也進(jìn)入成電商為王的時(shí)代。這時(shí)候，先別人一步把網(wǎng)店開起來搶占電商紅利成為了當(dāng)時(shí)企業(yè)提升經(jīng)營效率多做的那一丟丟。當(dāng)然，擁有超前戰(zhàn)略眼光的企業(yè)家并不多，很多老板沒有預(yù)判到消費(fèi)者習(xí)慣從實(shí)體轉(zhuǎn)向電商的改變趨勢。結(jié)果被市場淘汰了。百麗退市就是這個(gè)階段開始埋下的伏筆。
5.新零售為王
隨著電商平臺越來越多，并且完成了一輪自然淘汰以后，電商的天花板越來越明顯。電商紅利已經(jīng)消失了。舊的解決方案已經(jīng)不再適合當(dāng)下的消費(fèi)需求了。同時(shí)，因?yàn)樾畔⒌耐该?，消費(fèi)者對比的成本再次降低。大量高品質(zhì)低成本的產(chǎn)品陸續(xù)問世欲和老牌企業(yè)分一杯羹。傳統(tǒng)企業(yè)積累的優(yōu)勢已經(jīng)越來越不明顯，他們覺得生意越來越難做，東西越來越難賣。寶潔發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)失去了市場統(tǒng)治力了，百麗開始要通過關(guān)店來降低風(fēng)險(xiǎn)了……舊的解決方案已經(jīng)不再適合當(dāng)下消費(fèi)需求的現(xiàn)象再一次被體現(xiàn)出來。競爭環(huán)境進(jìn)入了白熱化，走在前面的企業(yè)擔(dān)心被后來者超越，后來者也尋找生存發(fā)展的籌碼。需要脫穎而出，就必須找到比以往效率更高的商業(yè)模式。相信百麗如果能夠及時(shí)找到癥結(jié)所在，一定會迎來第二波高潮。
那解決方案應(yīng)該怎么找呢？小編不是什么理論專家，所以只能夠提供一些自己梳理的、有限的理論模型幫助大家：SCPT（優(yōu)勢、競爭、痛點(diǎn)、趨勢）模型。
先把現(xiàn)有的業(yè)務(wù)邏輯清楚梳理出來，每個(gè)流程要盡可能細(xì)化。然后在任意兩個(gè)環(huán)節(jié)的交互環(huán)節(jié)中套用SCPT模型就可以幫助大家挖掘出提升效率的辦法。先解釋一下什么是SCPT模型。SCPT是四個(gè)不同的層面，分別是：
S（Superiority）優(yōu)勢：分析企業(yè)自身的優(yōu)勢項(xiàng)目。包括強(qiáng)項(xiàng)是什么，可用資源有哪些，有哪些領(lǐng)域的人才和團(tuán)隊(duì)等。
C（Contend）競爭：再分析對手們在做什么自己是沒做的。他們模式的優(yōu)勢是什么。然后參與進(jìn)去。保持一顆謙卑的心，不拒絕任何可能性。因?yàn)榇嬖诒赜械览?，別人走通的地方可以讓自己少走彎路。當(dāng)然，只要有就行。因?yàn)槟愕母偁廃c(diǎn)不是這里。
P（Point）痛點(diǎn)：人的欲望是無限的，不管什么時(shí)候，消費(fèi)者總會還有一些痛點(diǎn)是沒有得到解決的，每個(gè)未被解決的痛點(diǎn)都將是突破口。
T（trend）趨勢：小米創(chuàng)始人雷軍曾經(jīng)有一句名言：站在風(fēng)口，豬也能飛。風(fēng)口可以是政府的政策走向，可以是新科技的問世，也可以是網(wǎng)絡(luò)熱潮。只要能引起消費(fèi)者關(guān)注的點(diǎn)都能夠成為新模式的助燃劑。
S分析的是底蘊(yùn)、是本金，是保持領(lǐng)先于對手的基礎(chǔ)；C是自己不存在比對手多出明顯缺點(diǎn)的保證，是不被趕超的保障，；P是讓自己再次領(lǐng)先（趕超）對手的機(jī)會點(diǎn)；T是讓自己拋離對手的助力。
下面正式開始通過上面SCPT模型解密智慧零售，揭開百麗集團(tuán)升級智慧零售之后就馬上能夠創(chuàng)高峰的原因。
零售業(yè)的核心業(yè)務(wù)邏輯
零售環(huán)節(jié)的核心業(yè)務(wù)邏輯其實(shí)是非常簡單的，哪怕你是百麗也不例外。根據(jù)SCPT模型來拆解。說不定還可以推導(dǎo)百麗還有哪些提升空間呢。馬上開始：
1. 從籌備到開店環(huán)節(jié)。
S：四十年的品牌發(fā)展歷程；經(jīng)歷了兩到三代人的消費(fèi)者更替；擁有28個(gè)鞋類品牌，10個(gè)體育品牌的自有或代理權(quán)；連續(xù)13年霸占中國女鞋銷售榜榜首……以上種種意味著百麗擁有高度的消費(fèi)者認(rèn)知優(yōu)勢；在選品策略與資源領(lǐng)域擁有極其豐富的經(jīng)驗(yàn)。
C：大部分的對手都選擇電商為自己的主力市場。電商的購物流程要更高效快捷，且不存在實(shí)體門店的服務(wù)半徑瓶頸。多個(gè)供應(yīng)商共同培養(yǎng)一個(gè)渠道，這個(gè)渠道成為消費(fèi)者關(guān)注的下一個(gè)風(fēng)口的幾率是非常高的。
P：籌備到開店中間沒有消費(fèi)者參與，因此這個(gè)環(huán)節(jié)不討論消費(fèi)者痛點(diǎn)。但是百麗自身在這個(gè)環(huán)節(jié)中卻存在很大的痛點(diǎn)。以實(shí)體為核心的模式對門店數(shù)量規(guī)模的要求非常的高。選址在實(shí)體行業(yè)中又很關(guān)鍵，況且百麗的品牌又那么多，要同時(shí)滿足多品牌的數(shù)量和規(guī)模需求要求更高。而選址必須是要人去完成的。人為的判斷會存在很多的不確定因素。因此資產(chǎn)過重導(dǎo)致的資源耗散就是百麗在開店環(huán)節(jié)最大的痛點(diǎn)。
T：輕資產(chǎn)是企業(yè)發(fā)展的趨勢。O2O、社區(qū)營銷、前置倉等都是資產(chǎn)輕量化的趨勢。
綜合上述，從籌備到開店環(huán)節(jié)，適合百麗的新零售模式可以是：
(1) 減緩實(shí)體店開店與發(fā)展的節(jié)奏，戰(zhàn)略重心從實(shí)體逐步往電商轉(zhuǎn)移，兩條腿走路。
(2) 重新調(diào)整實(shí)體店的戰(zhàn)略定位，從過往的展示與銷售作為首要職能的門店調(diào)整為體驗(yàn)與服務(wù)為主，銷售展示為輔的前置倉。
2. 從完成開店到推廣環(huán)節(jié)上。
S：多年的傳統(tǒng)媒體推廣經(jīng)驗(yàn)積累了得出了一套適合自己的提升推廣ROI的方法；雄厚的資本實(shí)力和市場預(yù)算讓擴(kuò)充推廣渠道的試錯(cuò)變得很簡單。
C：對手都圍繞著新媒體、自媒體平臺進(jìn)行推廣和造勢，各種網(wǎng)紅爆品相繼問世。這點(diǎn)正好是百麗欠缺的地方。
P：對于廣告，不形成覆蓋吸引到的關(guān)注是很有限的，形成覆蓋的廣告投入的費(fèi)用又特別的高。而且無差別的廣告展示會造成廣告成本的耗散。有沒有一種方式可以同時(shí)滿足高關(guān)注，高精準(zhǔn)又低費(fèi)用的需求呢？有！做過推廣的人都知道，不管是傳統(tǒng)媒體還是新媒體，轉(zhuǎn)化成本都是非常高的。而在轉(zhuǎn)化之前還有認(rèn)知成本，到店成本等等在努力提高你的轉(zhuǎn)化成本。既然你愿意把費(fèi)用投入在媒體投放中，為什么不考慮直接把錢投入到消費(fèi)者自己上呢？要知道這個(gè)信息年代每個(gè)人都是自帶流量的。會員看了廣告就給錢/到店再給錢/消費(fèi)再再給錢/拉新了再再再給錢……當(dāng)看廣告和到店（包括網(wǎng)店和實(shí)體店）變成一種習(xí)慣的時(shí)候，你已經(jīng)無需擔(dān)心轉(zhuǎn)化的問題了。而且好鋼全都用在刀刃上，這種推廣說不定更有效呢。當(dāng)然，小編只是簡單粗暴用大家易懂的方式描述而已，真正操作還需要結(jié)合實(shí)際情況，把握每個(gè)環(huán)節(jié)的度。里面還是有很多技巧的。
T：隨著生活質(zhì)量的提升，過往消費(fèi)中大部分的需求都已經(jīng)被得到滿足。新的需求逐漸往差異化、個(gè)性化方向轉(zhuǎn)移。而通過VR技術(shù)，是可以讓以往高成本幾乎不可能實(shí)現(xiàn)的虛擬試鞋、定制鞋成為可能。當(dāng)黑科技成為現(xiàn)實(shí)后，前期一大波人會因?yàn)楹闷娑鵂幭囿w驗(yàn)。新鮮感過后，一方面事件營銷的目的已經(jīng)達(dá)到了，另一方面說不定下一個(gè)黑科技也準(zhǔn)備要上世了。
綜合上述，開店以后到推廣階段適合百麗的新零售調(diào)整可以是：
(1) 優(yōu)化傳統(tǒng)媒體的部分的投入，只保留ROI相對較高的部分。把富余的預(yù)算投入到新媒體的投放中。
(2) 調(diào)撥一部分的推廣預(yù)算，針對特定群體如曾經(jīng)購物過的會員作為關(guān)注的獎(jiǎng)勵(lì)、到店的獎(jiǎng)勵(lì)和拉新的獎(jiǎng)勵(lì)。
(3) 加速新技術(shù)的結(jié)合，讓購物體驗(yàn)和個(gè)性化服務(wù)成為拋離對手的其中一個(gè)重要壁壘。
3. 推廣到產(chǎn)生認(rèn)知的階段
S：傳統(tǒng)的推廣模式非常簡單粗暴。只有是否看到廣告這一點(diǎn)是投放方可控的。其他如對象是否目標(biāo)群體、對象的行為習(xí)慣、對象身處的環(huán)境等等都無法有效控制。對于百麗來說，四十年的沉淀積累了超級龐大的用戶群體，只要百麗想做，這些數(shù)據(jù)都是可以輕易手機(jī)過來的。把用戶的行為習(xí)慣和偏好等數(shù)據(jù)收集起來。大數(shù)據(jù)的雛形就已經(jīng)有了。
C：同行的主力戰(zhàn)場普遍在電商，電商平臺都會有類似數(shù)據(jù)魔方的工具。他們對數(shù)據(jù)已經(jīng)玩得很溜了。通過對數(shù)據(jù)的分析可以輕松對用戶進(jìn)行畫像分析。如果結(jié)合百麗門店在線下獲取到的數(shù)據(jù)。只要數(shù)據(jù)一打通，消費(fèi)者就等同于裸體呈現(xiàn)在你面前。
P：在信息泛濫時(shí)代，電信騷擾、廣告騷擾幾乎困擾著每一個(gè)人。只要展示的內(nèi)容不能契合消費(fèi)者的關(guān)注點(diǎn)，那再好的廣告也變成了騷擾。因此不管是出于降低轉(zhuǎn)化成本提升轉(zhuǎn)化率的考慮還是降低品牌增加黑粉風(fēng)險(xiǎn)的考慮，精準(zhǔn)投放才是最合適的。而精準(zhǔn)源自于消費(fèi)者數(shù)據(jù)。
T：早在1978年美國得克薩斯州立大學(xué)社會學(xué)教授馬科斯?費(fèi)爾遜（Marcus Felson）和伊利諾伊大學(xué)社會學(xué)教授瓊?斯潘思（Joe L. Spaeth）已經(jīng)提出了共享經(jīng)濟(jì)的概念。雖說目前中國做共享的企業(yè)現(xiàn)在發(fā)展得也不怎么樣。這是因?yàn)楣蚕砥髽I(yè)把市場對新模式的新鮮感錯(cuò)判成常態(tài)化需求了。加上資本在背后施加的壓力讓企業(yè)無法穩(wěn)扎穩(wěn)打。而且本身共享經(jīng)濟(jì)的核心是物。缺乏對物產(chǎn)生認(rèn)可的前提下，共享企業(yè)戰(zhàn)無不勝的時(shí)期就只能是新鮮感冷卻之前。最多能讓項(xiàng)目方坑一坑投資人的錢而已。但是百麗不一樣，旗下品牌已經(jīng)擁有非常高的認(rèn)知度。如果把共享鞋子定位為市場推廣動(dòng)作和會員增值服務(wù)，穩(wěn)扎穩(wěn)打開展鞋子共享。再結(jié)合區(qū)塊鏈技術(shù)解決責(zé)任溯源的問題，相信這樣發(fā)展下去很有可能變成另一個(gè)營收點(diǎn)。
綜上所述，推廣到產(chǎn)生認(rèn)知的階段適合百麗的新零售調(diào)整可以是：
(1) 通過組織市場活動(dòng)，把線下的會員數(shù)據(jù)集中起來，建立線下消費(fèi)者數(shù)據(jù)庫。再結(jié)合電商部分的大數(shù)據(jù)對用戶進(jìn)行畫像分析。
(2) 根據(jù)用戶畫像，研究消費(fèi)者的行為習(xí)慣和行為共通點(diǎn)并對其進(jìn)行分類，針對不同類別的消費(fèi)者制定差異化的投放計(jì)劃和曝光對應(yīng)的廣告內(nèi)容。
(3) 對會員展開鞋子共享需求的調(diào)研，摸索開展鞋子共享的業(yè)務(wù)。前期項(xiàng)目不以盈利為目的，穩(wěn)扎穩(wěn)打把模式走通了再大規(guī)模投入。
我們不求用某種方式就可以解決100%的問題，只要這種方式能夠解決70%的困惑，我覺得就是有意義的。希望我的SCPT模型能夠幫助到大家。今天就先到這里，下一期繼續(xù)分享百麗新零售后面的戰(zhàn)略可能。請繼續(xù)關(guān)注。
下期繼續(xù)：解剖新零售——智慧門店的一丟丟（百麗鞋業(yè)下）
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